教師，以教育為生的職業。這個職業是人類社會最古老的職業之一。按照法律法規和行業規范，在規定的時間節點內，根據學校設施條件和個人職稱專業，安排學生入座、發放學習資料、備課授課、批改作業、引導輔導幫助學生學習、組織聽課練習，組織考試、傳授科學文化， 以下是為大家整理的關于幼兒園教師十要十不要5篇 , 供大家參考選擇。
幼兒園教師十要十不要5篇
教師師德行為規范十要十不要
1、要全身心地投入本職工作，不要敷衍了事，得過且過。
2、要認真學習，刻苦鉆研，不要不學無術。
3、要面向全體幼兒，不要偏愛。
4、要促進幼兒身心和諧發展，不要只抓一項，忽視其他。
5、要保教結合，互相滲透，不要重教輕保或重保輕教。
6、要尊重幼兒、愛護幼兒，不要體罰或變相體罰幼兒。
7、要為家長排憂解難，不要利用家長為自己謀私利。
8、要謙虛謹慎、團結協作，不要互不服氣，說三道四。
9、要衣著整潔美觀，便于工作，不要穿奇裝異服。
10、要禮貌待人，舉止端莊，不要言行粗俗隨便。
師德師風十要十不要
一要愛國守法、依法執教，不要違規違法、擾亂秩序；
二要勤懇敬業、志存高遠，不要工作松懈、不求上進；
三要熱愛學生、教師育人，不要漠視學生、麻木冷漠；
四要嚴謹正派、為人師表，不要作風漂浮、敷衍塞責；
五要加強修養、廉政從教，不要有償補課、見利忘義；
六要開拓創新、奮勇爭先，不要固步自封、工作消極；
七要崇尚學習、精研業務，不要因循守舊、不學無術；
八要遵守紀律、顧全大局，不要自由散漫、各自為政
九要語言文明、舉止大方，不要粗陋庸俗、指責訓斥；
十要團結協作、謙虛謹慎，夜郎自大、驕傲自滿；
十要十不要
“Right”就是正確，“Wrong”就是錯誤。胡總書記講“八榮八恥”，今天我講一下“十要十不要”。我在企業里工作的這段時間，與在座各位有著或長或短的相處和磨合，我能感覺到大家身上的閃光點，這些時常令我感覺到與你們共事非常自豪。但有的時候又很上火，就是因為這十不要里面有太多不要做的東西卻有人做了。
第一，我們要科學計劃，不要和尚撞鐘。
我們現在普遍欠缺的是計劃能力，和尚撞鐘是干一天算一天，今天鐘沒撞爛，我還是和尚，每天到點我都去撞一下，這種做法缺少追求。關于科學計劃，我在不同時間、不同場合中教過大家很多次，尤其是我們做年度經營計劃的時候，反復強調如何來做這個計劃。做任何事情首先都要有周密的計劃，例如今天下午又正式傳達我們要制定明年的經營計劃，這個經營計劃要怎么去做呢？首先，我們肯定要有周密的計劃，根據計劃推導出目標。然后按照這個目標，按照計劃去堅決地執行。在執行過程中，再循環的修正。過程中如果遇到了問題，就需要我們用自己的毅力和勇氣去克服、去改變。在工作習慣和時間管理方面，我們要做好，甚至是要準備一些多管齊下的工作方法，去確保計劃和目標的最終實現，而不是一條路走到黑。我們現在做經營計劃，有一些計劃內容我聽了之后根本無法表態，因為這個計劃根本就不科學。什么樣的計劃才叫科學，就是即使在執行中哪怕遇到了主觀和客觀的問題，受到了影響要改變它都不要緊，但在你出臺計劃的這一天，它必須是合情合理的。而不是我提出幾點質疑，你卻沒有合理的解釋，這樣的計劃就是不科學的。尤其是做房地產開發項目，計劃的重點就是要把握好幾個重要的時間節點。凈地是一個時間節點，凈地之后要辦手續，不凈地就沒有土地證，所有手續都等于零。手續辦理完畢、“四證”齊全可以開工是一個時間節點，正負零是一個時間節點，封頂是一個時間節點，竣工是一個時間節點。從營銷這條線上講，認購開始是一個時間節點，取得銷售許可證是一個時間節點，交房是一個時間節點，這些時間節點一定要很好的貫穿在我們的計劃當中。有時候恰恰是這幾個重要的時間節點我們沒去研究透，沒去把握好，導致做出來的東西根本就不科學，就得推翻重做。
第二，要求真務實，不要表面浮夸。
制定出科學的計劃，目的是為了去實現。實現的過程要求真務實，要說真話，不說假話。要說有把握的話，不要說自己心里都沒有數的話。尤其是對一個決策者來講，更不能這么做。今天下午1點我們開了沈陽兩個項目的例會，左岸項目計劃這個月底拿到除擋光部分以外樓盤的銷售許可證。今天是18號，這計劃有沒有可能實現？回頭看本周工作總結里還寫著建立樓盤表呢，所以可以斷定，根本不可能！如果總是空喊計劃，然后做不到，這就不是求真務實。沈陽的經典生活項目在制定一期銷售合同的時候，在會議上我特意提出關于報竣的事項，一定要和合同約定的辦理產權時間綜合考慮。對于這個問題，去做沒做認真地研究，向沒向有關政府部門去求證、去落實？然后就輕易地得出一個結論——可以分期報竣。截止到今天，會議上我再問是個什么結果，結果說要等整個項目全做完才能夠報竣。那意味著什么？這個項目做完最快也得明年年底啊！我們和客戶合同中約定的三個月的產權辦理時間在11月份就到期了，這延期一年的時間怎么辦？產生的損失誰承擔？這是求真務實的態度嗎？咱們做企業、做項目，這是多大的資金，多大的經濟損失？多大的責任？我們在企業文化當中，關于工作作風的要求就是求真務實、只爭朝夕。目的就是讓大家說真話，辦實事，千萬別搞浮夸。自己心里沒有把握，你就別輕易去做決策。
第三，要融會貫通，不要因循守舊。
大家在錦聯工作的時間或長或短，也分別在以往的企業和崗位上積累了一些經驗，也受到了一些條條框框的制約和影響。融會貫通是非常重要的，在融會貫通之前，一個人的基礎就是得勤于思考，這個人才會變得有悟性。大家都喜歡和有悟性的同事一起共事，和這樣的人干活不累。有的人就不行，你怎么點撥他，他都搞不明白。甚至同樣的一類問題，我們有過一次比較成功的處理方案或者一次慘痛的教訓，但今后遇到同樣一類的問題仍然不會處理，這就是不會融會貫通。工作中一定不能因循守舊，要靈活多變。
第四，要敢于承擔，不要是是而非。
今天在座的各位都是高管，對于這個課件，大家可以回去選取適合中層干部或員工的內容也搞一次培訓，但是我講的內容都是適合于你們的。敢于承擔什么？就是你們肩負的責任。因為你們有了這樣一個職位，所以你就有了這樣的責任，我最受不了不敢承擔責任。在我們的工作中，不敢承擔責任體現在兩個表象上。第一個表象是批文件，意見寫得基本上是批不批都一樣，再就是寫個“閱”字，簽個名。特別是公司起草的合同，我和劉總在批合同的時候一貫都是明確寫上“同意”或者“不同意”。我們是給一個項目做合同，項目總經理居然在簽字欄寫了個“閱”，我就看不懂這個“閱”是什么意思，就缺你看一眼嗎？顯然不是。簽批流程是讓你看完了表明態度到底是“同意”還是“不同意”，不同意就研討、修改，這些都是一種不敢承擔的表象。我在簽署意見之前都會仔細查看你們若干人等的意見，我希望從這次會議以后，只要給各級領導傳閱審批的文件，你們不要再有一個“閱”字，因為我確實不明白你們的意思。第二個不敢于承擔就在一些重大問題上。對于這些問題，特別是一些技術上的問題，包括工程、營銷等等一些問題都屬于技術性問題，它不屬于大是大非的原則問題。對技術問題更要敢于承擔，不能最后沒有明確意見，見風使舵。知道集團說是這么干，你馬上就會舉出干的道理。集團說不能那么干，你又馬上就有不那么干的理由，甚至可以舉出很多自己下屬的言論、想法為例來解釋這些問題，我覺得這種做法非常說不通。公司聘請你當總經理，你是什么意見什么態度，這些做法根本上就是逃避責任。尤其在一把手的崗位上，沒有這種敢于承擔的勇氣，我覺得你就不太適合在這崗位上做。因為只有敢于承擔，你才能對你做出的決策和判斷負責任，要負責任就會認認真真地做好前期大量的準備工作，而不是信口開河。對不敢于承擔的是是而非，說白了就是不敢承擔責任，各位高管尤其是一把手今后在這個問題上必須要徹底轉變。
第五，要堅決執行，不要亡羊補牢。
管理總部如何看待項目公司、項目部，如何看待這個團隊，體現在兩個層面上。首先是執行怎么樣，其次是自己發揮怎么樣。我們有的團隊，自己發揮發揮不出來，但是不執行集團的命令，或者不能堅決、到位的執行，我看倒是它的特長。“堅決執行”是一個原則性的問題，這條做不到，堅決不行。有時候會議上我話說得都很重：“這樣做就不如不做了，別干了！”你想一個樣，他想一個樣，那最后還要管理總部干什么？你們自己發揮就行了。企業是堅決不能允許這種現象存在的，都那么干企業就亂套了！對這方面出現的問題，必須要嚴肅處理。不能說我不執行，事情就這么過去了。也不能說羊圈壞了，羊丟了，然后我把羊圈補上就完事了。這種事情在寓言故事里可以出現，在我們管理工作中千萬不要出現。羊都已經丟了，你補它還有什么用？你還剩多少只羊？
第六，要講求原則，不要自亂家規。
講求原則和自亂家規是兩個完全對立的課題，通過實踐發現，自亂家規的是誰？只能是高管。基層員工不僅沒有這個膽量，而且他受上級領導，是上級讓怎么做就怎么做，所以自亂家規的往往就是我們高管。今年我們處理過類似的問題，當時在管理總部的會議上我就指出，發現了問題，首先要看是不是我們的管理不規范不完善。如果是因為管理不規范，即使這個事情做得不對，那也只能是批評而不是處罰，因為企業本身無章可循。結果一看規章制度卻明確寫有相關的規定要求，并且恰恰是制定規則的人去破壞了規則，這肯定就不行了，必須要嚴厲處罰。不處罰我們制訂制度還有什么用？每年還要花費大量的精力去修訂。我們現在的制度已經是最簡單的，我一貫崇尚簡單式的管理，把繁瑣的東西簡化。不能像萬科做的制度那樣，光一個產業化裝修做了多少個條例，多少個守則，可能記住嗎？我們的制度就簡簡單單那么幾個重要的條款，違反制度是因為記不住還是裝作不知道呢？該講求原則不講求，這么下去你的團隊能不能按照規章去做？我看不能。因為大家都看到了，員工的眼睛是雪亮的，我們的企業帶頭人帶頭不執行規定，其他人又會怎么樣呢？
第七，要互助互信，不要封閉自守。
團隊在一起，我最高興看到一種境界，就是不用我去安排就能互相配合去做事。我每天最費嗓子的事是什么？總是在安排某個人、某個部門去跟某個企業針對某個事項進行溝通。那么是這些問題當事人自己都不知道去做嗎？我想不見得。有的人懶的去做，拋開自不自覺的角度，有的人是愿不愿意做的問題。這就是我要說的在相互信任的基礎上相互幫助，合作共贏的概念。大家每個人都知道，說這個人不錯，我就愿意和他多講兩句話。這個人大家都挺煩他的，都躲著他，工作上必須得有接觸沒有辦法，領導要求我就得去。我把該說的說完了就完了，我不管什么結果，反正我話說到了，責任也落不到我頭上。大家每個人都會有這樣的經歷和體會，我希望大家每個人、每個團隊和企業都成為大的團隊當中，大家都樂于積極主動地去幫助你、支持你、配合你做一些事情。怎么樣才能成為這種情況，不去成為大家不情愿的那種情況，要多從我們自身去找原因，不要太封閉。這種我們在團隊合作中遇到的問題，實際上就有幾個現象。一種現象是莫須有的競爭心理，管理總部的部門和部門之間，項目公司和項目公司之間，不同程度上都曾經存在過這樣的問題。莫須有的競爭關系，他不好你能好嗎？好不了！你讓人家好，人家再幫你好，不就更好了嗎？第二種現象是負面的默契，真正大家該沖該表態的時候不行了，有一些問題明明存在問題，大家都保持一種負面默契，誰都不發表意見。明明這事有問題，咱倆通個氣誰都別講，這時候團結了，互助了，互信了，但是完全用反了。第三種就是個人英雄主義，大小團隊中都有這種現象。個人英雄主義是潛在于每個人內心的一種情結，它本身是一種很正常的現象，但是要把握好這種度。我們更要看到所做的工作不是一個人可以完成的電腦編程工作，你是需要方方面面的能人去和你走到一起共同去做。我希望我身邊總監級以上的每一個人，包括項目層面的高管，都是某一個方面或某幾個方面的專家，讓我能夠從你們身上去學到一些東西，這樣錦聯地產集團才能發展得更好。如果說大家來了，水平全在某一個人之下。或者是即使水平高也不愿意講，那這個企業還能有好嗎？談什么發展進步，絕對不可能！談到講求原則，該講的原則一定要講，企業給你的空間你要用足，沒給你的空間你千萬不能用。企業要求這期認購一個月內要把全款收回來，結果我們的項目經理人就濫用了權力。因為集團根本沒給你這個權力，在月度的營銷審批里，在整個營銷管理制度當中都沒有這樣的條例和要求。結果卻濫用并無限制的放寬期限去送人情，送到后來給自己送被動了。為什么，可能當時送的時候就沒講明白，說我給你很大面子了，我們公司都要求一個月之內必須全款都收回來。這樣應講求原則的問題最后不講求原則，搬石頭砸自己的腳，而且會損壞企業的利益。等管理總部追究起來那一天，要求15天之內都收回來，這時候犯愁了，怎么辦？一年都給人家寬限了，突然之間告訴人家15天交不上錢房子就給你退了，如何開這個口啊？那公司就不管了!當年口是你放的，現在得你自己收。并且從這樣一個問題我要講的一點就是，財務體系對整個項目可以說沒有管理。有管理至于這樣嗎？一年都收不上來錢！等我哪天看大連公司的欠收工作想起來了，沈陽有沒有欠款情況也應該安排一下，欠款報告一上來一看嚇一跳，哪有管理！今后這些問題不要等領導安排，你們要主動按照原則去做。有原則不等于不能靈活，靈活體現在哪，就在溝通上。
第八，要勤于溝通，不要機械僵硬。
溝通我特意用了個“勤”字，別懶于溝通。這個溝通有對內和對外，對內我們和自己工作相聯系的平級或上級都要勤于溝通，剛才劉總舉了幾個例子，我覺得很有借鑒意義，大家可以悟一悟。例如感覺有的人溝通做的挺好，那你就該想想為什么我沒做好？原因在哪？難道你面對一個個體，你溝通對象變了嗎？那為什么好多人的溝通結果都是好，而你溝通不好？這就是機械僵硬！太機械化、太僵硬！只有勤于溝通才能做到敢于溝通，你越溝通就會越順暢。大家都是為了工作才溝通，也不是為了別的，為什么不能溝通？正因為不勤于溝通，最后變成不敢于溝通。自己坐在那里悶頭想：“這個事這么干行不行？領導能怎么考慮，什么態度”，有這個時間捉摸，這溝通的電話早就打過去了。從手機、辦公電話就可以看到有效溝通做的怎么樣。公司從相當程度上，包括地產開發這個層面看，通訊政策都很寬松，個別人員都是實報實銷，不就是為了讓你充分利用、更好溝通嘛！對我們的下級也要勤于溝通，別說自己太忙！事務性工作之外，總得和下屬去談談話，去溝通一下，總不能天天說你去干這個、去干那個，這叫工作安排，布置工作！你們想想，你們溝通夠不夠。你們是否是平靜了自己的心理了之后，以一種什么態度去和下屬做的溝通，這就是對內溝通。對外也應該有溝通，最怕的就是閉門造車。在辦公室處理完了內部事務，要趕快走出去，去和有關方面作溝通。走不出去打個電話也可以，否則你能有交際網嗎?沒有或寬或窄的交際面你能做高管嗎？什么事衙門大門朝哪開都不知道，該找誰辦事不知道，一問該找誰結果把前年在位的人說出來了，實際都換好幾個人了，咱高管都干過這樣的事。不去溝通，自己在家里猜想是不行的。銀行沒跑到，我們就不知道從簽銷售合同到審貸這個周期有多長，不知道人家銀行到年底了到底還有多少額度，人家能給你做多少戶按揭貸款。這些情況都不知道，我們就在那里做經營計劃，今年回款多少，不計劃能行嗎？以什么為依據啊？合情合理嗎？求真務實了嗎？都沒有。為什么不能提前溝通啊？銀行是咱公司開的？公積金管理中心是咱公司開的？高管走不出去，該去的地方沒去到，該拜訪的人沒拜到，你工作遲早要出問題的。這就是對外溝通的問題，大家得通過溝通給自己編織一張無論對內或對外的關系網。對內，集團總部的所有這些人都和你很融洽，都很好。你的下屬都非常理解支持你的工作。社會上能有一批介于真朋友和假朋友之間的，感情的和利用的之間的朋友和領導，這些網都是通過溝通編織出來的。諸葛亮講“勤攻吾缺”，每人都有缺點，你得很勤奮的去攻克你的缺點。不要坐井觀天，井是什么？不是咱們企業，是每個人的眼界和胸懷。你能看到的天多大，這得看你的眼界和胸懷有多寬，不能天天抱著自己那點東西，覺得自己好的東西比誰都好，自己不好的東西都看不到。我們在座的各位特點都很鮮明，我經常腦子里過電影，有的人善于表達，有的人不善于表達，那么不善于表達的人怎么辦？該快去改變，做到能夠很好的去表達。溝通就等于有效的傾聽加上有效的表達。你聽不懂別人怎么講，自己想的又表達不出來，你怎么去溝通？再加上一些溝通的壞毛病，不直截了當，非得拐彎抹角。再就是非得通過第三者傳遞信息，兩個人之間的事不能講，非得通過別人轉達。結果中間的人傳遞完信息，兩個人的矛盾卻越來越深，這些溝通的陋習都要改掉。剛才大家發言時提到了培訓，我非常接受大家說的管理總部應該多拿出一些精力在培訓上，今后管理總部會認真吸取去做。但我們也應該看到在座的每一個人也應該都是很好的培訓師，要不你就別做高管。高管就得帶兵打仗，就得會做戰前動員，還得回培訓好士兵如何開槍，怎么攻防，你才能在打仗過程中身先士卒。所以成為好的培訓師，好的導師是我們在座每一個人必須做到的。你們想想一年中你們給員工做過幾次培訓？陪訓的什么內容？我們每個人從我做起，這回就好了，團隊合煉就好了。有的人在營銷方面有弱項，你得趕快學，你不學你怎么去管理營銷副總啊?到最后的營銷決策是副總定還是你總經理定？有人工程不行，完了還不到現場，那工程管理一定是一塌糊涂，必須把自己不足的地方鍛煉好。包括物業的問題，我們項目開發，在物業前期介入階段公司已經確定由開發公司高管管理物業，不懂你就沒法管理，那最后不就得出問題嗎？最基本的要求是不能有太明顯的缺項，由缺項是肯定不行的。所以我們需要把自己培養成全才，一個綜合素質、綜合能力非常強的人，我們才能夠比較清楚的駕馭在高管的位置上。
第十，要勇于批評，不要好好先生。
今天在劉總的帶領之下，大家開展了一場很好的批評與自我批評的活動，我們的企業就要倡導這一點。舉個例子，微軟的一個剛參加工作的業務經理帶著一個工作組的科研成果去參加評獎會議，回來之后給參與研發工作的工作組十位成員都發了電子郵件，熱烈祝賀十項大獎拿到九項，他滿心歡喜的以為這些人都會和他一樣欣喜若狂，沒想到參與工作組的十個人都給他回郵件問“哪一項沒得到？為什么沒得到？”，這就是一種自我批評和自我提高的過程。你們和員工、下屬之間用什么樣的管理風格公司沒有統一要求，因為殊途同歸，能達到好的管理效果就行。在我們這個層面，我絕對不鼓勵相互吹捧，作為高管，我們就該能夠自己批評自己，也能夠批評別人。而在我們的工作中，第一個現象是別人的問題從來不敢提，特別是該說的場合下不敢說。有的時候卻恰恰在背后說，這就不是互信互助。第二，自己講自己好，我不太欣賞這種做法，因為你自己怎么樣，別人會給出一個很綜合、很科學的系統評價。不是自己說自己好就行了，也不是自己說自己一身毛病領導看你也一定是一身毛病。有人特別喜歡在面對困難的時候說“我們已經很盡力了，我們已經做得很好。”我聽完之后不但不高興，反而很害怕，已經盡力了卻只做到這個程度，這以后還怎么干？提醒過一次，今后遇到類似問題仍然能講出這樣的話。首先應該把自我表揚去掉，得到別人表揚的效果會更好。
對于“十要”，大家回去有時間要好好念一念，都是很積極和正向的。“十個不要”要對號入座，發現自己有問題的要及時改掉。
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