財務：泛指財務活動和財務關系財務：漫畫《神豪之天降系統》中的角色， 以下是為大家整理的關于財務共享服務中心的職能定位6篇 , 供大家參考選擇。

財務共享服務中心的職能定位6篇

財務共享服務中心的職能定位篇1

財務共享服務中心模式淺析

作者：石慧

作者機構：天津財經大學MBA中心,天津300222

來源：青島職業技術學院學報

ISSN：1672-2698

年：2006

卷：019

期：B04

頁碼：P.52-53

頁數：2

中圖分類：F811.2

正文語種：CHI

關鍵詞：財務;共享服務中心;財務管理

摘要：共享服務中心作為一種新型的管理模式，對企業傳統的財務管理造成了極大的沖擊，它給企業帶來了成本拉制的機套和挑戰。本文從分析共享服務中心這種新型管理模式入手，分析了其在企業財務領域應用中的優勢和劣勢及其發展現狀，并就如何進一步推進其發展提出了自己的觀點。

財務共享服務中心的職能定位篇2

財務共享服務中心

摘要：隨著國際一體化和經濟全球化的發展，財務共享服務中心逐漸被我國的企業集團所采用。財務共享服務中心對參與公司長遠發展戰略的定制、發揮會計審計和監管的職能、實現財務管理目標等方面具有重要作用。遼寧分公司要構建財務共享服務中心，應注重發揮全面預算的激勵和引導作用，進行財務的集中管理，建立基于風險管理的內部控制體系，拓寬成本管理和控制的范圍，強化策略成本管理，并完善投資融資決策和內部控制制度，從而有效降低財務成本，提高財務信息質量，提升集團公司的核心競爭力。

在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

財務共享服務中心處理流程

財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。 　 從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。

下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

　　第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據后，由專門管理部門進行登記和分類并根據分類情況發送到相應部門。應付賬款小組在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組直接修改的情況，應付賬款小組將會在公司財務信息系統中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

如何推進財務共享服務

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:

　　(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

　　(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障,因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

　 任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

　　第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

　　在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

　　在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

　　第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

　　第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

　　第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

　　第五，人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求

財務共享服務中心的優勢

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。

　　“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

財務共享服務中心的職能定位篇3

摘 要

隨著社會發展經濟進步，越來越多的企業選擇財務共享服務作為企業的財務管理方式。財務共享服務中心是這一新型管理方式的實施載體，當企業建立使用財務共享服務中心猴，就會發現它在幫助降低成本、分攤風險、提升運營效率、增加組織靈活度和保證信息分享速度與質量方面都有出色的表現。財務共享服務中心的運作模式就是對各業務單元的會計計算、監管審查、資金支付等一般活動實施收回且集中整理，同時在這過程中又可以對預算、核算、業績分析等做到實時的動態監控，從而使得企業和管理者可以直觀的關注到核心業務的經營情況和經營結果。財務共享服務中心具有傳統財務處理方式所沒有的高反應、低成本、小風險，大透明等特點。作為我國第一批建立財務共享服務中心的先驅者，K集團在財務共享服務中心的建設應用過程中積累了豐富的經驗，并成功證明了這是一種高效進步的管理新手段。本論文將從事前制定方案，事中控制實施，事后總結經驗三個階段剖析K集團建設財務共享服務中心的整個流程，探究K集團的中心得到全面發展的原因，并思考K集團的成功案例能否為其他企業在建設財務共享服務中心，乃至其余種類共享服務中心時帶來的積極作用，最終對此類共享服務中心后續發展進行分析。

本文重點分為七個不同的章節：第一章是引言，重點闡述文章的分析環境、目標以及現實作用，闡述論文主要采用的研究方法和思路；第二章是國內外關于財務共享服務中心的文獻研究和理論基礎；第三章以幾個具體公司為例，簡單介紹了目前國內外財務共享服務中心在企業運營中的表現，且對其開展全面的探究，此外表明規模龐大的公司組建財務共享服務中心的關鍵作用；第四章是從不同時間角度對K集團財務共享服務中心案件的深入探究以及鉆研；第五章對分析案例中的發展趨勢和共享服務的未來建設做出思考；第六章是結論和缺點。

關鍵詞：財務共享服務中心；K集團；成功經驗

Abstract

Financial sharing services make companies to focus more on their core business operations and overall performance management through the way that the accounting operations of the business units, the cost of approval, payment of funds for centralized management. And financial sharing services can monitor budget, accounting, and performance analysis to make costs effectively reduce, share the risk, enhance the operational efficiency of enterprises. The main purpose of implementing financial sharing services is to improve efficiency, save costs, create value, and improve service quality. Financial sharing service is characterized by fast response, high transparency, low operating costs, low management risk. So it is called "the liberation of senior management of the brain, the liberation of the business sector bound" management model. As a pioneer in this field, K Group has accumulated a wealth of successful experience in the process. This paper analyzes the key success factors of the construction of the financial sharing service center of K Group by analyzing the construction plan and process of the construction, the existing problems of the K Group Financial Sharing Service Center. And finally analyzes the financial sharing service of K Group the future construction of the center is expected.

This paper is from seven parts: The first part is the introduction. This part introduces the research background and significance of this paper, and expounds the research methods and research ideas. The second part reviews the previous literature, and talk about theoretical basis of FSSC. The third part introduces and compares the status quo of the construction of financial sharing service centers at home and abroad. The fourth part is the K group financial sharing service center construction project case analysis. The fifth part is the existing problems of K Group"s financial sharing service center and its future construction prospect. The sixth part is conclusion and deficiency.

Key words: FSSC；K Group; Experience of Success

1引言1．1研究背景及意義

1．1. 1研究背景

二十世紀之后，世界范疇內的商業活動更加熱情。世界經濟一體化的發展逐漸影響到社會民眾，企業自身的擴張意圖和趨勢明顯，企業間的互相動作也愈發激烈。融資，兼并，收購等經濟活動發生越來越頻繁，而這些行為的最終目的都是為了提升公司本身的綜合競爭力，讓公司得到長久穩定的進步，具備抵抗風險的水平，不被社會所舍棄。在上述環境中，怎樣讓集團母公司和子公司、分公司乃至眾多業務機構的財務管控水平和發展情況相符合，怎樣合理減少公司財務管理費用，怎樣做到員工價值最大化，怎么高效正確制定戰略和決策等問題，正在成為大型集團公司面臨的重要挑戰。

在經濟全球化，企業跨國經營增加，兼并收購頻繁的現在，甚至有學者形象地提出地球已不再是圓的而是平的，這意味著企業也應及時改變自身結構做到適應潮流。21世紀是信息爆炸的時代，企業從競爭市場到競爭流量，再到競爭時間。誰能獲得產品受眾群更多的時間，就意味著更多的利潤。如何更多分得客戶的時間，信息是關鍵，更多更優質的信息才會獲得客戶更多的青睞。而這就要求企業的信息收集、傳遞、處理、儲存、運用能力更高。越來越開放靈活的商業模式也使得企業必須加快自身建設，領跑行業才能有獲得更多利潤。這使得企業內部應開始打破區域、部門、業務的邊界制約，重新組織企業結構和業務流程，將當今社會的第一生產力——信息的傳遞更加簡單、高效，精準、安全，做到信息及時處理，及時分析，及時共享，隨時使用。

財務共享服務便由此應運而生，它是具體到財務信息的先進處理模式。它的運作依靠創建在公司自身的財務共享服務中心(Finance Shared Service Center，FSSC)，通過這個中心，企業可以高效準確的收集各地、各業務單元、各職能部門的財務信息，并在最短時間內進行高度準確的批量處理。財務共享服務中心出現之初的目的，主要是幫助企業降低成本，提高效率，釋放核心人才，增加決策籌碼等。而思想上的進步與技術上的革新，使得財務共享服務中心擁有了新的使命，那就是高效高速高質地共享信息。這樣的使命得以成功，除了指導思想的重大突破，信息科技的革新和互聯網技術的躍進更是提供了強有力的技術支撐。

財務共享服務中心的職能定位篇4

財務共享服務中心的服務關系

□ 鄭州 劉根霞

【期刊名稱】現代企業

【年(卷),期】2019(000)005

【總頁數】2

近年來，財務共享已經成為大中型企業加強集團管控、降低成本、提升效率和效益的首要選擇，財務共享服務中心的職能定位、地址選擇、流程設計與優化、組織及人員調整、技術發展以及服務關系管理等均影響著共享服務中心的功能發揮。

研究財務共享服務中心的服務關系，通過對財務共享服務中心所提供服務與顧客需求的梳理與挖掘，構建財務共享服務中心服務關系基本框架，并在財務服務提供后開展服務質量評價與反饋，以期提升財務共享服務中心服務關系管理的效率與效果。

一、財務服務與財務共享服務中心的服務關系定義

會計工作實質是為利益相關者提供財務信息服務，即為改進企業管理、增加企業價值而開展的支持價值創造的管理服務。會計部門作為財務服務的提供方，利用組織對其投入的人、財、物等開展財務服務活動，組織作為財務活動的投資者，要求得到與投資相對應的權益，享受到滿意的財務服務。

財務共享服務將分散的易于程式化、標準化的重復性財務業務通過流程優化或再造，在企業內部進行資源再分配，實現資源優化配置。在共享模式下，財務共享服務中心與服務客戶之間構成財務服務關系。財務共享服務中心作為財務服務提供方，在保證服務質量的前提條件下，不斷深挖客戶的財務服務需求，通過持續改進服務水平，提升服務質量，提高客戶的服務滿意度；財務服務關系中的客戶根據服務合同，對財務共享服務中心提供的財務服務進行質量評價和反饋。財務服務關系的監督方主要監督財務服務的供需雙方依照服務水平協議履行相應的權利和義務，協調各業務單位與財務共享中心在財務服務方面存在的分歧，對于基于云服務或對于外部客戶，監督方可以由第三方來擔任，而對于內部業務單位，財務服務監督工作通常由財務共享服務中心的上級管理部門承擔。

二、財務共享服務水平協議管理

在財務共享服務中心的財務服務關系中，共享服務中心與客戶通過簽訂服務合同，來保證在支出一定的情況下服務質量的可靠性。雙方就服務內容、服務水平與質量、服務費用、雙方權利義務等達成具有約束力的協議，即服務水平協議。

財務共享服務中心的職能定位篇5

財務共享服務依托的是（ ）。信息技術

財務共享服務中心經營業績的基準目標是（ ）。服務水平協議

財務共享服務中財務會計和管理會計適當分離體現的是（ ）。專業分工原則

財務共享服務依托的是（ ）。信息技術

財務共享服務的基礎是（ ）。財務流程處理

財務共享服務完成財務流程的平臺是（ ）。財務共享服務中心?

打造業財一體的信息化系統不包括（ ）。建立接口，充分整合各類信息系統

打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供應鏈的是（ ）。ERP

搭建財務共享服務中心的流程框架中流程的最小單位是（ ）。具體流程

大搶單平臺和人單酬機制的實施，解決了傳統的固定法人負責制及訂單需求和接單資源在時間、空間上難以協同的問題，組織運營效率提升（ ），滿足了集團高速發展的需求。12%

共享平臺的各中心及每個崗位明確界定職責及分工，按照（ ）定崗定編。業務效率

共享中心結合交易頻次多、數量較大的現狀，推出（ ）模式。同步入賬

共享財務通過規模效率和效益實現（ ）轉變。集約型

海爾財務共享創建的10年間，會計交易處理效率提升了10倍，并充分整合互聯網資源，打造（ ）管理模式。云+端

海爾的財務共享將深入第三個發展階段，即（ ）。外包服務階段

海爾財務共享為集團貢獻了的合規運營評價模型不包括（ ）。助推海爾全球化運營、全球化財務管理

將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成的是（ ）。財務共享服務

聚焦于各類財務模型的建立，通過建流程、立標準驅動業務，并利用稅務、預算等專業知識創造價值的是（ ）。專業財務

目標責任法的考核范圍不包括（ ）。會計人員

（ ）內部各個模塊之間在各自職能分工的基礎上，實現交叉合作推進業務處理流程，一同保證各項功能的實現。會計平臺

四位一體的財務管理模式中共享財務負責（ ）。對基礎業務統一處理

統一結賬、報表期間、時限，也叫（ ）。期間管理

為更好地推廣共享服務，海爾建了（ ），搭建一個可視的、互動的、滿足多方交流需求的信息平臺。SSC門戶網站

（ ）為戰略財務中心，主要負責財務戰略方向、宏觀政策研究、規章制度和流程制定、投資決策、風險管理等集中管控工作。總部財務部

下列各項不屬于建設財務共享服務中心動因的是（ ）。財務驅動

選擇、優化、整合信息系統集中化的要求不包括（ ）。預算的集中處理

選擇、優化、整合信息系統的具體要求不包括（ ）。差異化

選擇、優化、整合的信息系統必須是（ ）。管理系統

業務財務中心是（ ）。地區公司財務

業務流程原則要求核算監督鏈條向（ ）延伸。業務前端

以下各項中，不屬于財務共享服務實施效果的是（ ）。管理成本明顯提高

中石油昆侖燃氣有限公司成立的財務共享服務中心隸屬（ ）管理。財務部

支撐并控制流程平穩運行的是（ ）。信息系統

主要負責金融風險、資金運營的是（ ）。資金平臺

最高層次的流程全景是（ ）。流程地圖

按業務類別將流程分為銷售與收款循環，采購與付款循環，生產與存貨循環等。（ ）錯誤

財務共享服務是搭建管理會計體系的基礎支撐，管理會計是實施財務共享服務的最終目的。（ ）正確

財務共享服務降低了會計核算成本，但是增加了財務管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）錯誤

財務共享服務涵蓋會計核算、資金結算和報表管理等能夠共享的主要內容，包括90%的核算和監督的主要流程。（ ）正確

財務共享服務中心的建設應以財務部主導，高層領導配合，但不需參與。（ ）錯誤

ERP利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流一起來進行管理控制，把客戶需求和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策者層提供解決企業產品作業問題、提高作業效率及資金運營情況一系列問題，使之成為能完全按用戶需求運行的一種行之有效的管理控制方法。（ ）正確

凡集團內部公司間發生的費用結算，統一由共享中心根據雙方事前約定進行發票和資金同步記賬、統一清算。（ ）正確

分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。（ ）正確

分散式的財務核算及管理模式不僅導致財務管理效率低下，且使成本大幅增加，制約了海爾發展戰略的實施。（ ）正確

服務水平協議是財務共享服務中心與顧客雙方“坐到一起”進行多次商討、談判達成的，體現了雙方的意愿，屬于法律文件。（ ）正確

服務水平協議要在服務范圍、服務標準、服務質量等方面約定雙方的權利與義務。（ ）正確

共享服務下，系統會根據預設規則在業務發生后自動生成會計的原始和記賬憑證，但不具備校驗審核功能。（ ）錯誤

共享模式的財務核算信息流并非都是財務共享必備的信息平臺。（ ）錯誤

共享財務作為后端的會計核算平臺，將分散在各地的共同業務提取出來，統一放在財務共享中心。（ ）正確

共享服務中心選址要和建設共享服務中心的目標或定位保持一致，不同的定位對決策結果不會產生影響。（ ）錯誤

海爾SSC的“中國特色”在很大程度上體現在海爾財務共享對集團“管理與控制”的支持上。（ ）正確

加強用戶及口令管理。一人一用戶，一用戶一口令，定期更換口令。（ ）正確

建設財務共享服務中心可促進流程標準化、運作規范化，加強控制，降低風險。（ ）正確

流程描述是對各環節工作的具體描述，包括崗位責任、輸入輸出、工具系統等。（ ）正確

目標責任法的具體做法是制定一人一表，將其工作職能分解出關鍵任務，逐條設置工作目標和相應的計分規則，按季考核。（ ）錯誤

雙池積分法是針對參加任務池核算的會計人員以憑證積分統計工作量，積分越多獲得的績效獎勵就越多。（ ）正確

隨著內部人才培養和知識沉淀，海爾財務共享中心逐漸成為集團財務知識中心。（ ）正確

通過財務共享實現流程再造、流程優化，降低了集團整體運行成本。（ ）正確

通過共享模式所實現的效率和成本優勢，隨著共享范圍的擴大而逐步減少。（ ）錯誤

通過數據采集、流程嵌入、信息傳遞和模型預測等支持預算決策，提高預算管理效率，為企業績效管理提供支持。（ ）正確

統一會計科目要求統一一級和二級科目，明細科目不做具體要求。（ ）錯誤

信息化等技術目前還不能以單一軟件環境支持多業務單位。（ ）錯誤

信息系統必須是管理系統，做到業財一體，深度融合，并能夠提供靈活的多接口。（ ）正確

信息系統的選型與整合中，要充分整合各類信息系統，為了避免風險，不需要考慮鏈接外部電子信息系統。（ ）錯誤

業務與財務充分集成是要實現業務發生，財報生成；業務更新，財報更新。（ ）正確

由于下屬地區公司以獨立法人單位為主，且大多為控股公司，財務共享服務的運行無需實行服務收費制。（ ）錯誤

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，以財務共享服務中心為紐帶，重新搭建了三級財務管理架構并進行分級職能定位。（ ）正確

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，為便于統一協作、管理和指揮，共享服務中心機構負責人由財務部領導擔任。（ ）正確

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，財務共享服務中心人員統一來源于企業內部，采取內部招聘的形式錄用，以青年員工為主，重點強調資歷和專業。（ ）錯誤

總部財務在風險把控中可以借助共享服務平臺隨時隨地查閱業務，這都最終為及時發現、解決問題提供了有力支持。（ ）錯誤

財務共享服務中心的職能定位篇6

財務共享服務中心的構建研究
郭語泰倫特生物工程股份有限公司

【摘要】摘要：近些年很多大型公司使用財務共享服務手段，轉變自己的企業財務管理模式，在提高財務流程和內部業務流程等方面效率的同時，還能降低運作成本、提升財務管理水平、推動企業發展戰略的進行、提供各種類型的商業化服務等。
【期刊名稱】《財會學習》【年(卷,期】2019(000029【總頁數】2
【關鍵詞】財務共享；服務中心構建；財務管理
20世紀80年代初，美國福特公司創建了共享服務，到了20世紀90年代，福特、通用等美國跨國大型企業實施財務共享服務中心。受經濟全球化趨勢的影響，我國大部分企業以事業部為基礎，不斷多元化發展，這種情勢下，企業財務集中管控的現象越來越普遍。為了更加契合企業的戰略需要，很多企業采用財務共享模式來適應環境的變化，它的出現使得兼顧企業運營成本和企業核心競爭力成為可能。
一、構建財務共享服務的原則與特性
(一構建財務共享服務的原則
只有加強企業管理水平與管理體系的建設，提高財務管理工作的效率，規范企業的管理標準，才能體現出財務共享服務中心集中、高效、統一的職能，因此構建財務共享服務中心應遵循特定的原則。1.考量與規劃全面性

財務共享服務中心的構建與實施需要考量多方面的因素，這種財務管理模式具有構建周期長，搭建過程對應技術更新速度快的特點，且整個模式呈現一種系統化的特征，同時跨部門、跨地區，對應的規劃就更加復雜多面。企業必須做好全面的規劃，基于當下的發展狀況和未來的經營計劃等，詳細分析需要注意的事項，保證共享中心建好之后能長期有效率的達到預期的目標。否則可能因為技術等原因，帶來更新不同步或滯后更新等矛盾。2.財務管理權限的合理把控
大多需要構建財務共享服務中心的企業，往往會因為復雜的內部組織架構，設置眾多的子公司。而財務共享服務中心的構建是為了更高效、全面的完成財務任務，因此對中心財務工作的集中管控力度的合理把控，能保障總公司的財務管理權，避免該權限受到分散與轉移。按照這樣的需求構建的共享中心，才能持續為企業提供動力支持，保障企業資本流轉的安全性。(二財務共享服務中心的特性1.業務處理的高度自動化
在大數據與會計電算化的推動下，基礎數據的采取分析與共享這一過程的自動化程度得到加深，工作效率也得到提升，不僅實現了企業對會計信息的處理需要，也實現了高效率的財務管理工作。2.傳統財務服務方式的改進
傳統的財務服務方式是各個分支機構分別設置單獨的財務管理機構，財務共享服務中心的成立使各分支組織集中化為共享中心的形式。具體表現在三個方面的改進：辦公場所分離式的轉換；交流方式遠程化；財務信息需要在共享中心被分拆后再提供給各分支機構。

3.財務工作中體現出的服務意識
財務共享服務中心主要是為了給企業提供財務服務，因此整個過程需要以服務對象的體驗與結果的評價為主進行加強，保證財務工作的進行。并能在會計信息質量保障的基礎上，關注過程與結果，提高客戶滿意度，并按客戶內部需求出發，充分體現出在財務工作中為客戶提供服務的意識。
二、財務共享服務中心構建前后的注意事項
(一構建的前期準備
1.構建前對企業進行變革。財務共享服務中心的實施不管是對企業的管理方式和管理理念，還是對參與者自身利益的影響，都會帶來深度較大的變革。要想成功變革，需要使參與者充分了解并相信變革對自己的影響利大于弊，就需要企業管理層及時疏導員工中出現的疑慮，并采取合適有效的鼓勵策略。有了好的變革管理，企業后續的構建工作才能順利有效進行。
2.構建前的選址工作。企業在選址工作方面首要仔細分析已有共享服務中心的密集程度，并預測所在城市的綜合競爭力水平，對行政機構的工作效率和環境狀況進行了解，最后還要對該地區基礎設施、人口素質、消費水平等方面進行了解，從成本等角度選定在各方面較為合適的地區進行構建。
3.構建前的業務選擇。傳統的分散式財務管理模式經常會出現財務、管理和決策方面的重疊管理，這樣會造成很多弊端，同時影響會計核算工作效率，從而降低財務部門的工作績效。因此，財務共享服務中心在構建前需要參照這些方面來選擇業務內容：首先選擇具有相同性質的業務；其次是在業務單元中較為通用的業務；還有能標準化的業務；最后是適應企業管理需求的業務。(三構建后的持續改進

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