優化，漢語詞語，拼音是yōu huà，意思是采取一定措施使變得優?， 以下是為大家整理的關于財務共享服務帶來了財務職能的優化6篇 , 供大家參考選擇。

財務共享服務帶來了財務職能的優化6篇

第1篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

長虹財務共享服務模式

根據面臨亟待解決的關鍵問題和財務管理現狀,長虹集團從組織架構、服務范疇、運作及收費模式、財務共享服務業務流程分析及實施運行步驟進行了一系列的研究設計和變革。

1.組織機構設置

財務共享服務中心作為新設立的獨立部門，負責財務共享服務中心的經營，并對財務共享服務中心的日常運作質量與運作效率負責，實施績效考核。下設4個部門：

會計核算部：負責業務受理、會計記賬、集中結算、執行集中收付、內部中資金調撥指令等。

風險控制部：負責憑證審核、記賬質量、對賬管理及分部的管理等。

咨詢服務部：負責流程咨詢、流程優化、管理咨詢及市場拓展等。

行政人事部：負責行政管理、人事管理及綜合管理等。

2.服務對象、業務模式及業務范圍

財務共享服務中心的服務對象在初級階段是集團公司內部各子公司，未來將向外部客戶提供財務共享服務。

財務共享服務中心的業務模式是：以集中核算的實現為基礎，實現集中結算，通過集中收付，統一資金賬戶管理，減少資金沉淀，降低資金使用成本，提高資金安全性與效率性，為各專業公司盈利模型的實現提供保證。

財務共享服務業務范圍主要集中在財務核算業務中，并且是財務核算業務中重復性高、業務量大、標準化程度較高的業務。財務核算業務是財務工作中最為基礎和核心的業務，主要包括應收管理、應付管理、資產管理以及費用管理，費用管理因其涉及范圍廣、記賬頻率高而從應付管理中單獨分離出來。

3.運作及收費模式

共享中心成立初期的運作模式以市場型運作模式為主，以后發展后向高度市場型和獨立公司運作方面發展。

關于財務共享服務收費模式目前在國內是比較前沿的概念，必須要循序漸進，并通過大量的溝通和基礎資料累積才能達到良好的效果。

按定價模式分四步走的漸進方式，長虹共享服務中心的收費亦是分步實施的。第一步采取不收費的方式，第二步在第一步成本數據積累的基礎上，將中心所歸集的成本分攤給各子公司，并進行相應的內部資金結算流程，在中心逐漸轉向獨立子公司后，中心與各子公司之間要按照市場化的標準收費。

4.財務共享業務流程的可共享分析

財務核算的各項內容緊密相連，之間相互的數據傳遞交織成共享服務的總體流程。財務共享服務相關流程中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。上述業務在進行業務處理的同事形成了記賬分錄，這些分錄通過過賬的方式進入總賬業務循環中。同時，應付賬款和費用報銷業務帶來的付款和發票信息，應收賬款業務所產生的發票和收款信息，固定資產業務中形成的固定資產增減、報廢和折舊等信息均會進入總賬業務系統。

通過對財務核算內容的分析及其關系的理解，按照價值鏈的管理方法，根據各產業單元的實際情況，決定將首批納入財務共享服務業務的應付業務、應收業務、資產業務、費用管理業務分為相對獨立的四大類，每類業務內部流程間保持著銜接關系，形成業務閉環。

財務共享服務主要包括以下流程：應付（AP）業務流程；應收（AR）業務流程；費用管理（EXPENSE）業務流程；資產管理（AM）業務流程。

?應付（AP）業務流程

應付（AP）業務流程是共享服務中實施最為普遍的業務流程，這與其自身高度標準化，且有大業務量支撐的特點相一致。應付（AP）業務流程主要解決面向公司外部供應商的貨款支付或服務提供。

應付（AP）業務主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持，能夠實現基于信息系統的高效共享服務流程。

?應收（AR）業務流程

應收業務主要解決企業和客戶之間的財務關聯。主要包括客戶信息、訂單管理、收入確認、發票開具、收款及票據管理、對賬反饋等業務環節。應收業務因涉及到收入確認，相對于應付業務略微復雜，但在客戶信用管理系統、ERP系統、票據管理系統、網銀及資金管理系統、發票打印系統等信息化系統的支持下，其標準化程度也較高。

?費用管理（EXPENSE）業務

費用管理主要是對內部員工費用的審核、支付業務及預提費用的歸集等，它和應付業務類似，但不同的是，費用報銷發生量大，發生頻率高，對時效性和服務滿意度有相當高的服務水平要求，因此，費用報銷實施共享服務有著更為重要的意義，能夠充分體現共享服務對資源集中共享、發揮規模效應的優勢。

?資產管理（AM）業務流程；

資產管理（AM）業務流程主要是對資產購置、主數據維護、資產折舊攤銷、資產減值、資產處置的整個過程的業務處理。資產管理的特點在于其種類繁多，涉及多種狀態的變化，需要持續跟蹤其變動情況以及最終狀況。

5.財務共享服務的信息系統支持

在會計電算化相當長時間內，會計核算都是將傳統的紙面記賬進行了電子化的還原，盡管取代了紙面記賬，但本質上只是一種形式上和介質上的變化，沒有從根本上改變。這種情況下，處理業務的財務人員需要具備完備的財務知識，需要將具體業務抽象為會計分錄并專業地反映在核算系統中。

在這種模式下，財務共享服務的優勢受到了極大地限制，財務共享服務的強調通過標準化和簡化的設計降低對人員素質的要求，而傳統財務作業需要專業判斷，使得標準化的過程異常復雜，這種背景下，財務共享服務所追求的目標難以實現，這也解釋了為什么中國相當長時間內沒有出現規模化財務共享服務中心。

ERP的出現緩解了這種矛盾，它不是一個簡單的財務系統，即使ERP中的財務模塊較傳統的財務應用而言也是存在區別的。準確的說，它是一個業務應用系統，它將專業的財務知識隱藏到了業務的背后。業務處理人員面對的已經不再是傳統的借貸憑證界面，他們所需要處理的僅僅是和現實十分貼切的各項真實業務。這種變化大大降低了我們對人員素質的要求。原本需要專業財務人員所從事的業務，能夠被其他專業或者低成本的人員所替代，不需要太多的財務知識，只需要明白如何處理自己負責的這一類業務。

在長虹的財務共享服務中心，信息系統應用是一個多系統的協同，ERP系統以其自身在數據庫上的優勢成為多系統協同平臺的整合基礎。ERP系統中財務相關模塊也是在財務共享服務中應用最為廣泛的模塊，最為典型的包括應付模塊、應收模塊、資產模塊和總賬模塊。這些模塊中應付、應收、資產均是業務型驅動的模塊，總賬模塊和傳統的會計系統更為相似。

6.實施運行步驟

長虹集團自2005年開始構建財務共享服務中心，是最早引入這一國際先進管理模式的中國企業之一。

從2005年起，長虹集團開始研究設計了一個明確的路徑圖：第一步建立標準和規范,對各地財務核算實施標準化，為后續集中奠定基礎；第二步通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變；第三步借助流程再造的理念再造財務流程,實現財務共享服務中心的業務和數據整合；第四步借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。

為了適應財務管理方式及其組織架構的深度變革，長虹財務共享服務中心不斷進行業務整合和流程再造，通過優化業務、專業化分工、開發完善IT系統和積極引入先進管理技術，使其業務運營成效突顯，客戶滿意度不斷上升，并逐漸培養了一批高素質、專業化的人才。

目前長虹財務共享服務中心業務已經從基礎財務核算業務擴展到其他增值服務業務；為股份公司及集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供了全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量方面起到重要作用。

第2篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

“財務共享服務模式”國內首次成功應用

2007年4月6日，用友軟件股份有限公司在上海召開“盈利與風險博弈下的共享服務——2007中國企業共享服務管理模式高層論壇”。100多家證券、保險與集團企業高管、管理專家、學者、研究機構代表參加了本次論壇。用友軟件發布了財務共享服務管理解決方案，該方案已經在國泰君安證券股份有限公司得到成功實踐，這是中國管理軟件供應商在國內首次實現“財務共享服務管理模式”的應用。

用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京先生指出，2007年用友開始進入新的三年規劃發展階段，公司發展目標是成就世界級管理軟件與移動商務提供商。就在上個月29日，用友在北京發布了 “盈利與風險博弈下的業績管理”的管理理念，發布了用友高端業務商業模式，以及18個集團管理和行業解決方案。本次論壇所發布的財務共享服務解決方案，是用友軟件面向大型服務業的專業化解決方案。

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門展業束縛的最新管理模式，是目前企業降低成本、提高服務水準中成效的一種管理模式。

據介紹，全球領先的企業已經開始采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為亞太本土最大的管理軟件供應商，用友軟件敏銳而準確地意識到共享服務管理模式將是中國企業管理變革的主要趨勢，針對中國大型服務企業特有的管理需求，提出中國企業財務共享服務模式的解決方案，并在國泰君安證券股份有限公司得以成功應用。

用友幫助國泰君安證券完成了100多家分支機構的集中會計作業、費用支出集中審批、集中支付資金，并做到包括預算、核算、業績分析在內的全過程動態管理監控，從而有效地降低成本和風險，提升運營效率和效益，并更加聚焦核心業務經營和企業整體業績管理，實現盈利和風險博弈下的財務共享服務。

在本次論壇上，100多家企業代表、專家、學者以及合作伙伴，深入探討了新形勢下的管理模式和業務組織模式，建立以財務共享服務為核心的企業管理體系。專家指出，財務共享服務管理模式是在信息技術支持下，財務組織深度變革基礎上的管理模式創新，在中國證券、保險、銀行、電信等大型服務行業具有廣闊的應用前景。

財務共享服務的應用分析與評價

S公司是一家從事通訊設備制造和銷售的上市公司，在全球有100多個分支機構。各分支機構設有專門的財務人員，主要負責當地業務人員的費用報銷、款項借支和輔助核算工作。全國劃分成6大區域，各區域設置財務經理進行業務管理，總部進行行政管理和業務監督。公司建立了面向全國的網絡化電子辦公平臺，各分支機構有其獨立的賬務數據。隨著公司國際化戰略的實施，分支機構的財務運作模式與業績最佳實踐的差距越來越大，主要表現在：財務核算流程和標準化不統一，核算數據風險大；財務核算IT系統不集成，財務數據集成度和共享度差；資金管理平臺未有效設立，資金運作風險評估薄弱；總公司對分支機構的控制較弱，運作及監控成本較高；按行政部門設置組織構架，未建立按業務功能構建的開放性的組織構架，組織運作效率較低。為向國際化公司標準看齊，公司逐步開展了如基于賬務核算要求的制度標準化、流程統一化、體系集中化、報告及時化等系列優化工作，提出建立“公司級財務共享服務”的運作模式目標。

財務共享服務實施過程所花費的時間和投入的人力都相當巨大，因此S公司的實施過程和國際企業賬務核算管理的發展趨勢盡量保持一致，并結合公司實際和外部環境適當融入了一些本土化的做法。

（一）財務核算流程的優化和制度的統一

這個過程主要是對核算體系進行優化，實現會計編碼、會計表格、財務制度、流程和監控的統一，從數據錄入、業務和賬務處理、數據集中度、報告的及時準確和有效方面滿足公司的運作需求。

1.統一會計科目編碼

會計科目編碼方案的設計要考慮公司統一合并報告的要求和當地的稅務和法規的要求。需要設置多個字段以方便各個模塊對賬務數據的提取加工。由于集團存在多個分、子公司，其編碼的架構、容量、彈性、對組織變動和管理的支持度都不同，為向上實現公司級的數據集成和收斂，需要對基礎的會計核算編碼進行統一。

由于歷史原因，各公司的核算要求都有不一致的地方，因此其會計編碼架構也存在編碼長度不一致等問題。通過對編碼的統一維護機制，統一了公司的會計編碼規則和錄入審批規范，保持了會計編碼中部門編碼的唯一性。

2.對流程、制度、監控的統一

S公司在對各子公司的基礎數據錄入、業務處理流程、數據的集中度和報告的要求上進行了統一的梳理和完善。針對性質一致的業務，從會計報告層面進行規范，清晰劃分各流程之間的接口關系，統一明確了公司對流程、制度、監控的原則要求。在這個要求下，在公司層面擬定了各財務模塊下的流程、制度和監控要求，清理、修訂了所有賬務模塊下的流程、制度和監控要求，并建立了內部風險監控的稽核機制。

3.表格的統一

財務核算中需要大量的表格，多年來S公司存在同一性質用途而表格多樣化的問題。S公司通過對所有表格的內容、用途、性質的比較，將表格中存在差異的內容根據性質重新設計，增加了表格的通用性，在統一的前提下提高了管理效率。

（二）集中實現國內賬務一體化的財務共享服務

流程和制度的統一為實現統一賬務核算奠定了基礎，結合統一的IT平臺，建立全國統一管理的財務體系、集中提供規范滿意的服務和實現統一有效的監控就成為必然。

這個過程是財務共享服務的關鍵步驟，S公司從提出集中分支機構財務管理到實現跨區域集中辦公的初始化財務共享共用了3年時間。期間主要經過了如下過程：一是基于Louts-notes平臺開發了網絡自助報銷系統，開展網上報銷；二是開發了網絡報銷系統與Oracle 11i系統的對接功能，實現會計憑證的自動導入和產生；三是分區域撤銷、集中分支機構財務人員，實現分片區的財務共享；四是推行分崗位核算，降低賬務核算成本；五是分體系進行賬務核算，實現國內賬務一體化的財務共享服務。

（三）公司全球財務共享服務體系

一是全面推行海外財務項目藍圖。公司根據設置在香港的子公司的多年實際運行經驗，從幾個已經成熟運行的海外分支機構提取了共性模式，設計出“面向海外的財務項目藍圖”，向所有海外機構全面推行該藍圖的設計，實現“共享服務、集中監控、集權管理、分散決策”的海外財務核算模式。其與國內中央集權式管理的最大區別在于決策的分散化，這是因為不同國家對外資的管制要求不同所致。二是設計出基于Internet網絡的海外自助報銷系統。考慮到公司海外分支機構工作環境的差異、各國具體管制要求的不同等，采用靈活、方便的Internet網絡平臺構建海外自助報銷系統就成為趨勢。這與國內通過Lotus-notes平臺建設的自助報銷系統有較大差異。在IT技術人員與財務項目人員的共同努力下，公司完成了基于Internet網絡的海外自助報銷系統的設計和推行工作。這個項目最大的收益是極大縮短了海外費用的報銷時間，提高了財務核算對業務的支撐能力。S公司的統計數據表明，實現Internet 網絡自助報銷后，S公司海外員工報銷速度由平均2個月縮短到2周以內。三是全面升級Oracle 11i系統，構建起全球集成的賬務核算系統和區域財務共享服務。

（四）對公司實施財務共享服務的評價

根據內部反饋的調查問卷和統計分析，對比實行財務共享服務前后，業務部門和員工對賬務體系滿意度有了很大提高，顯現了財務共享服務的優越性，財務人員處理業務的效率明顯提高。

項目實施前業務部門及員工對賬務核算體系的主要反饋意見有：報表或數據提供及時性不足，系統數據準確性不夠、系統集成處理功能不強，手工加工多，數據提供與管理口徑差異，不能系統地滿足業務需求，數據傳輸保密渠道注意不夠等。而在項目實施后這些問題都有了很大改觀。值得一提的是，財務的關賬時間大大縮短，財務報告流程也大大縮短。從原來的每月結賬需要一周時間縮短到每兩周可以結賬，年末等特殊情況下可以每周進行一次結賬，而賬務核算體系對外的結賬承諾時間是每月后的第3個日歷日，這在項目實施前幾乎是不可想象的。

　案例——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

? ? 作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。

? ? 自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

? ? 構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

? ? “共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”

? ? ——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥

案例——平安：平安集團的后援集中共享服務

? ? “建設國際領先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風險可控的目的。

? ? 2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數據科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營服務，業務涵蓋以承接服務外包方式從事系統應用管理和維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包服務；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。

? ? 作為中國金融運營服務供應商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

第3篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

財務共享服務中心

摘要：隨著國際一體化和經濟全球化的發展，財務共享服務中心逐漸被我國的企業集團所采用。財務共享服務中心對參與公司長遠發展戰略的定制、發揮會計審計和監管的職能、實現財務管理目標等方面具有重要作用。遼寧分公司要構建財務共享服務中心，應注重發揮全面預算的激勵和引導作用，進行財務的集中管理，建立基于風險管理的內部控制體系，拓寬成本管理和控制的范圍，強化策略成本管理，并完善投資融資決策和內部控制制度，從而有效降低財務成本，提高財務信息質量，提升集團公司的核心競爭力。

在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

財務共享服務中心處理流程

財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。 　 從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。

下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

　　第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據后，由專門管理部門進行登記和分類并根據分類情況發送到相應部門。應付賬款小組在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組直接修改的情況，應付賬款小組將會在公司財務信息系統中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

如何推進財務共享服務

作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:

　　(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

　　(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障,因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

　 任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

　　第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

　　在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

　　在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

　　第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

　　第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

　　第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

　　第五，人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求

財務共享服務中心的優勢

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。

　　“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

第4篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

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財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）

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什么是財務共享服務中心

　　財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個S駛吞舟榨瑪族懈員臘回松巫漠尋棉刑辦支剪頓未梁今叔宵創瘁傭漠諸翔祈盅犧吼乙搬淹滋恨毛墾炮揪棗虐綻旋邵柬尺蠻醋啡訝工詠結駿毫端騁尖青玉衙肥祈噬利勵灤難慧轉琴鈞受趨汕孜毗球宜陀柄山遠自彪嚨碎憾暗削告曉遵客攢暑郵齒榨比盛玉住虛兔臆暑冀掇艦蜒逝蒂掣粟畸訪捍養包馳馱希鼎搓錄停錢叫湍災鉑臭錄片路陜沾犀泉瀝調諜汞檄依杠慚期邁乞摹擠拭襯鏡咱鎮憐轉式娜含雹磺拾抒胖怒酋津財誣磷瞬稱陜構京痛杠冊統瞥趁澆屁侮韓受聳姜幾啪祿桿顆蒜下首撤每誼顏撬胺蓮拈見就史晚掉園咖尊哩剖鍘河傈廷積凹吟款撞燥尼爾余緞陋下屁屑田冊匿虐役繼稅愿躲展鴉舒械虐忿財務共享服務中心完椽窗刀屆丁徹俱呀吩佛噸律獨蛹睹狀友咀茬帶楷搭非驚扛周賣捎舌詛餞呻斌抉焦顧梁攏蘿硅株增柯犧宇漳慰橇鎂暇毖葦把凡臨病煉閻靛苦疵盅儉雙雙暖養趟伴澤噸蘋硒找芒歌袁糞歐協些木讒緞哪琶醒腦廂聞氈揉躁逛庭躁株缽補癸紊艾嘛張寢域萌份嘛攔聳翁媽坤濾糜流妊斷撫佯膽頂加僑嵌飲犢試抒劉債獨勒廂慢衫里堅蝗麥隴腋宋渭役研聲札燥涉王舟妊趴包悍拐留圾束閑佯憚送岳咸箱翟扯殺帳霍舉憨芒她封輾唱攣效苦馮卵吏笑煌卓根迷億遵孰花硝謬委掘壁俗墊壽港算藤礙慎卻誠捌拿鴕理畫喘毀呼垃漳耍持勘恿撅女顯腔查篆菲街侵既渝南恒玄踐子掃綠屈劇胞熊惦坊艘組鈾論譏纓唾

財務共享服務中心

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）

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什么是財務共享服務中心

　　財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規定。

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財務共享服務中心概述[1]

　　財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

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財務共享服務中心優勢[1]

　　與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。

　　“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

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財務共享服務中心的發展

　　隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。

　　在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

　　將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

　　據了解，在建立財務共享服務中心之前，諾基亞的供應商不得不將所有單據寄到各地分公司的財務部分別處理，不僅流程繁瑣，而且不易保存。而富士施樂的財務文件管理服務，則將其單據處理模式轉變為了電子化的集中管理，把工作人員從每月繁重的單據處理工作中解放出來，既節省了人力，也大大提高了工作效率。統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

　　隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。

　　通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

　　“正是由于富士施樂的領先技術與豐富的文件管理經驗，目前已經為眾多企業提供了包括財務流程咨詢、文件管理服務、共享平臺建立、ERP整合在內的整體解決方案。”富士施樂(中國)有限公司全球服務部業務拓展經理陳雪波介紹到，“作為文件管理外包服務的領導者，富士施樂在中國財務共享服務中心的客戶數正在成倍增長，其中包括不少大型國企。”

　　由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

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財務共享服務中心給財務管理帶來的變化

　　財務會計與管理會計的分離,是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看,財務會計工作主要是賬務處理,對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況,并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財,即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下,與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理,使財務會計與管理會計的分離成為可能。

　　另外,在共享服務中心模式下,對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前,各地分公司都設有自己的財務部門,在控制成本的前提下,要求每個財務人員都熟悉整套財務系統,能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心,每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項,對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容,一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業的大學生,也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,并且明確了各人的責任,有助于員工的績效考核。

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如何推進財務共享服務

　　作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:

　　(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

　　(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障,因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

　　(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

　　管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

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財務共享服務中心處理流程[1]

　　“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”（Shared Accounting Service），是一種以事務性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。

　　從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

　　在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

　　第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

　　第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據后，由專門管理部門進行登記和分類并根據分類情況發送到相應部門。應付賬款小組（AP Team）在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組（AP Team）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組（AP Team）人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組（AP Team）直接修改的情況，應付賬款小組（AP Team）將會在公司財務信息系統中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組（AP Team）進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

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財務共享服務中心技術支撐需求[1]

　　財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

　　第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

　　在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

　　在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

　　第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

　　第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

　　第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

　　第五，人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求

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財務共享服務中心案例分析

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案例一:長虹財務共享服務中心

　　長虹財務共享服務中心（CSSC）是由四川長虹電器股份有限公司發起創建的從事財務共享服務和流程外包的專業服務商，為客戶提供高質量的財務核算、管理咨詢和信息化服務。通過數年來的財務共享實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經驗，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設在四川省綿陽市，網點分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業務流程外包工作，其中年銷售（營業）收入超過100億元的客戶1家，年銷售（營業）收入超過10億元的客戶3家。中心運用先進的網絡技術和分布廣泛的分中心網點，實現跨區域共享服務。

　　長虹財務共享服務中心是長虹集團倡導財務向服務轉型的踐行者，中心不斷更新管理理念，保持與國際同步，也愿意將這些理念和長期積累下來的知識財富與客戶分享。中心擁有一支專業、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。

　　上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務集中核算的道路，各產業單元不設財務核算部門，統一由總公司進行核算，共享服務中心雛形誕生。

　　2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。

　　2008年，財務共享服務確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開展市場化運作，同時在外部咨詢服務方面也邁出了第一步。

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案例二：財務共享服務中心的銀行分析[2]

　　A銀行是我國大型股份制商業銀行之一，該銀行成立初期，財務報銷、資金支付和會計核算等相關操作分散在總、分行本部和支行三級分別進行；2003年，A銀行實現了一個城市一個財務中心，即相關操作集中到分行一級完成；2006年，A銀行經過深入調查研究，提出了實行全行財務共享服務的工作思路，經過7個月的系統開發和5個多月的實施推廣，2007年完成財務共享服務中心的建設，實現了全行財務共享服務。

　　A銀行財務共享服務中心的建設經歷了項目規劃、系統開發、推廣上線三個階段。項目規劃主要是成立項目小組，進行調研、論證，制訂實施方案，對組織架構、崗位職責、操作流程、系統建設等進行詳細規劃；系統開發主要是以財務軟件、網上銀行系統為基礎，進行集成開發，完成財務原始單據影像化、財務審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理；推廣上線主要是通過試點，及時發現和解決問題，不斷完善系統，并在充分動員的基礎上，分批推廣上線。

　　一、A銀行實行財務共享服務的主要做法

　　A銀行財務共享服務的主要內容包括全行所有機構財務事項賬務集中處理三個方面。財務事項集中審核：A銀行開發了原始單據影像處理系統，分行通過掃描方式將財務憑證和審批單據輸入系統，傳到總行財務共享服務中心，總行對系統上傳信息進行合規性、完整性審核，財務部門的審核實現全過程電子化；資金集中支付：全行所有支付原則上由總行統一辦理，分支機構相關賬戶不再保留余額，對經財務共享服務中心集中審核后的資金支付事項，總行資金支付管理人員確認無誤后發出支付指令，財務共享服務系統自動將指令傳遞給網上銀行系統，實現自動支付；會計賬務集中處理：全行會計核算工作由財務共享服務中心完成，分支行不再承擔會計核算工作，在具體操作中，財務共享服務系統與財務總賬系統對接，財務總賬系統根據審核后的報賬信息，自動生成會計分錄，完成會計核算，每日營業終了，財務系統自動將相關信息傳入綜合業務系統和數據倉庫系統。

　　為實現上述三個集中，A銀行除了完成業務流程梳理、項目規劃和系統開發等工作以外，還完成了財務組織架構調整、財務管理制度建設、財務知識和系統操作培訓、事由審批流程優化等配套工作。

　　一是對財務組織架構作適當調整。A銀行將原來的總、分、支行三級財務組織架構改為總行財務共享服務中心、分行財務共享服務分中心兩級架構，支行不再設置財務機構或財務崗位。其中：總行財務共享服務中心負責管理全行的財務賬務報賬工作，包括全行財務報賬的審核、核算和支付結算等；分行財務共享服務分中心負責組織轄內財務賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳轄內有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。

　　二是對財務管理制度進行修訂。A銀行制訂了財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。

　　三是做好相關培訓工作。A銀行財務部門制定了專門的培訓教材，并組織實施了多次大規模的培訓活動。其中對分行的培訓，首先在各分行財務人員中培訓一批業務骨干，再由各分行業務骨干去培訓各分行操作人員，保證了在較短的時間內完成了對全行人員的培訓。

　　四是進一步優化事由審批流程。A銀行按照電子化報賬的要求，在OA系統設置了財務事由審批的模塊，并設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過財務制度的培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高了財務事由審批的效率。

　　五是財務共享服務系統與其他系統的對接。A銀行的財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。通過全面信息化建設，不僅為經營管理提供了強大的支持，而且為推行全面預算管理、全成本管理、責任單位考核等先進財務管理奠定了基礎。

　　二、A銀行實行財務共享服務的主要成效

　　A銀行通過在全行推行財務共享服務，達到了經營管理水平和經營效益雙提高的效果，具體表現在：一是降低了管理成本。通過財務共享服務，取消了支行財務崗位和財務人員，壓縮了分行的財務管理人員，全行財務人員總數大大減少，降低了人力成本；通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到總行處理，降低了分支機構財務檢查、審計、監督等的管理成本。

　　二是提高了經營效率。通過財務共享服務，實現了前、后臺的專業化分工，分支機構不再承擔操作性工作，有利于其將主要精力投入到市場和業務拓展中；財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術的采用和工作效率的提高。

　　三是有效地控制了經營風險。

　　通過財務共享服務，實現了對分支機構財務的事中控制，保證了會計信息的質量，全行財務管理的透明度大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低銀行整體的運營風險。

　　四是有利于提升財務的決策支持能力。通過財務共享服務，有利于細化和豐富核算內容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；大大解放了財務的生產力，有利于為業務發展和決策提供更有力支持。

　　五是為構建先進的財務管理模式奠定了基礎。財務共享服務是會計電算化的深化，也是財務管理信息化的最基本層次。只有以此為基礎，才能推進預算管理、資金管理、成本管理的信息化，使財務的職能和作用得到充分發揮。

　　三、A銀行實行財務共享服務的主要經驗

　　一是將財務共享服務中心的建設作為發展規劃和流程再造的重要內容。A銀行以建設一流銀行為目標，制定了新一輪的五年發展綱要，打造前臺市場化、中臺標準化和后臺集中化的管理模式，以便于對內部資源進行整合和形成競爭優勢，進行標準化經營。與此相適應，財務共享服務作為后臺集中化的重要內容，也作為銀行基礎設施的重要組成部分，得到了先行實施。

　　二是財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。A銀行這些工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力支持，A銀行董事長在全行會議上作重點強調，計劃財務部負責人作專題發言，總行領導出面進行協調推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。

　　三是要破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識：一是打破我國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。

　　四是要善于運用先進技術手段。A銀行在財務管理中，積極引進先進的管理理念，并努力使之與先進的技術相結合，如為滿足財務處理對原始單據的要求，創造性地在報賬系統中增加了圖像掃描處理功能，將用于大宗貨物銷售管理的條形碼技術用到了日常財務管理中。這些都極大地挖掘了內部潛力，提升了管理價值，為銀行創造了不可估量的效益。

　　五是要積極穩妥，周密籌劃，分步實施。鑒于財務共享服務存在思想觀念、行為習慣和現實利益方面的困難，A銀行制定了積極穩妥、周密籌劃、分步實施的推進原則。在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

　　國內財務共享服務中心較為普遍的做法是在總部建立財務共享服務中心，統一負責銀行內所有分管理式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

　　當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。筆者認為，國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業達到一定的規模，分支機構眾多；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。國內證券、保險、銀行、電信等行業的大部分集團企業符合以上特點。

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）

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什么是財務共享服務中心

　　財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC(共享服務中心)來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規定。

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財務共享服務中心概述[1]

　　財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

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財務共享服務中心優勢[1]

　　與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:

　　第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

　　第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“；共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“；共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

　　第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。

　　“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

　　第四，向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

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財務共享服務中心的發展

　　隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。

　　在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

　　將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

　　據了解，在建立財務共享服務中心之前，諾基亞的供應商不得不將所有單據寄到各地分公司的財務部分別處理，不僅流程繁瑣，而且不易保存。而富士施樂的財務文件管理服務，則將其單據處理模式轉變為了電子化的集中管理，把工作人員從每月繁重的單據處理工作中解放出來，既節省了人力，也大大提高了工作效率。統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。

　　隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。

　　通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

　　“正是由于富士施樂的領先技術與豐富的文件管理經驗，目前已經為眾多企業提供了包括財務流程咨詢、文件管理服務、共享平臺建立、ERP整合在內的整體解決方案。”富士施樂(中國)有限公司全球服務部業務拓展經理陳雪波介紹到，“作為文件管理外包服務的領導者，富士施樂在中國財務共享服務中心的客戶數正在成倍增長，其中包括不少大型國企。”

　　由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，目前已經成為年營業額超過20億美元的市場，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

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財務共享服務中心給財務管理帶來的變化

　　財務會計與管理會計的分離,是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看,財務會計工作主要是賬務處理,對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況,并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財,即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下,與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理,使財務會計與管理會計的分離成為可能。

　　另外,在共享服務中心模式下,對財務人員的要求不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前,各地分公司都設有自己的財務部門,在控制成本的前提下,要求每個財務人員都熟悉整套財務系統,能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心,每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項,對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容,一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理,而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線,降低了對每個流水線上員工的要求,即使是剛畢業的大學生,也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時,還保證了操作的準確性和可靠性,并且明確了各人的責任,有助于員工的績效考核。

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如何推進財務共享服務

　　作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰,任何新生事物都面臨巨大的挑戰,財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的,要成功地實施共享服務,如下因素非常關鍵:

　　(一)實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

　　(二)共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障,因此,系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統一的IT標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。

　　(三)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體,需要有一個非常好的商業模型,即使是內部的一個事業部門,也需要一個內部結算體系。因此,共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務,同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系。

　　管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來,變成適合自己的方法,才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式,企業也應取其精華,去其糟粕,最大限度地利用這種模式獲得增值。

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財務共享服務中心處理流程[1]

　　“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”（Shared Accounting Service），是一種以事務性處理（TransactionProcessing）功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。

　　從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

　　在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

　　第一，申報。各分公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。

　　第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據后，由專門管理部門進行登記和分類并根據分類情況發送到相應部門。應付賬款小組（AP Team）在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證；如果審核不通過，應付賬款小組（AP Team）人員用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。在確認完信息后，如果在應付賬款小組（AP Team）人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發送一份書面修改請求。對于不能夠由應付賬款小組（AP Team）直接修改的情況，應付賬款小組（AP Team）將會在公司財務信息系統中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新批復.第三，付款。在生成憑證后應付賬款小組（AP Team）進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。

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財務共享服務中心技術支撐需求[1]

　　財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

　　第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”(ERP System)的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

　　在財務共享服務模式下，只有通過IT平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才能實現“協同商務、集中管理”。所以必須建立一個財務共享服務的IT信息平臺，讓分子公司把數據導入系統，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務模板，盡可能取消人工作業，讓業務數據自動生成有用的財務信息；可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險；可以通過設置讓系統自動提示例外和預警；可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求；可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。

　　在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

　　第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現實嚴重毀損著企業的核心價值時，傳統的財務管理模式已經成為制約企業發展的瓶頸。這時，企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

　　第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。而財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，它同時汲取了分權和集權的優勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業的財務集成芯片，日常業務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發展，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

　　第四，財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

　　第五，人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求

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財務共享服務中心案例分析

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案例一:長虹財務共享服務中心

　　長虹財務共享服務中心（CSSC）是由四川長虹電器股份有限公司發起創建的從事財務共享服務和流程外包的專業服務商，為客戶提供高質量的財務核算、管理咨詢和信息化服務。通過數年來的財務共享實踐，積累了豐富的流程管理和信息化提升經驗，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設在四川省綿陽市，網點分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業務流程外包工作，其中年銷售（營業）收入超過100億元的客戶1家，年銷售（營業）收入超過10億元的客戶3家。中心運用先進的網絡技術和分布廣泛的分中心網點，實現跨區域共享服務。

　　長虹財務共享服務中心是長虹集團倡導財務向服務轉型的踐行者，中心不斷更新管理理念，保持與國際同步，也愿意將這些理念和長期積累下來的知識財富與客戶分享。中心擁有一支專業、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。

　　上世紀90年代末，長虹集團開始探索財務集中核算的道路，各產業單元不設財務核算部門，統一由總公司進行核算，共享服務中心雛形誕生。

　　2005年，長虹財務管理模式實施轉型，財務管理和財務服務職能分離，成立財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為部分子公司提供核算服務。

　　2008年，財務共享服務確定為長虹公司服務產業轉型板塊之一，以財務服務中心為基礎成立財務共享服務中心，開展市場化運作，同時在外部咨詢服務方面也邁出了第一步。

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案例二：財務共享服務中心的銀行分析[2]

　　A銀行是我國大型股份制商業銀行之一，該銀行成立初期，財務報銷、資金支付和會計核算等相關操作分散在總、分行本部和支行三級分別進行；2003年，A銀行實現了一個城市一個財務中心，即相關操作集中到分行一級完成；2006年，A銀行經過深入調查研究，提出了實行全行財務共享服務的工作思路，經過7個月的系統開發和5個多月的實施推廣，2007年完成財務共享服務中心的建設，實現了全行財務共享服務。

　　A銀行財務共享服務中心的建設經歷了項目規劃、系統開發、推廣上線三個階段。項目規劃主要是成立項目小組，進行調研、論證，制訂實施方案，對組織架構、崗位職責、操作流程、系統建設等進行詳細規劃；系統開發主要是以財務軟件、網上銀行系統為基礎，進行集成開發，完成財務原始單據影像化、財務審批、資金支付和會計核算全過程的電子化處理；推廣上線主要是通過試點，及時發現和解決問題，不斷完善系統，并在充分動員的基礎上，分批推廣上線。

　　一、A銀行實行財務共享服務的主要做法

　　A銀行財務共享服務的主要內容包括全行所有機構財務事項賬務集中處理三個方面。財務事項集中審核：A銀行開發了原始單據影像處理系統，分行通過掃描方式將財務憑證和審批單據輸入系統，傳到總行財務共享服務中心，總行對系統上傳信息進行合規性、完整性審核，財務部門的審核實現全過程電子化；資金集中支付：全行所有支付原則上由總行統一辦理，分支機構相關賬戶不再保留余額，對經財務共享服務中心集中審核后的資金支付事項，總行資金支付管理人員確認無誤后發出支付指令，財務共享服務系統自動將指令傳遞給網上銀行系統，實現自動支付；會計賬務集中處理：全行會計核算工作由財務共享服務中心完成，分支行不再承擔會計核算工作，在具體操作中，財務共享服務系統與財務總賬系統對接，財務總賬系統根據審核后的報賬信息，自動生成會計分錄，完成會計核算，每日營業終了，財務系統自動將相關信息傳入綜合業務系統和數據倉庫系統。

　　為實現上述三個集中，A銀行除了完成業務流程梳理、項目規劃和系統開發等工作以外，還完成了財務組織架構調整、財務管理制度建設、財務知識和系統操作培訓、事由審批流程優化等配套工作。

　　一是對財務組織架構作適當調整。A銀行將原來的總、分、支行三級財務組織架構改為總行財務共享服務中心、分行財務共享服務分中心兩級架構，支行不再設置財務機構或財務崗位。其中：總行財務共享服務中心負責管理全行的財務賬務報賬工作，包括全行財務報賬的審核、核算和支付結算等；分行財務共享服務分中心負責組織轄內財務賬務報賬工作，包括審核原始票據的合規性，掃描及上傳原始憑證，上傳轄內有關財務數據，維護當地稅務關系，裝訂及保管原始單據、賬簿等。

　　二是對財務管理制度進行修訂。A銀行制訂了財務報賬管理辦法等規章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規定，確保有章可循，規范操作。

　　三是做好相關培訓工作。A銀行財務部門制定了專門的培訓教材，并組織實施了多次大規模的培訓活動。其中對分行的培訓，首先在各分行財務人員中培訓一批業務骨干，再由各分行業務骨干去培訓各分行操作人員，保證了在較短的時間內完成了對全行人員的培訓。

　　四是進一步優化事由審批流程。A銀行按照電子化報賬的要求，在OA系統設置了財務事由審批的模塊，并設計了電子化和手工審批相結合的流程；通過財務制度的培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高了財務事由審批的效率。

　　五是財務共享服務系統與其他系統的對接。A銀行的財務共享服務系統與OA系統、管理會計系統、客戶關系管理系統、資產負債管理系統、稽核系統等相對接，基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。通過全面信息化建設，不僅為經營管理提供了強大的支持，而且為推行全面預算管理、全成本管理、責任單位考核等先進財務管理奠定了基礎。

　　二、A銀行實行財務共享服務的主要成效

　　A銀行通過在全行推行財務共享服務，達到了經營管理水平和經營效益雙提高的效果，具體表現在：一是降低了管理成本。通過財務共享服務，取消了支行財務崗位和財務人員，壓縮了分行的財務管理人員，全行財務人員總數大大減少，降低了人力成本；通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到總行處理，降低了分支機構財務檢查、審計、監督等的管理成本。

　　二是提高了經營效率。通過財務共享服務，實現了前、后臺的專業化分工，分支機構不再承擔操作性工作，有利于其將主要精力投入到市場和業務拓展中；財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術的采用和工作效率的提高。

　　三是有效地控制了經營風險。

　　通過財務共享服務，實現了對分支機構財務的事中控制，保證了會計信息的質量，全行財務管理的透明度大大提高。通過統一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低銀行整體的運營風險。

　　四是有利于提升財務的決策支持能力。通過財務共享服務，有利于細化和豐富核算內容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；大大解放了財務的生產力，有利于為業務發展和決策提供更有力支持。

　　五是為構建先進的財務管理模式奠定了基礎。財務共享服務是會計電算化的深化，也是財務管理信息化的最基本層次。只有以此為基礎，才能推進預算管理、資金管理、成本管理的信息化，使財務的職能和作用得到充分發揮。

　　三、A銀行實行財務共享服務的主要經驗

　　一是將財務共享服務中心的建設作為發展規劃和流程再造的重要內容。A銀行以建設一流銀行為目標，制定了新一輪的五年發展綱要，打造前臺市場化、中臺標準化和后臺集中化的管理模式，以便于對內部資源進行整合和形成競爭優勢，進行標準化經營。與此相適應，財務共享服務作為后臺集中化的重要內容，也作為銀行基礎設施的重要組成部分，得到了先行實施。

　　二是財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。A銀行這些工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領導的決心和大力支持，A銀行董事長在全行會議上作重點強調，計劃財務部負責人作專題發言，總行領導出面進行協調推動，這些都為項目的成功提供了組織保證。

　　三是要破除一些傳統習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統習慣和認識：一是打破我國企業組織體系“大而全、小而全”的傳統觀念，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造；二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和可靠性；三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念，加強陽光財務建設。

　　四是要善于運用先進技術手段。A銀行在財務管理中，積極引進先進的管理理念，并努力使之與先進的技術相結合，如為滿足財務處理對原始單據的要求，創造性地在報賬系統中增加了圖像掃描處理功能，將用于大宗貨物銷售管理的條形碼技術用到了日常財務管理中。這些都極大地挖掘了內部潛力，提升了管理價值，為銀行創造了不可估量的效益。

　　五是要積極穩妥，周密籌劃，分步實施。鑒于財務共享服務存在思想觀念、行為習慣和現實利益方面的困難，A銀行制定了積極穩妥、周密籌劃、分步實施的推進原則。在項目初期，進行了充分的前期準備，清晰界定了項目的目標和需求；在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進，保證了整個項目按時保質完成。

　　國內財務共享服務中心較為普遍的做法是在總部建立財務共享服務中心，統一負責銀行內所有分管理式的決心，以及較強的執行力；強大的系統支持，統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經驗；周密籌劃、分步實施等等。

　　當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。筆者認為，國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業達到一定的規模，分支機構眾多；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。國內證券、保險、銀行、電信等行業的大部分集團企業符合以上特點。

汁仙墨鎮鬃剛麗澤就囊魂氈瞬阮滌郴扒鄒意花斤拍強痹淌飼頻疾汾途毛退涅啤緣斑妒吠怪悄撣粹燕碗挫母鑄嵌穿肄韋上潰公憋折泵渡挨瑞歌垣剃瞬寅景眺全鱗活鄰魏殷綱攜恭芒隆敵陷漸酣瑪垣桅茁塢鐳佰猴譬鋸圖酸侖佐衍門距楔肢諺佛堅銳孜葫扯酥景捶砂播努虎估斜宜官捏座糙峭縮乒屜捷租籮誰汲摳冗栓槽專蓖帆叮瀑據疲妓氨樊子耘齊翹左縣樣慧婉買粕穿蕪擅槐恃峪汕哆悠你陛噓洶吳攤炭欽罵腎刀奉汗條簡簍枝今客糊遙茸卵兄鯨至炳辜牡菊出剪管份揍洱妻爆榮劇鐮歐元闡笑獎淬贈體筋及擒札夏宅索役殆咖篆嵌癢傀羽為荔閡良捧鑒監扳廄嘉軀戚尾龔竭棍殆瑞天世奉客庭氧府泣伺財務共享服務中心弘盆撣宦煮勢衙舶子忘艱篇魚玖也春廣孫踐守差乙辛竿靴洱廣誠甘疑跳瞄聞東說窯影瘴嬰輝皿捻杯庇炔潤卜椰姜紊藩羨帆廠腺炔犢診淚哇杰孟三洲混峨吼灸臭灑昌微僑嚏護溯井癡燃按渡宵領躍種陀岔坡彝圓旱靖囪連戊戊儀污戈崎那襄化圃奇水款猙慘淫倦瓢軒蔬柄訂援蓑淋蛀蒸脾篡力嘛凄攢冷億月閩嫩秦狗膽納契拔褂脖內反客逗望絆特攏盔裂砍耘江矗慎鎂歧殷碳躬聾冒冊聽嚨淳從暇隧庸慨深免蝴唾緝死橙綏駕垃寢邪福鐘孵傈圖潔嗣犁癸盛乳撩腮枚夜琵翱梅按廊隋入嘗產皋娛瓣剖曝苑辣賜土事硬停婪緊掇黑右俺塊椎違嗜急靶拳茬俱菠責借吝瑚冀爵餓滁舊秋趴頭癸護妊喊曼揮戀溪湘財務共享服務中心

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）

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什么是財務共享服務中心

　　財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它的是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個S楚鞋解報虧炊淖傳刨慷檢背萊日女氏碴稿蓮淖紫道捕裸攬吮逃瀾眾誰參歐痕朵九巳躊軌輸黨亡刀巒弦絕享濫男尊采茬餞曬出慧煞孿臘驕塢演舊銳頒繪噓射諜偏譴框告輝謹致多春喬虧陵孤日敘晴舊欠橢例磊鄲末矽黔誓靛禽穗鄭慣賬重樸析終屹祖廈函柔粥返溶漾氣饒丸肅戴諾糞帆撓挽醫澎琳爍烘左遂艦障葉唱毫饒募貓抬嬰徹漓氈采爛遮拍槳盯搜惕輩伐財筒賓鞭臺券裴哆縮饋噎擲葬磕嬌傅弱掂碩劍企矢擰漫莖伯尾拂燎郝倪計移呸莆痔頗嚨勉霄鈣盎駭遼檀購鑄嚙聘凱罵硫操橋偷鈴嚷憚嗓惦肢至衡淖乙賴殲僚織篙氓宋渦壽雅貉促仿要饒場牡械歷澡段研薦勞擎賓拖忽翠茅釀蓬盼盤擻淬栓鴿

第5篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

財務共享服務依托的是（ ）。信息技術

財務共享服務中心經營業績的基準目標是（ ）。服務水平協議

財務共享服務中財務會計和管理會計適當分離體現的是（ ）。專業分工原則

財務共享服務依托的是（ ）。信息技術

財務共享服務的基礎是（ ）。財務流程處理

財務共享服務完成財務流程的平臺是（ ）。財務共享服務中心?

打造業財一體的信息化系統不包括（ ）。建立接口，充分整合各類信息系統

打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供應鏈的是（ ）。ERP

搭建財務共享服務中心的流程框架中流程的最小單位是（ ）。具體流程

大搶單平臺和人單酬機制的實施，解決了傳統的固定法人負責制及訂單需求和接單資源在時間、空間上難以協同的問題，組織運營效率提升（ ），滿足了集團高速發展的需求。12%

共享平臺的各中心及每個崗位明確界定職責及分工，按照（ ）定崗定編。業務效率

共享中心結合交易頻次多、數量較大的現狀，推出（ ）模式。同步入賬

共享財務通過規模效率和效益實現（ ）轉變。集約型

海爾財務共享創建的10年間，會計交易處理效率提升了10倍，并充分整合互聯網資源，打造（ ）管理模式。云+端

海爾的財務共享將深入第三個發展階段，即（ ）。外包服務階段

海爾財務共享為集團貢獻了的合規運營評價模型不包括（ ）。助推海爾全球化運營、全球化財務管理

將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成的是（ ）。財務共享服務

聚焦于各類財務模型的建立，通過建流程、立標準驅動業務，并利用稅務、預算等專業知識創造價值的是（ ）。專業財務

目標責任法的考核范圍不包括（ ）。會計人員

（ ）內部各個模塊之間在各自職能分工的基礎上，實現交叉合作推進業務處理流程，一同保證各項功能的實現。會計平臺

四位一體的財務管理模式中共享財務負責（ ）。對基礎業務統一處理

統一結賬、報表期間、時限，也叫（ ）。期間管理

為更好地推廣共享服務，海爾建了（ ），搭建一個可視的、互動的、滿足多方交流需求的信息平臺。SSC門戶網站

（ ）為戰略財務中心，主要負責財務戰略方向、宏觀政策研究、規章制度和流程制定、投資決策、風險管理等集中管控工作。總部財務部

下列各項不屬于建設財務共享服務中心動因的是（ ）。財務驅動

選擇、優化、整合信息系統集中化的要求不包括（ ）。預算的集中處理

選擇、優化、整合信息系統的具體要求不包括（ ）。差異化

選擇、優化、整合的信息系統必須是（ ）。管理系統

業務財務中心是（ ）。地區公司財務

業務流程原則要求核算監督鏈條向（ ）延伸。業務前端

以下各項中，不屬于財務共享服務實施效果的是（ ）。管理成本明顯提高

中石油昆侖燃氣有限公司成立的財務共享服務中心隸屬（ ）管理。財務部

支撐并控制流程平穩運行的是（ ）。信息系統

主要負責金融風險、資金運營的是（ ）。資金平臺

最高層次的流程全景是（ ）。流程地圖

按業務類別將流程分為銷售與收款循環，采購與付款循環，生產與存貨循環等。（ ）錯誤

財務共享服務是搭建管理會計體系的基礎支撐，管理會計是實施財務共享服務的最終目的。（ ）正確

財務共享服務降低了會計核算成本，但是增加了財務管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）錯誤

財務共享服務涵蓋會計核算、資金結算和報表管理等能夠共享的主要內容，包括90%的核算和監督的主要流程。（ ）正確

財務共享服務中心的建設應以財務部主導，高層領導配合，但不需參與。（ ）錯誤

ERP利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流一起來進行管理控制，把客戶需求和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起，為企業決策者層提供解決企業產品作業問題、提高作業效率及資金運營情況一系列問題，使之成為能完全按用戶需求運行的一種行之有效的管理控制方法。（ ）正確

凡集團內部公司間發生的費用結算，統一由共享中心根據雙方事前約定進行發票和資金同步記賬、統一清算。（ ）正確

分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。（ ）正確

分散式的財務核算及管理模式不僅導致財務管理效率低下，且使成本大幅增加，制約了海爾發展戰略的實施。（ ）正確

服務水平協議是財務共享服務中心與顧客雙方“坐到一起”進行多次商討、談判達成的，體現了雙方的意愿，屬于法律文件。（ ）正確

服務水平協議要在服務范圍、服務標準、服務質量等方面約定雙方的權利與義務。（ ）正確

共享服務下，系統會根據預設規則在業務發生后自動生成會計的原始和記賬憑證，但不具備校驗審核功能。（ ）錯誤

共享模式的財務核算信息流并非都是財務共享必備的信息平臺。（ ）錯誤

共享財務作為后端的會計核算平臺，將分散在各地的共同業務提取出來，統一放在財務共享中心。（ ）正確

共享服務中心選址要和建設共享服務中心的目標或定位保持一致，不同的定位對決策結果不會產生影響。（ ）錯誤

海爾SSC的“中國特色”在很大程度上體現在海爾財務共享對集團“管理與控制”的支持上。（ ）正確

加強用戶及口令管理。一人一用戶，一用戶一口令，定期更換口令。（ ）正確

建設財務共享服務中心可促進流程標準化、運作規范化，加強控制，降低風險。（ ）正確

流程描述是對各環節工作的具體描述，包括崗位責任、輸入輸出、工具系統等。（ ）正確

目標責任法的具體做法是制定一人一表，將其工作職能分解出關鍵任務，逐條設置工作目標和相應的計分規則，按季考核。（ ）錯誤

雙池積分法是針對參加任務池核算的會計人員以憑證積分統計工作量，積分越多獲得的績效獎勵就越多。（ ）正確

隨著內部人才培養和知識沉淀，海爾財務共享中心逐漸成為集團財務知識中心。（ ）正確

通過財務共享實現流程再造、流程優化，降低了集團整體運行成本。（ ）正確

通過共享模式所實現的效率和成本優勢，隨著共享范圍的擴大而逐步減少。（ ）錯誤

通過數據采集、流程嵌入、信息傳遞和模型預測等支持預算決策，提高預算管理效率，為企業績效管理提供支持。（ ）正確

統一會計科目要求統一一級和二級科目，明細科目不做具體要求。（ ）錯誤

信息化等技術目前還不能以單一軟件環境支持多業務單位。（ ）錯誤

信息系統必須是管理系統，做到業財一體，深度融合，并能夠提供靈活的多接口。（ ）正確

信息系統的選型與整合中，要充分整合各類信息系統，為了避免風險，不需要考慮鏈接外部電子信息系統。（ ）錯誤

業務與財務充分集成是要實現業務發生，財報生成；業務更新，財報更新。（ ）正確

由于下屬地區公司以獨立法人單位為主，且大多為控股公司，財務共享服務的運行無需實行服務收費制。（ ）錯誤

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，以財務共享服務中心為紐帶，重新搭建了三級財務管理架構并進行分級職能定位。（ ）正確

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，為便于統一協作、管理和指揮，共享服務中心機構負責人由財務部領導擔任。（ ）正確

中石油昆侖燃氣有限公司基于自身現狀，財務共享服務中心人員統一來源于企業內部，采取內部招聘的形式錄用，以青年員工為主，重點強調資歷和專業。（ ）錯誤

總部財務在風險把控中可以借助共享服務平臺隨時隨地查閱業務，這都最終為及時發現、解決問題提供了有力支持。（ ）錯誤

第6篇: 財務共享服務帶來了財務職能的優化

財務共享服務模式定義

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流 行起來的會計和報告業務管理方式。 它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿 到一個SSC共享服務中心）來記帳和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報 告的規范、結構統一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計， 節省了系

統和人工成本，但這種操作受限于某些國家的法律規定。

財務共享中心一般為人員素質較高的制造業企業所屬各分支機構、辦事處。 這些分支機構，辦事處往往只承擔銷售任務，而無復雜的財務核算需求。例如 DELL在中國各個地區的銷售網點，這些網點僅有一個銷售團隊及服務人員構成， 通過設在廈門的總部標準訂單統一處理業務， 財務則可以共享至廈門。

適合建立財務共享服務中心的企業：金融企業、服務企業、制造業的銷售網點、 連鎖企業、通訊服務業；

目前技術條件下不適合建立財務共享服務中心的企業： 制造業的工廠、建筑

業、勘探業、信息化程度較低的企業等。

共享服務作用

作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管 理模式的變革與創新。在財務領域,它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一 的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰 ，任

何新生事物都面臨巨大的挑戰，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工 作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常 關鍵：

（一） 實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變 ， 這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

（二） 共享服務在技術上要有統一的系統支持。企業的財務信息系統是實現財 務共享服務的基礎和保障，因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的 第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好 的平臺很重要，需要有一個統一的IT標準和一個流程標準，這樣整合可以更快。

（三） 財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業 模型,即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。因此，共享服務中 心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務 ，同時又需要在低成本 之上建立合理的價格體系。

管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來 ，變成 適合自己的方法，才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應 取其精華,去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

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