財務：泛指財務活動和財務關系財務：漫畫《神豪之天降系統》中的角色， 以下是為大家整理的關于財務共享中心職能定位4篇 , 供大家參考選擇。

財務共享中心職能定位4篇

第1篇: 財務共享中心職能定位

集團財務部職能定位

作為掌控集團公司戰略方向和重要資源的集團總部，其財務部職能的定位應當放在以下幾個方面：

　　一、投資決策中心

　　集團控制主要體現在三大權力控制，則資產經營權控制、人事任免權控制和投資決策權控制，作為決定集團未來發展方向的投資決策，是集團財務參與的主要職責之一。集團總部對其所屬企業投資擁有決策控制權，集團所有投資必須置于集團總部的掌控之中，只有這樣才能有效地保證集團能將有限資金投到集團戰略需求上，才能保證集團的發展方向附合集團戰略，集團總部財務全面掌握集團財務資源，是集團投資決策的主要參與者之一，成為集團的投資決策財務控制中心。

　　二、資源配置中心

　　按集團戰略需要，每年對內部各單位下達任務，集團總部掌握著集團內人、財、物等方面資源配置權，要完成任務，接受任務的下屬企業就往往向總部要資源，人力、財務、物力資源需要在集團內部進行有效配置，以保證集團內各公司有足夠的條件來完成其預算，這個資源配置中心不能由集團各成員自行完成，也不能由市場來決定，需要集團總部根據集團戰略、集團資源保有量及各成員企業的具體情況，經過綜合分析，決定集團資源如何在各成員企業間配置，集團總部是集團各企業的資源配置中心，作為掌管集團財務資源集團財務，是集團資金的配置中心。

　　三、信息中心

　　集團成員的各種信息都得按集團的規定定期匯集到集團總部，經集團總部匯總篩選后向外發布，作為集團信息的重要組成部分的財務信息，是由各集團成員將各自的財務信息匯集而來，集團成員各自的信息只能代表其自身的情況，無法反映集團的全貌，只有匯集好各成員的單個信息才能反映集團的全貌，集團財務部是集團的財務信息中心。

　　四、制度中心

　　對一個集團來說統一各項制度非常重要，特別是作為集團制度重要組成部分的統一財務制度，集團財務部負責制定與修訂集團內部統一的財務規章與制度，并督促各集團成員執行這些制度，統一制度是集團步調一至的根本保證，也是集團對各成員單位進行監控與考評的依據，集團財務部是集團的財務制度中心。

　　五、監控與考評中心

　　監控與考評是集團對成員單位進行管理的有效手段之一，也是集團預算執行保證手段之一，監控與考評自然離不開財務，集團監控與考評大部分是通過財務數據來進行，財務承擔著集團大量的監控與考評工作，是集團對成員單位的監控考評中心。

　　集團所屬各企業，是集團經營業務的基礎，集團的收入、成本、利潤主要來自下屬成員，戰略、制度主要由成員單來實施，因此集團分部主要為：

　　一、收入利潤中心

　　集團業務大都分散在集團各成員單之間，作為集團公司的各分部是集團公司的利潤源之所在，完成集團預算的收入和利潤計劃是各成員單位的主要任務，集團分部成為集團的收入利潤中心。

　　二、成本費用中心

　　作為集團分部的既是集團的利潤中心，當然也是集團的成本費用中心，收入、成本、利潤是企業不可分割的三要素，集團的大部分收入由各個分部實現，成本也由各個分部支出，自然成本費用中心與收入利潤中心一樣，都在各分部。

　　三、制度執行中心

　　集團總部統一制定相關制度，但制度具體還是要由各分部實施，制度的執行是貫穿于各項實務之中，因此分部在實際事務中，形成了制度的執行中心。

　　四、信息反饋中心

　　企業集團是一個統一的整體，各種信息由集團統一匯集與向外發布，信息反映的各分部的實際工作的結果，各分部應在規定的時間內按規定格式將本分部的信息及時反映到集團總部，集團才能取得全面有用的信息，因此分部是集團信息來源地，是集團的信息反饋中心。

第2篇: 財務共享中心職能定位

財務共享服務4大案例

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員則需要成為業務伙伴；而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：

采購至付款室

銷售至收款室

費用室

稅務單證室（含掃描中心）

專項服務室

總賬與報表室

系統支持室

運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅

案例二——海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程基本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。

海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演技術財務（涵蓋稅務、現金、風險控制等領域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。

實際操作

海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業務小組，分別處理與特定流程相關的業務：

資金管理

稅務申報

收付服務

稅票服務

總賬及報表

往來清賬

資產核算

費用稽核

會計政策（質量管理）

除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。

成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本數據的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇，成本核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。

以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產生高質量的數據信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續不斷推進流程的優化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新項目。

海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。

著眼未來發展，海爾共享中心未來的發展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。

“海爾共享服務中心能夠快速發展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發展是一個長期與持續改善的過程，遇到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充分的溝通，并給予適當的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”

——海爾主計長、財務共享服務中心總經理邵新智

案例三——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。

自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

“共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”

——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥

案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務

“建設國際領先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風險可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數據科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營服務，業務涵蓋以承接服務外包方式從事系統應用管理和維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包服務；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。

作為中國金融運營服務供應商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

平安集團的財務集中共享服務

在平安數科的共享服務平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數科的架構下，財務作業中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業中心從最初的壽險機構試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產類的各家專業公司。2012年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業公司。

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家專業公司客戶把可以集中或想要集中的財務業務交給數科財務作業中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統計和報告、稅金遠程申報等業務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環節。

此外針對集團內部的一些小型公司，財務作業中心嘗試推動全委托模式，除承擔現有的會計核算、資金往來業務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理服務。

鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區具有系統性風險，財務作業中心在深圳、成都、內江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側重：上海作為管理中心，承擔部門總體規劃、運營管理、業務接洽、重點資金業務等工作，并為上海的公司總部提供現場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區，并相互作為業務備份。當一地遇上突發事件暫停工作，其他地區可以迅速承接起來，保持服務持續性，避免對整個業務運轉造成致命影響。

在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構和組織體系成為財務作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采用了矩陣式組織架構，部門負責人下轄數位服務線經理，分別管理不同的服務流程。各個地區設置現場運營經理，承擔該地區的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經理，負責資金服務線的業務承接、標準制定、計劃安排、過程監控、目標分析等，成都分中心運營經理則要負責在當地服務線（包括資金服務線）之間的資源協調、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術，另一位管人員，確保各分中心執行統一的流程和標準。

在各分中心的業務一線，每個人都按照客戶與服務線經理確定的《操作手冊》進行會計業務處理。現場10到15人設一位組長，三位組長設一位區域主管，區域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。服務線經理、現場運營經理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。

財務集中共享的經驗和挑戰

財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉變過程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。

在推進過程中需要不斷爭取業務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。

當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術團隊，可以支持并確保他們的系統需求完全順利地予以開發和實施。在集團提出“科技引領傳統金融”的目標下，在共享服務領域，服務創新和新科技應用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應用，讓流程更加合理或者讓成本更加節約。

財務共享服務平臺如何適應新的變化，如何利用新的技術，如何滿足新的業務需求，如何為專業公司和客戶提供超越期望的服務，既是財務共享服務平臺于未來所面臨的新挑戰，也是持續發展和成長的新機遇。

（本文摘編自報告，有縮減）

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17088100343355275 101866732938832008

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17088100343356185 101775831174086674

17088100343356109 101086014373572846

17088100343356110 101152207216014916

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17088100343355238 101229364861425414

17088100343356169 101862204402635718

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第3篇: 財務共享中心職能定位

財務共享服務4大案例

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員則需要成為業務伙伴；而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：

采購至付款室

銷售至收款室

費用室

稅務單證室（含掃描中心）

專項服務室

總賬與報表室

系統支持室

運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅

案例二——海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程基本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。

海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演技術財務（涵蓋稅務、現金、風險控制等領域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。

實際操作

海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業務小組，分別處理與特定流程相關的業務：

資金管理

稅務申報

收付服務

稅票服務

總賬及報表

往來清賬

資產核算

費用稽核

會計政策（質量管理）

除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。

成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本數據的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇，成本核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。

以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產生高質量的數據信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續不斷推進流程的優化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新項目。

海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。

著眼未來發展，海爾共享中心未來的發展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。

“海爾共享服務中心能夠快速發展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發展是一個長期與持續改善的過程，遇到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充分的溝通，并給予適當的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”

——海爾主計長、財務共享服務中心總經理邵新智

案例三——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。

自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

“共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”

——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥

案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務

“建設國際領先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風險可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數據科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營服務，業務涵蓋以承接服務外包方式從事系統應用管理和維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包服務；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。

作為中國金融運營服務供應商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

平安集團的財務集中共享服務

在平安數科的共享服務平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數科的架構下，財務作業中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業中心從最初的壽險機構試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產類的各家專業公司。2012年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業公司。

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家專業公司客戶把可以集中或想要集中的財務業務交給數科財務作業中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統計和報告、稅金遠程申報等業務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環節。

此外針對集團內部的一些小型公司，財務作業中心嘗試推動全委托模式，除承擔現有的會計核算、資金往來業務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理服務。

鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區具有系統性風險，財務作業中心在深圳、成都、內江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側重：上海作為管理中心，承擔部門總體規劃、運營管理、業務接洽、重點資金業務等工作，并為上海的公司總部提供現場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區，并相互作為業務備份。當一地遇上突發事件暫停工作，其他地區可以迅速承接起來，保持服務持續性，避免對整個業務運轉造成致命影響。

在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構和組織體系成為財務作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采用了矩陣式組織架構，部門負責人下轄數位服務線經理，分別管理不同的服務流程。各個地區設置現場運營經理，承擔該地區的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經理，負責資金服務線的業務承接、標準制定、計劃安排、過程監控、目標分析等，成都分中心運營經理則要負責在當地服務線（包括資金服務線）之間的資源協調、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術，另一位管人員，確保各分中心執行統一的流程和標準。

在各分中心的業務一線，每個人都按照客戶與服務線經理確定的《操作手冊》進行會計業務處理。現場10到15人設一位組長，三位組長設一位區域主管，區域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。服務線經理、現場運營經理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。

財務集中共享的經驗和挑戰

財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉變過程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。

在推進過程中需要不斷爭取業務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。

當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術團隊，可以支持并確保他們的系統需求完全順利地予以開發和實施。在集團提出“科技引領傳統金融”的目標下，在共享服務領域，服務創新和新科技應用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應用，讓流程更加合理或者讓成本更加節約。

財務共享服務平臺如何適應新的變化，如何利用新的技術，如何滿足新的業務需求，如何為專業公司和客戶提供超越期望的服務，既是財務共享服務平臺于未來所面臨的新挑戰，也是持續發展和成長的新機遇。

（本文摘編自報告，有縮減）

第4篇: 財務共享中心職能定位

財務部職能 — 重新定位

下面是本人參加一個培訓班寫的一篇作業，與大家分享，請各位網友多提意見：

原文＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

前言

公司治理與資本運作是在公司層面進行的操作，或者由董事會來決定，或者由總公司來決策，通常只有CFO級別的人物才會有機會參與其中；而財務部的職能通常是在公司內部日常經營活動中發揮作用，所以，作為財務部的主管（財務總監或者財務部經理），我們每天太側重于公司的日常經營管理，甚至是記賬算帳的職能，長期下來，形成了一種習慣，那就是因為自己的眼光所見范圍的狹窄，從來不能做到居高臨下、縱觀全局的通盤考慮，以至于將財務部的職能圈定在一個很小的范圍，不能發揮出財務作為企業管理的核心的作用。

如果將財務部只能與公司治理與資本運作等高層決策和管理活動相聯系，可以使我們對公司管理，尤其是財務管理有更深入和廣泛的認識，了解更高層面的經營管理和戰略規劃的理念和運作方式，然后再返回來思考財務部作為公司的核心管理部門應該如何發揮它應有的作用，如何配合公司戰略、支持管理層的決策，就有了新的設想和規劃。

一般我們將財務部門的職責討論分成三個方面，財務部門的職能定位、組織結構和如何適應未來的變化。

財務部職能定位

大部分國內企業的財務部門，由于長期在計劃經濟條件下所形成的思想和觀念，對財務部作用的認識是，財務部實際上就是會計部。但是它確實包含了財務和會計的雙重職能，只是在實際工作中，將財務和會計合二為一了，將財務職能淡化了，通常只有經理一人來擔當此任。所以，談論會計的人多，知道和發揮財務功能的人少。直到近幾年，隨著市場經濟的發展，引進國外先進的管理思想，同時，結合現實的需要，財務部門開始發揮越來越多的功能。

其實，財務部門的職能本來就涵蓋了會計、財務和管理三個方面，只是會計是會計（信息系統，對外報告），財務是財務（投資、融資），管理是管理（預算、控制），完全不是一碼事。其中會計應該屬于信息提供范疇的工作，財務屬于公司運作范疇的工作，而管理應該是屬于企業控制范疇的工作，只是因為這三個職能都與會計信息相關，而且，具有會計師背景的人最適合做這些工作，所以，通常在企業里都是將這些職能統一在財務部之下。

由此看來，如果我們重新認識財務部的職能，目前大體上分三部分：

第一是會計核算和報表職能，這是會計的信息系統部分。以前，常定義會計的職能為：記錄、加工、整理企業經營信息，計劃、控制、監督企業經營過程，并給企業決策提供支持。而實際上，這些可以是會計師的職能，而非會計的職能，會計僅僅是按照準則和制度的要求，記錄信息，提供信息，而會計師可以利用這些會計信息去評價和考核各個部門的業績，監督企業經營的各個環節和流程，參與計劃和預算的制定，參與企業決策和長遠規劃。會計師利用會計信息所進行的管理活動正是財務部的核心職能，而會計信息是所有這些的基礎。會計師對企業經營活動中可以用貨幣計量的業務進行記錄，形成企業經營的數據檔案，這些數據經過整理和加工，以報表的形式提供給利益相關者：如：股東、稅務局、審計師、工會、財政局、統計局等等，使用者多數為企業外部人員。因此，會計的主要職能是依據會計準則對外提供企業經營報告。會計的常用關鍵詞是：核算、報表、審計、準則、制度、系統、檔案、記錄、信息、稅務、準確、及時。

第二是財務管理和控制職能，實際上是管理會計的內容，主要是對內部管理者提供報告和分析，以輔助決策，使企業形成和保持健康的管理狀態。同樣，由會計師對相同的會計數據進行加工和整理，以不同的形式提供給企業內部管理者，這些報告可以僅僅與某一個部門相關，也可能是某種產品，或者是一個項目。管理和控制職能目前在大的企業中發揮的比較充分，多數都成立了單獨的控制部，主要圍繞兩個方面的的線條開展工作，一是圍繞預算和考核工作在整個企業管理活動中發揮主導作用，二是圍繞業務控制和決策方面所作的管理活動，如：價格的制定，成本的降低，流程的建立，效率的提高等等。財物管理和控制活動中常用的關鍵詞是：預算、報告、分析、考核、計劃、決策、控制、流程、制度。

第三是財務運作職能，主要是籌資和投資決策，以及資本運營。這項職能目前發揮的有限。這主要是因為我國的市場經濟才剛剛起步，籌資渠道、投資渠道等大的經濟環境還不成熟，比如證券市場剛剛形成。所以，企業多數缺乏這方面的意識，即使是有意識的企業也缺少相應的資源，而這項功能恰恰是隨著市場經濟的發展，隨著證券市場的健全，將要發揮越來越重要功能。有效的財務資本運作是使企業實現跳躍式發展、直接創造股東價值的重要手段。在企業實物資產運作過程中，不斷創造價值，使企業持續發展，同時，財務部門充分發揮財務職能，通過各種籌資投資渠道的運作，如：上市，收購等等手段，來實現企業的無形資產的價值，使財務部成為企業的另一個營銷部門，這個營銷主要是在資本市場運作企業的無形資產。財務運作常用的關鍵詞是：收購、股票、債券、貸款、金融工具、（如：承兌匯票）、現金流、風險控制。

財務部門的這三個職能各不相同，但都基于最基本的會計數據，通過這些數據的分析，了解企業情況，通過企業目前的資源情況，預測企業未來的發展，通過對未來數據的分析進行決策，設定企業目標，根據企業的既定目標進行管理和控制，以確保企業前進的方向，并不斷的適應變化，進行調整， 通過對企業資金流的掌握和控制，并適當的控制風險，實現企業的價值和股東利益。

財務部組織結構

　

在大型公司的財務部門的組織結構圖上，尤其是跨國公司的財務管理組織結構上，基本上是按照上面的框架構建的，而在國內的企業中確很少見到。在設計財務部門的組織機構是，企業通常會根據具體情況，將相對重要的職能進行相應的拆分，有的形成不同的部門行使不同的職能，有的同一個部門行使所有的職能。比如：某上市公司將財務職能分成兩部分：資金管理和戰略財務（資本運營、股東價值創造）。將財務中涉及現金流和日常融資的職能單獨出來成資金管理；將涉及資本運作的職能與公司治理合并，為從股東角度考慮企業戰略財務問題提供資源和進行具體運作。這是為了適應實際工作的分工和不同的側重點，因為上市公司的資金管理（現金流）和證券市場操作都是相對重要的工作，與企業管理的其他職能同樣重要。我們可以通過考察跨過公司的財務組織構建來了解財務職能的最新應用，下面的組織結構是IBM中國公司的財務部門的分工圖（2001年）：

[快車下載]：

從上面的圖中可以看出，跨國公司的財務職能基本上體現了財務部門在會計、管理、財務三個方面的側重和分工的傾向性。只是由于它是分公司，這里面沒有資本運作的專門組織。但是他在企業管理和控制方面的資源顯然已經超過了純粹會計業務部分。

另外，信息系統是和經營管理以及財務部門的職能發揮關系密切的部分，尤其是ERP系統，很多公司也將其歸并到財務部門，以確保整個公司的流程控制是有效的。它既是對會計的信息職能發揮的體現，又是管理控制職能發揮的有效工具。

風險管理是剛剛受到重視的方面，是財務管理理念的核心之一。財務管理的實質是在利潤與風險之間尋求完美的平衡。因此，越來越有必要在財務部門的組織建設上單獨增加此項功能，以確保股東利益最大化。 風險管理一般分為財產風險、責任風險、經營風險等等，目前企業對前兩項有迫切的需要，尤其是責任風險，很多公司在財務部門下專門設置了合同審核人員，以確保公司利益。下面的組織結構圖是諾基亞中國公司財務部門的組織結構圖（2002年）：

[快車下載]：

從上面的組織機構圖中可以看出，雖然會計核算工作以及與此相關的稅務籌劃、審計、統計等工作仍然是財務部門的主要工作，但是，財務管理、管理控制、風險管理等非會計工作已經在組織資源和結構上給與了相應的保障，使這些職能能夠充分的發揮，并產生價值。

財務職能的未來發展

兩個方面的原因推動財務部門職能的發展和變化：

其一是信息技術的發展，使提供大量準確及時的信息成為可能，也使財務人員的工作內容發生了變化。這個變化加強了會計提供信息和處理信息的能力，使會計工作越來越自動化、電子化，它對會計人員的工作和未來的職業發展也產生了更加深遠的影響。會計師必須重新定位自己的工作范圍和職責，財務部不需要他們去做帳，他們就必須在管理、財務方面下功夫，這也促進了財務和管理控制職能在財務部的發揮。由于信息系統的發展，會計師工作性質的變化，在被動的和主動的兩方面促使財務職能未來的發展方向是管理和財務運作。

其二是市場競爭加劇，需要企業通過高績效的管理來有效地將戰略規劃、經營活動、資源配置和績效評估等聯系起來，讓企業更好的適應市場的變化，從而使股東價值最大化，這個任務自然落到了企業的核心管理部門-財務部的頭上。 而且客觀上，優秀的會計師比其他人更能容易勝任相關的工作。由于企業管理的需要而產生的對財務部門職能發揮的期待，給財務職能的發揮創造了資源和條件，使財務部在參與決策、制定長遠戰略方面充分發揮數字分析和過程控制兩方面的優勢，這要比財務部門被動的轉變職能更容易被人認可和接受。

下面的圖是普華永道會計師事務所對財務部職能未來發展趨勢的調查：

[快車下載]：

這個調查結果從實踐的發展變化方面給了我們更好的支持，也就是未來財務部門職能的發展趨勢是非會計業務活動將是財務部主要職責。

總結

在這里我們探討的是，在現代化的大企業里，財務部的職能應該如何來定位？或者從另一方面考慮，企業需要財務部門做些什么？當然這些討論必須本著具體情況具體分析的原則，沒有任何一個模式是用之天下皆準的方法，所以，通常討論財務管理，討論財務部門的職能，不可避免的要結合企業的戰略、企業的組織結構、企業的性質等等，所以，財務管理真正發揮作用從來就不僅僅談論財務和會計問題，而是必須從企業戰略的角度才能很好的把握。

　

不管多復雜的公司結構和多大的規模，財務職能的充分發揮都要遵循一些原則，這些原則用來指導我們考慮管理問題，考慮與財務相關的問題，那就是：社會在不斷的發展和進步，任何一門技術或者科學都要適應它所使用的時期和社會環境，各項功能的發揮和此消彼長不是由學術上的重要性來決定的，而是由實踐當中的需要和當時所處的經濟環境決定的。我們今天通過不斷的獲取新知識，不斷的思考—思考技術賦予我們的力量，思考時代賦予我們的機會和資源，使我們有了更廣闊的發揮能力、創造價值的可能。

物業安保培訓方案

為規范保安工作，使保安工作系統化/規范化,最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學教材大綱。

一、課程設置及內容全部課程分為專業理論知識和技能訓練兩大科目。

其中專業理論知識內容包括：保安理論知識、消防業務知識、職業道德、法律常識、保安禮儀、救護知識。作技能訓練內容包括：崗位操作指引、勤務技能、消防技能、軍事技能。

二．培訓的及要求培訓目的

1）保安人員培訓應以保安理論知識、消防知識、法律常識教學為主，在教學過程中，應要求學員全面熟知保安理論知識及消防專業知識，在工作中的操作與運用，并基本掌握現場保護及處理知識2）職業道德課程的教學應根據不同的崗位元而予以不同的內容，使保安在各自不同的工作崗位上都能養成具有本職業特點的良好職業道德和行為規范）法律常識教學是理論課的主要內容之一，要求所有保安都應熟知國家有關法律、法規，成為懂法、知法、守法的公民，運用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門衛守護，定點守衛及區域巡邏為主要內容，在日常管理和發生突發事件時能夠運用所學的技能保護公司財產以及自身安全。

2、培訓要求

1）保安理論培訓

通過培訓使保安熟知保安工作性質、地位、任務、及工作職責權限，同時全面掌握保安專業知識以及在具體工作中應注意的事項及一般情況處置的原則和方法。

2）消防知識及消防器材的使用

通過培訓使保安熟知掌握消防工作的方針任務和意義，熟知各種防火的措施和消防器材設施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保護公司財產和員工生命財產的安全。

3) 法律常識及職業道德教育

通過法律常識及職業道德教育，使保安樹立法律意識和良好的職業道德觀念，能夠運用法律知識正確處理工作中發生的各種問題；增強保安人員愛崗敬業、無私奉獻更好的為公司服務的精神。

4) 工作技能培訓

其中專業理論知識內容包括：保安理論知識、消防業務知識、職業道德、法律常識、保安禮儀、救護知識。作技能訓練內容包括：崗位操作指引、勤務技能、消防技能、軍事技能。

二．培訓的及要求培訓目的

安全生產目標責任書

為了進一步落實安全生產責任制，做到“責、權、利”相結合，根據我公司2015年度安全生產目標的內容，現與財務部簽訂如下安全生產目標：

一、目標值：

1、全年人身死亡事故為零，重傷事故為零，輕傷人數為零。

2、現金安全保管，不發生盜竊事故。

3、每月足額提取安全生產費用，保障安全生產投入資金的到位。

4、安全培訓合格率為100%。

二、本單位安全工作上必須做到以下內容：

1、對本單位的安全生產負直接領導責任，必須模范遵守公司的各項安全管理制度，不發布與公司安全管理制度相抵觸的指令，嚴格履行本人的安全職責，確保安全責任制在本單位全面落實，并全力支持安全工作。

2、保證公司各項安全管理制度和管理辦法在本單位內全面實施，并自覺接受公司安全部門的監督和管理。

3、在確保安全的前提下組織生產，始終把安全工作放在首位，當“安全與交貨期、質量”發生矛盾時，堅持安全第一的原則。

4、參加生產碰頭會時，首先匯報本單位的安全生產情況和安全問題落實情況；在安排本單位生產任務時，必須安排安全工作內容，并寫入記錄。

5、在公司及政府的安全檢查中杜絕各類違章現象。

6、組織本部門積極參加安全檢查，做到有檢查、有整改，記錄全。

7、以身作則，不違章指揮、不違章操作。對發現的各類違章現象負有查禁的責任，同時要予以查處。

8、虛心接受員工提出的問題，杜絕不接受或盲目指揮；

9、發生事故，應立即報告主管領導，按照“四不放過”的原則召開事故分析會，提出整改措施和對責任者的處理意見，并填寫事故登記表，嚴禁隱瞞不報或降低對責任者的處罰標準。

10、必須按規定對單位員工進行培訓和新員工上崗教育；

11、嚴格執行公司安全生產十六項禁令，保證本單位所有人員不違章作業。

三、 安全獎懲：

1、對于全年實現安全目標的按照公司生產現場管理規定和工作說明書進行考核獎勵；對于未實現安全目標的按照公司規定進行處罰。

2、每月接受主管領導指派人員對安全生產責任狀的落

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