好利來 企業于1992年9月在蘭州誕生，后總部遷到北京。現為擁有上億元固定資產，七千多名員工，及北京好利來企業投資管理有限公司、北京好利來工貿有限公司、北京好利來商貿有限公司等三家控股公司的大型食品專營連鎖企業集團，創始人及現任CEO為著名攝， 以下是為大家整理的關于好利來品牌發展轉折點5篇 , 供大家參考選擇。

好利來品牌發展轉折點5篇

【篇一】好利來品牌發展轉折點

好利來企業投資管理有限公司

HOLLAND ENTERPRISE INVESTMENT MANAGEMENTCO

黑天鵝尊貴至美系列蛋糕專營店誠聘

公司企業簡介：好利來企業創建于1992年9月，創始人為現任總裁羅紅。經多年努力，現已發展成為以生產經營蛋糕、面包、西點、中點、月餅、湯圓等產品為主，擁有分布于全國70多個大中型城市的近千家直營連鎖店，北京、天津、沈陽三座國內一流的大型現代化食品工業園，上萬名高素質員工的國內烘焙行業領軍企業。

　

　好利來公司推出旗下高端品牌“黑天鵝尊貴至美”蛋糕系列隆重上市。這是中國最頂級的蛋糕品牌，黑天鵝系列蛋糕是好利來與全球頂尖級大師交流、合作后，成功地將歐洲蛋糕的品質理念、日本的口味調制理念和好利來蛋糕的情感理念融為一體，推出的經典與時尚口味蛋糕，將深刻影響蛋糕行業的發展，專為高端人士提供頂級的產品和服務，在北京和天津顧客只要訂購婚禮蛋糕，將使用中國唯一的一輛白色價值500多萬的勞斯萊斯為顧客送到婚禮現場，黑天鵝可稱為蛋糕中的“勞斯萊斯”。

　　好利來的價值觀：正直 勤奮 謙虛 助人為樂！展望未來，好利來將以企業的愿景為努力的方向和目標，“讓每一位伙伴獲得價值的同時，還要通過優質的產品與服務，通過快樂與甜蜜的傳遞，贏得每一位顧客的喜愛！”。

冰淇淋蛋糕

公司的總裁 羅紅先生

羅紅，攝影家、環保主義者、好利來總裁。

羅紅長期從事自然風光和野生動物的攝影創作，曾數十次赴非洲拍攝野生動物。2006年11月，在聯合國環境規劃署建立“羅紅環保基金”，發起“中國兒童環保繪畫大賽”，迄已有640萬中國兒童參加，被聯合國認定為全球規模最大的環保知識普及活動，并在全世界推廣其模式。2007年，分赴南極和北極拍攝極地野生動物。?2009年6月5日，在聯合國紐約總部舉辦“共同的命運——從非洲到北極的野生動物”攝影展，成為聯合國大樓建成56年來首位受邀辦展的中國人。2009年7月，獲得聯合國全球“氣候英雄”稱號，是亞太地區唯一獲此殊榮的環保主義者。同年7月，入選美國《福布斯》“20位全球具有杰出業余愛好企業家”排行榜。2010年6月14日，受邀在在劍橋大學舉辦個人攝影展。

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總裁在非洲的攝影

一. 黑天鵝品牌銷售顧問

職責描述：
黑天鵝系列尊貴至美蛋糕品牌銷售顧問為光顧黑天鵝烘焙藝術工坊的高端顧客提供優質服務，讓每位顧客都能享受到愉悅的購物經歷。
任職要求：
（1）女性身高：1.68米以上 男性身高：1.75米年齡：18-23周歲；

要求：五官端正，氣質上佳，女生形象甜美。

（2）學歷：中專同等以上學歷。
（3）普通話流利，語言表達能力強，具有親愛力和良好的溝通能力， 有強烈的服務他人的意愿；

（4）認同公司價值觀；正直、勤奮、謙虛、樂于助人；能吃苦耐勞富有上進心；無飲食禁忌疾病，并且熱愛食品行業。

(5)工作地點：北京市

公司福利待遇：
1、每周休息一天，每天工時均為8小時，包食宿，公司負責交納五險。
2、轉正后5000元-10000元（實習期1-3個月，實習工資2500元）

北京實習為3000元，轉正后為6000-10000元
3、工作滿12個月后每年享受帶薪休假25天。
4、工作滿12個月后每年年底享受雙薪。
5、工作滿、五年、十年、十五、二十年分別享受不等的工齡獎及工齡假。

二.黑天鵝配送專員

職責描述：
（1）根據公司提供的客戶資料為客戶提供快速、準確、優質的送貨服務。
（2）為客戶提供專業的產品知識介紹和服務。
任職要求：
（1）男性，1.78-1.82米。
（2）學歷：中專同等以上學歷（專業不限），如果自身條件好，可放寬。
（3）年齡：18-27周歲。
（4）相貌端正、體形勻稱；普通話流利，品行好、自律性強、有吃苦精神，無不良習慣。無飲食禁忌疾病，并且熱愛食品行業。
（5）能熟練掌握電動自行車。有駕駛證優先考慮。

（6）工作地點：大連、北京
公司福利待遇及薪酬：
1、每周休息一天，每天工時均為8小時，包食宿
2、實習期1-3個月（工資：3000）轉正后為底薪+提成 5000元左右
3、工作滿12個月后每年享受帶薪休假25天。
4、工作滿12個月后每年年底享受雙薪。
5、工作滿五年、十年、十五年、二十年分別享受不等的工齡獎

聯系方式：138******** 殷經理 159******** 沈經理

面試時間：每周一到周五上午 9：00—11：00新華綠洲好利來

【篇二】好利來品牌發展轉折點

好利來公司的知識管理

池塘里面住著很多魚，一直過著平靜的生活。一直到有人搬到了池塘邊生活，他們平靜的生活被打破了，因為有人經常來池塘邊釣魚。于是，池塘里的魚越來越少，魚兒都非常緊張。但是魚兒卻發現住在池塘東面的魚沒有幾條被人釣走，于是大家紛紛去求教。住在池塘東面的魚也不知道為什么。大家開會分析，住在池塘東面的魚全是草魚，他們只吃草為生，原來，由于草魚只吃草，釣魚人用的蚯蚓就沒有了用處。這個優秀的經驗馬上在魚兒之間傳播開來，大家都不會去吃懸浮在水中的蚯蚓了，很少有魚被釣走。

魚是通過什么方式來減少被人釣走呢？分析魚兒從大量被釣走到很少被釣走的變化，我們會發現其原因是因為魚兒通過分析池塘東面的魚很少被釣走的現象后，進行分析與探索，找出了原因，并且在魚群中推廣而產生的結果。也就是說，是一個分析、挖掘數據與經驗，將隱性的知識挖掘出來，變為顯性知識，并進行推廣的過程，這就是我們通常所說的 知識管理 。對于strong>企業 來說，知識理就是對一個企業的知識與技能的捕獲--不論這些知識和技能是存在于數據庫中、被印刷于紙上亦或是存在于人們的腦海里--然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。

故事 里面的魚是明的，他們知道如何從經驗中吸取教訓，以后避免少犯同樣的錯誤。聯系到我們的企業的運作，會發現我們的企業經常在犯同樣的錯誤。一個錯誤在一個企業出現過，隨著人員的變更，以后還可能再次出現。員工優秀的經驗沒有得到及時的利用、傳播、沉淀，隨著員工的流失，公司失去了大量的知識資源，大量的培訓費用也往往變成了員工跳槽時個人的砝碼。所以，不論是大企業，還是廣大的中小企業，引入知識管理，加強知識管理非常必要。然而，在實際的操作過程中，如何將知識管理落實、讓員工自覺的利用知識管理系統，如何進行知識挖掘，如何與公司的戰略相結合，都存在一系列的問題。

好利來公司也和普通企業一樣，面臨著同樣的問題。為有效的解決這個問題，好利來公司經過一年多的管理實踐，有效的引進知識管理，并且與公司的 人力資源
好利來對知識管理的需求

以經營餅店業務為主的好利來公司的戰略重點一直很明確，那就是建立屬于自己的銷售終端，迅速擴張與占領市場。從 創業 至今近十年好利來利用連鎖經營模式高速的現金流編織了一張龐大的零售網絡，目前已擁有員工5000多人，在全國50多個城市開設了200多家連鎖店，同時在北京和沈陽建設了現代化的食品工業園，以滿足月餅與包裝食品的市場需求。

擁有如此良好的基礎與資源，好利來卻在近一年來放慢了迅速擴張與占領新城市的步伐，真正的原因不是缺乏市場機會，亦不是因為缺乏資金，而是因為內部員工的成長速度已經滿足不了公司擴張與發展的人力資源需求。連鎖店的生命在于標準化與商業模式的復制，然而由于地域廣泛，傳統的培訓方式受到了新的挑戰。好利來擁有自己的培訓學校，其師資與規模可滿足一次性接納培訓學員200多人，這種方式對新員工為期三個月的職前培訓非常有效，然而對于在職管理人員與員工，卻只能每年召集一到兩次進行集中培訓，不僅會花費巨額培訓費用，而且培訓時間短，培訓的效果與信息量遠遠不能滿足員工發展與學習的需求。

"人"是知識的載體，而"知識"的真正價值則來自于"分享"。企業與員工的成長需要培養并形成學習的氛圍與知識分享的文化，從而加速員工學習、創造與運用知識經驗。好利來在十年的探索與實踐中沉淀了大量的專業知識與經驗，卻由于覆蓋地域廣闊而難以傳播與推廣。同時，市場變化速度加快，消費者日益成熟， 競爭 對手在不斷長，為了穩固市場的領導地位，必須隨時調整公司戰略，而每一次戰略重點的轉移，都意味著公司以往積累的經驗與知識將面臨全面的更新，因此，好利來需要有一種新的促進員工成長的模式與方法，結合公司戰略，將不斷更新的知識、經驗與 資訊 源源不斷地入給每一位員工，為員工的學習提供明確的方向與良好的條件。

知識管理規劃

良好的績效產生需要幾個條件--知識、技能、價值觀--所以知識管理需要圍繞著知識和技能兩個專題進行展開，才能為產生良好的績效打下基礎。顧問與好利來公司的經理結合好利來公司的現狀況與對知識管理的要求，對好利來公司的知識管理體系進行規劃。由于好利來公司的行業性質，好利來公司選擇了知識與人的分離--編碼戰略。即知識首先從開發者那里提取出來，使之與開發者分離。

為更好的將知識管理與好利來公司的 人力資源管理 體相結合，將好利來公司的知識管理體系劃分為幾個模塊，每個模塊實現不同的功能：

專業知識功能模塊

在分析公司的戰略方針的基礎上，對關鍵崗位進行工作分析。找出關鍵崗位要充分實現其職能所需要的專業知識。然后再對專業知識進行提煉、歸納、總結與篩選，形成關鍵崗位的專業知識。員工可以通過系統地學習專業知識，獲得在知識上的提高。

崗位技能與經驗模塊

崗位技能模塊中，又分為兩個小的模塊。一個模塊是崗位技能區、一個是專題技能經驗區。對崗位技能的挖掘，也就是對公司隱性知識的挖掘，通過對重要崗位的績效優秀者的技能進行挖掘，為員工樹立績效標桿，同時告訴員工實現優秀績效的途徑與方法，模塊主要是針對崗位。專題技能經驗模塊是針對公司有影響的重大事件，將重大事件中的過程中的得失總結出來，讓重大事件中所得到的經驗變為組織記憶。
競爭情報模塊

競爭情報模塊是為了有效跟蹤競爭對手，為好利來公司總部、各個城市公司提供決策支持而設置的。公司負責競爭情報的市場部門可以通過得到每個城市所搜集到的競爭對手的動向，經過加工與處理后，分析、研究競爭對手，為全公司的決策做支持。同時，由向每個城市提供市場部門的研究、分析成果。

學習與互相動模塊

在知識管理中，員工之間的互動交流中，對工作中所遇到的問題深入探討，產生新的火花。員工通過對專業知識與技能的學習，在互動區域內展開討論，還可以通過員工交流區向同事請教，總結、發表自己在工作中的心得。

運用上述四個功能模塊，實現了好利來知識管理的功能，通過將專業知識、崗位技能的學習與員工的任職資格體系相結合，使對專業知識與崗位技能的學習、掌握與員工的晉升、調薪相結合，就可以實現員工激勵，將企業的目標、利益與員工的個人目標、利益在一定程度上結合起來；通過對崗位技能的挖掘，將實現優秀績效的技能挖掘出來，員工通過學習優秀技能，提高工作績效，將績效管理與知識管理有機的結合起來。同時定期對知識的更新、技能進行挖掘，將公司的 發展戰略 與知識理相結合起來，使員工所學習的知識與技能始終支持公司戰略的發展。

好利來知識管理對企業的借鑒作用

好利來公司內部引入知識管理，將潛在的、分散的技能開發出來，進行有效的傳播非常有必要的。好利來公司在建立知識管理系統時候，也遇到很多問題，而且這些問題都是有普遍意義的問題。

知識管理必須結合員工的績效管理

知識管理的目標就是通過對知識的挖掘、開發與共享，最終實現員工績效的提高。企業不是學校，企業對 員工培訓 、學習投入都需要從業績上得到回報，只有切實提高員工的績效，知識管理的投資對于企業來說才是有意義的。

在進行店經理經驗挖掘的時候。他們分別從績效出眾與績效普通的店經理中隨機抽樣選擇了各10名訪談對象，并分別進行了訪談與調研。他們發現，在各項行為技能中，績效出眾的店經理與績效普通的店經理有著明顯的不同，他們在自己的工作崗位上進行著持續而主動的創新，而這些創新與不同正是好利來知識管理中所要追尋的東西，是值得傳播與交流的寶貴經驗。比如，在"客戶關系維護"方面，每一個連鎖店都會擁有一批固定的團隊或家庭消費者，這些固定顧客給連鎖店帶來了穩定的收入來源。因此，維護與這些固定顧客的關系，提供優質服務是連鎖店經理一項重要的行為技能。

知識管理人員擬定了三方面的問題去映射與尋找不同店經理行為技能的差異："你怎樣對客戶進行分類，怎樣確定不同類型客戶的需求與特點？""你與客戶的溝通計劃是怎樣的？都有哪些溝通的方式？""怎樣提供個性化的服務？"在與20位店經理的訪談中發現，績效普通的店經理在客戶關系維護方面遵循了公司的統一規定：建立客戶檔案，團隊與家庭消費者分別依據消費金額、 職業 、收入作了類，定期與客戶進行電話溝通，提醒客戶生日并傳播好利來的最新促銷信息，這些行為與方式看似已無懈可擊，然而與績效突出的店經理們的方式方法作對比時便看出了明顯的差距；績效突出的店經理們在客戶分類與客戶溝通方面做了更為細致的工作，他們通過大量的溝通工作賦予了團隊與家庭消費者除消費金額、職業、收入之外的，如工作生活環境、家庭成員、性格特征等方面的屬性，將客戶類別區分得更細致與具體，并以此作為溝通與服務的依據；在與客戶的溝通方面，他們將研究這些客戶的需求作為重點，每季度會選擇不同類別客戶中的代表發放問卷以征詢意見與了解需求，并以此作為連鎖店產品與服務改良的依據，每年召開2－3次顧客焦點座談會，去更深層次了解顧客需求。

也正是由于這些工作方式與標準的差異，令這些店經理管理的連鎖店總會擁有更高的顧客滿意度與更穩定的營業收入。知識管理工作人員將這些行為方式總結與提煉出來，形成一系列非常有價值的經驗文本經驗，如《客戶分類方法》、《客戶電話溝通技巧》、《客戶焦點座談會執行方案》等等，并添加至知識數據庫向所有的連鎖店經理推廣這些先進的方法。

通過上述方式，可以效的為員工樹立績效標桿，通過對技能標桿的學習，可以為員工提高績效提供有效果方法。

知識管理與激勵機制

知識管理建立的一個重要前提是員工充分的使用知識管理系統，提高自身素質，最終實現績效改進。那么，知識在知識管理系統建立起來以后，如果沒有和相應的激勵機制相結合，就會很難被有效利用。那么，怎樣與員工的激勵機制相結合呢？

我們知道，員工的成長、晉升、擔任更重要的崗位的時候，不光需要是經驗的積累與過往優秀的績效。還需要適應新崗位的知識與技能。知識與技能是適應新崗位的必要條件。所以，在知識管理系統中體現了對本崗位同級別知識與技能的學習，還包括了對上級別崗位的知識與技能的學習，員工通過利用知識管理系統，學習技能與知識，為升職、提薪打下基礎。

好利來公司就是通過對不同級別崗位的經驗、知識進行挖掘，為員工提供學習的途徑。并且定期的組織認證與考試，員工通過了企業內部的認證與考試后，可以獲得提升、加薪。好利來公司為關鍵崗位建立了上升通道，比如，為店經理、領班、城市營運經理、城市公司經理建立了上升通道，并且將每個級別所需要的知識與技能明確出來，員工可以按照上升通道的指引，不斷的學習與提高。這樣，就將知識管理與員工的激勵措施有機的結合起來。

所以，企業在運用知識管理的時候，一定要考慮與員工的激勵機制相互結合，知識管理系統才能是有生命力的系統。

知識管理必須與公司的發展戰略相互結合

隨著公司的日益發展，消費環境的變化，公司的戰略重點也時刻的發生變化。當公司的戰略重點發生了變化的時候，也需要公司根據公司戰略重點的變化，更新公司的知識體系，這樣，知識管理才能配合公司的戰略重點的轉移，最終實現支持公司戰略實現的目的。在以往遇到的企業當中，有很多類似的情況。公司的業務重點已經發生了變化，而公司內部骨干員工的知識結構卻沒有發生變化，結果就是公司的戰略轉形無法得到有效的支撐，其結果是花費了大量的時間和資源，才走上了正軌。中山有一家生產塑料制品的臺資公司。產品以往都是銷往海外，當海外定單減少時，公司決定開拓大陸市場，并且讓主管出口的臺灣經理開拓大陸市場，由于對市場、 游戲 規則的不熟，公司花費了大量的時間與精力，最后以失敗告終了。對于這個問題有兩個解決辦法，一個是起用懂得大陸市場的專業人員，一個是培訓內部員工。培養內部員工雖然時間長，見效慢，但公司了解內部員工，減少了初期的磨擦，不失為一個好的方法。在好利來公司中，以前的產品定位是蛋糕，所以門店的管理、員工的管理是公司管理的重點，知識管理也需要相應的支持公司管理的重點。當公司的產品定位發生了變化，從單純的蛋糕變為月餅等包裝食品，那么公司的管理的重點也變為了渠道、促銷、經銷商管理的時候，知識管理的重點也應該發生相應的變化。所以，知識管理只有與公司的戰略相結合，才能為企業的持續發展提供動力。

知識管理本身就是一個很新的課題，可以肯定，將來，有更多的企業會通過引入知識管理，以提高企業的績效。好利來的知識管理系統給不同層級的員工開啟了一片嶄新的天地，透過不同的知識功能模塊，好利來員工仿佛打開了一扇扇知識與經驗的窗戶，當然，在體系運作初期會有很多不完善的地方，還需要不斷的探索與完善。總之，經過不斷的探索與完善，知識管理必然會發揮其強大的生命力，為企業發展提供源源不斷的動力。

【篇三】好利來品牌發展轉折點

前言

好利來創建于1992年，經過二十多年的迅猛發展，現如今已經取得了前所未有的成就。中國的食品市場是全世界最大的新興市場，在短短的十多年里，中國食品行業從小到大，由弱到強，集團化經營，全行業形成了一個初具規模、極富生機與活力的食品產業大軍。食品企業如雨后春筍般越來越多，更多的食品品牌層出不窮，市場競爭愈演愈烈。本次對好利來進行廣告策劃是為了在平頂山進一步提高好利來品牌知名度、增強美譽度優化品牌形象。

一、市場調查報告

1、企業

好利來作為一個中國知名食品品牌，在國內有著很大的影響力。平頂山是一個人口居多的城市，好利來在平頂山還是具有很大的市場前景的。多年以來，好利來一直以行業領跑者的姿態在迅猛發展，至今已經建立起完善的食品產業，建立了完善的食品發展中心。并且好利來近年來以至少每周一家的開店速度快速發展，成為中國食品業發展快、效益好的連鎖品牌。平頂山地區經濟發展屬于欠發達地區，政府部門對發展經濟是優先考慮的，好利來的進入可以推動本地的經濟發展。市場文化背景：好利來總部設在北京，是中國領先的連鎖蛋糕西餅店。

2、市場營銷環境

現階段，隨著我國人民生活水平的提高，人們對食品的需求也不斷增加。在20世紀90年代前，我國有品牌的食品生產廠家只有100多家，最高年銷售額不足20億元。1990年，全國品牌食品銷售總額也僅為40多億元。近年來，隨著經濟的迅速發展，食品產業獲得了迅猛的發展。2000年底，全國食品行業的生產企業達2萬余家，銷售總額達300億元。多年來，我國食品行業獲得了迅猛的增長，由此可見，食品產業是一個潛力巨大的產業。每個消費者對食品都有自己的偏好，尊重每個消費者，做大家都能接受的口味，并能通過多樣化產品和品牌滿足各類消費者的需求是好利來開展業務的基礎。

3、產品：

好利來主營生日蛋糕、西點、中點、月餅、面包等產品。還推出高端品牌，“黑天鵝蛋糕系列”是中國頂級的蛋糕品牌，蛋糕采用了最新鮮的奶油材料，選用新鮮的牛奶進行初期的加工制作，之后做成精細的奶油，同時選用特殊的制作工藝制作蛋糕底層的蛋糕坯，每一步制作都是精品，是好利來與全球頂級大師交流合作的蛋糕產品，在蛋糕行業領域的制作中獨樹一幟。

4、競爭對手：

單就本地蛋糕市場而言，就存在著激烈的競爭：

（1）大洋：河南大洋食品有限公司于2002年創建的一個專業生產高檔面包、蛋糕、西點及月餅的企業。大洋產品特色：面包分主食和調理兩類，以法式、俄式兩種燒烤方法為特色，主要走尊貴典雅路線，產品定位較高端。大洋在廣告宣傳上把產品定位于高貴典雅。

（2）佳源牧場：成立于2006年10月，隸屬河南豐麟集團，總投資5億元，建設有標準化生產工業園和規范化養殖生態園，集乳品科研，加工，銷售，胚胎移植養殖示范為一體，是河南生產規模最大，乳制品企業。2010年進軍烘焙產業，發展連鎖加盟事業，創立‘佳源牧場’新品牌，實現‘牛奶+面包’一體化生產。?佳源牧場特色：在蛋糕市場里具有一定的品牌影響力，產品定位較高端和大眾化。

5、消費人群：

好利來主要是以18—40歲的青年人及成年人為主要消費群體。在這些人群中，對好利來食品的消費有很大的能力，他們的收入相對穩定，并且對食品有獨特的喜好和追求，能夠接受豐富的食品文化，喜歡和嘗試好利來食品的不同產品以及不同口味。

二、SWOT分析

機會（O）：

隨著經濟的發展和人民生活水平的提高，人們的需求也多樣化，更容易去接受不同的食品。這是一個很好地發展機會。好利來也緊緊抓住人們現有的需求，人們需求的增加會促進很多行業的發展，加速了好利來這一品牌的推進。

威脅（T）：

1.強大競爭者對市場的介入（如大洋、佳源牧場）

2.未來更多品牌的加入會對其整個食品行業市場進行瓜分。

3.廉價的食品小店會模仿好利來的食品制作，對其品牌造成損害。

優勢（S）：

1.信息反應靈，產品調整快 。

2.包裝靈活多樣，精美新穎—包裝即廣告。

3.銷售多渠道并舉。

4.有效的質量控制，一定的成本優勢。

5.資金優勢。好利來作為目前已經比較成熟的行業品牌，能夠得到消費者的認可，并且能夠定期推出不同的產品。

6.品牌知名度、規模與影響力優勢

7.人才優勢。好利來公司本著一切以員工為主的原則，在好利來能夠突顯出自己的個人能力，不斷吸引業界的精英。

劣勢（W）：

1.缺乏資源優勢：不具備固定的奶原料生產基地。

2.不具備獨立的科研開發能力。

3.管理與行銷整體水平有待提高。

4.展店無系統標準。

三、廣告戰略

1、廣告目標：

首先要提高大眾對好利來食品的認知度與偏愛度。其次，還要增強大眾對好利來食品的印象及品牌的認知。

2、廣告對象：

10-18歲的學生群體和月收入在900-2000元的上班族。

3、廣告定位：

走精細品質的路線，完善產品系列，采取制作明確的精品定位，以溫馨簡潔、親切的特點吸引顧客。

四、廣告創意與訴求

1、廣告創意

我們的創意是通過結合好利來產品，以溫馨、簡潔的特點與消費者拉近距離，讓廣大消費者更了解好利來這個品牌的食品。通過廣告的手法將情感和文字融入產品廣告中，給人一種溫馨的感覺，好利來巧妙地將情感表現融入產品宣傳，將親情、愛情、友情與產品緊密結合，將產品的特色融于簡潔的故事情節中，讓人留下深刻和美好的記憶。將好利來產品讓消費者在看完廣告后產生購買和消費欲。

2、廣告訴求

（1）電視廣告

主題：一個男生和一個女生每天都經過相同的地點，最終在好利來面包店相遇相識。

鏡頭一：一個男生和一個女生走在大街上，擦肩而過。

鏡頭二：走過商場的旋轉門，隔開了一個又一個擦身。

鏡頭三：茫茫人海中，他們互相凝視著站牌，引導下一個目的。

鏡頭四：直到他們在路上，走過多次的相遇。

鏡頭五：直到最后，他們在好利來面包店相遇。

最后伴隨著廣告語：其實，愛就在你身邊。—好利來

（2）平面廣告

突出對好利來產品的顧客至上的溫馨形象進行策劃。由兩個人分別位于整個版式的兩側，右邊是一個好利來的員工微笑著手捧著漂亮的蛋糕準備交給顧客，左邊的顧客也露出滿意的微笑，背景是好利來透明式的生產間和logo。整個畫面溫馨舒適，體現了食品制作衛生透明化和顧客至上的原則。

五、廣告媒體策略

1.電視媒介宣傳：在平頂山電視臺的黃金時段（新聞節目結束之后和天氣預報開始前）播放廣告，并在平頂山一臺和二臺及公共頻道連續播出。平頂山一臺作為綜合電視臺，每天的節目豐富多彩，自然能夠吸引觀眾，二臺和公共頻道的節目也有不錯的收視率，在這些臺播出能夠讓更多的消費者看到好利來產品并且，能夠讓更多人了解好利來產品，塑造品牌形象。在這些電臺中進行每天循環播放，在節假日期間，還有加大廣告循環播出的力度，并且在電視劇時段期間，中間進行廣告插播，在新廣告拍出后進行第一時間的更新，每次廣告時間定為20秒以內，在觀眾了解好利來品牌的同時激發他們的購買和消費欲望。

廣告媒介：在店鋪中以展示卡的方式進行宣傳，展示卡可放在店鋪柜臺上或商品旁，這樣做的原因是信息傳遞及時且信息傳遞清晰，可以在第一時間把好利來最新的廣告產品告訴消費者，讓人們對好利來動態有最新的了解。

3.戶外站牌媒介：可在戶外站牌（平頂山市區中興路、礦工路）定做一些廣告，原因在于這些路處于市區最繁華的地段，人流量大，能夠引起人們較高的注意率，表現形式豐富多彩。還可以在平頂山學院進行校園食堂桌貼廣告、宣傳欄（櫥窗）充分利用就近校園資源，可承辦餐廳桌面的桌貼、利用校園的商業宣傳欄（櫥窗）宣傳。食堂作為學生每天回去的地方，他們在用餐的同時，無形之間就會關注到好利來桌貼廣告，從而達到廣告宣傳的目的。

六、公共策略

活動主題：“每人捐一元，人人獻愛心”

活動內容：

在平頂山市區好利來店舉行活動，在店鋪設立捐款箱，以“獻出你的愛心”為主題，以公益活動獻愛心為主導，通過此次的綜合宣傳，進一步深入好利來的企業形象，為企業未來的可持續發展道路進一步宣傳，擴大好利來品牌的影響。進行公益活動和宣傳，體現好利來“以人為本”、“回報社會”的企業宗旨，把愛心傳導的思想讓每一個人都能感受到，這樣還可以提升好利來的企業形象。在平頂山市區人口密集的地方進行宣傳，讓更多人行動起來，獻出自己的力量，以此次的公益活動幫助偏遠山區人民和希望工程，為有困難的人獻出愛心和最需要的關懷。

七、促銷策略

1.活動主題：愛就在你身邊。—好利來

活動時間：2012年12月1日—2012年12月31日

活動地點：平頂山市好利來蛋糕店

活動內容：在此活動日期期間購買好利來產品不僅會享受到9折的優惠，你消費的金額中還會有一元錢捐獻給希望工程，幫助有需要的孩子。獻出你的愛心，在滿足你味蕾的同時，還能幫助到更多的人。

2.活動主題：盡享美味優惠，盡在好利來。

活動時間：2013年1月5日—2013年1月12日

活動地點：平頂山市好利來蛋糕店

活動內容：在新年伊始之際，好利來為了感謝廣大消費者長久以來的支持與厚愛，特舉行優惠活動，在此活動期間，購買好利來食品滿50元即送好利來精美新年臺歷一份，并享受所有食品9折的優惠活動。

八、廣告預算策略（單位：萬）

九、廣告效果預測

此次的廣告宣傳通過對市場的了解以及消費者的心理分析進行了科學的預算，使其對好利來品牌的形象做到了更高一步的提升，讓消費者更了解好利來，將好利來在第一時間迅速進入消費者的視線并留下深刻的印象。此次策劃將好利來與廣大消費者直接拉進了距離，在人們心中留下了美好印象的同時，還為來好利來的食品銷售打下了良好基礎。

【篇四】好利來品牌發展轉折點

好利來：賣點和商業模式

【yuran】發表于2010-8-18

在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其實暗潮洶涌。臺灣烘焙業第一品牌85度C憑借“借位”營銷以黑馬的姿態殺出，對傳統烘焙業形成顛覆之勢;大陸烘焙業第一品牌好利來，不顯山露水卻一直迅猛前行，在兵臨城下中暗自革新。臺灣企業的創新服務精神遇到大陸企業的穩健草根精神，也給烘焙業的商業世界平添了幾分蔚然的精彩。

85度C：“快時尚”服務

◆85度C：“快時尚”服務

商業模式：

烘焙業“借位”營銷的典范，挨著星巴克開面包坊賣平價咖啡，在外帶面包店門前賣休閑空間，以“賣饅頭”的價格賣24小時管家式的五星級服務。

關鍵詞：

借位營銷：85度C定位為咖啡面包連鎖餐飲店，在臺灣和大陸卻以不同的重點產品取勝。

平價五星級：以大眾的價格賣五星級的產品，賣“堂吃”空間，賣性價比。

24小時營業：首開烘焙行業先河，貼心服務。

快時尚：85度C每45天推出4~6款糕點產品、6~8款面包產品，以ZARA模式賣面包

走在臺北街頭，在星巴克不遠處的交叉路口，通常能看到一家賣咖啡的面包坊。左邊門頭上是“85度C面包坊”，右邊門頭上是“café85度C”。兩邊巨大的落地窗潔凈明亮，兩條街道上的行人遠遠可望。店內咖啡種類繁多，并且不貴，僅8元就可以品嘗醇香的咖啡，開放式的廚房，糕點師正在忙碌著烘烤面包，偶爾還跟顧客聊上幾句，諸如喜歡的口味、口感等。如果你著急離開，你可以選擇外帶，如果你有時間，那么邀約幾個朋友在店內坐一下午也很愜意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小時營業的招牌還亮著，只要你愿意，隨時都可以進去。

就是這樣一家干凈簡潔的店面創造了臺灣烘焙連鎖業的神話。

85度C在2004年7月才正式品牌命名并開創第一家直營店，隨后以平價奢華的定位，以“快時尚”的方式“借位”營銷，此后一路狂飆，截止到2010年3月，85度C在臺灣有門店324家，大陸106家，在澳洲悉尼有4家，美國也有進駐。用不到三年的時間，85度C在店面數、銷售杯數和營收表現上均優于星巴克，成為臺灣地區最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌。

以黑馬的姿態脫穎而出，又以霸主的地位橫掃大陸，85度C是商業模式觀察者值得研究的對象。

以“賣饅頭”的價格賣五星級

85度C在臺灣創造了經營奇跡，媒體贊譽其打敗了星巴克。而事實上，85度C在臺灣并沒有與星巴克正面交鋒。85度C總發言人鐘靜如這么說：“星巴克賣氣氛，我們賣性價比!兩者有著很大的區別。”

大眾對85度C的一致評價是“好吃不貴”，這是對85度C“賣性價比”的反饋，也是對其董事長吳政學倡 的贊譽。”把五星級打到平價“導的．

吳政學認為五星級的產品也可以很平價，他算了一筆賬：“就算用最好的咖啡豆，一杯的成本也只有2.5塊，如果賣8塊，毛利率還是超過65％。”

所以，85度C供應的咖啡均價8元，面包均價3至6元，蛋糕均價也是8元，一般人均一次消費十幾元即可，比起星巴克或其他同類連鎖店動輒人均消費上百元，85度C的價格基本屬于饅頭價位。

對于大眾消費市場，“低價”、“免費”歷來充滿吸引力。但是，營銷者利用跌幅性的價格打掉了客戶對于競爭對手的忠誠，卻不一定能贏得消費者對自己的忠誠。商家在用“價廉”把消費者吸引過來時，還必須提供滿足甚至超出消費者期望的產品和服務。也就是說，商品可以“平價”，但產品和服務的品質卻不能打折扣。

85度C對于產品的研發和品質管理十分用心。

從創立那天起，吳政學就以適當的股權和良好的福利吸引來大批國際五星級酒店廚師進行面包和蛋糕制作，選用五星級飯店宴會指定的原料，真正提供高性價比的產品和服務。中央廚房的建立和店面可視性廚房的營建，皆為產品保證了質量。

對于“快時尚”的連鎖店來說，除了良好的品質，準確的定位外，店面的選址相當重要。

業態相似的連鎖店星巴克，在選址上通常先鎖定一線城市的一線商圈，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮進軍。由于85度C的平價定位，25歲到35歲的年輕人是最大的消費族群，將近50％，小朋友占10％以上，老年人占20％左右。所以，他們更中意的店面地址是周圍既有商業區又有住宅區，毗鄰火車站或地鐵站為佳，配套設施要完善，最好有大型商場超市，因為這些地方客流量更大。

在臺灣，85度C選址有一條必須遵循的原則，就是盯住星巴克，選擇位于街頭“三角窗”的店面。所謂“三角窗”，就是交叉路口的店面，可以同時讓兩條街道的行人遠遠望見，而且可以在兩條街道同時開門迎接客人。為了降低開店成本、提高效益，85度C的賣場里強調坪效，每家店提供的桌椅經常不到四五張，為的就是提高顧客的回轉率。

“快”營銷

85度C內部認為自己與星巴克的模式完全不同，星巴克是商務型咖啡廳，85度C有咖啡、面包和蛋糕，是餐飲連鎖店。星巴克的消費主體是商務人士或者追求小資情調的中高級收入者，而85度C的消費群體是都市年輕人，這意味著85度C其實是一個都市快消餐飲品牌。

85度C近50％的消費者是25歲到35歲的年輕人，這就決定了85度C的產品平價奢華、外帶堂吃皆可、24小時管家式的服務模式。85度C的運營模式其實有點像服裝行業的ZARA、優衣庫等品牌，講究產品創新并講究營銷手法。

為了應對快速的市場變化，85度C將產品研發生產和銷售系統分為五六個層級，行政主廚下設區域主廚，區域主廚又要管理幾家分店，每個分店又有駐店的蛋糕師和面包師，門店設有開放式的廚房，糕點師傅可以及時詢問顧客的需求并進行反饋。每個月85度C都有主廚會議，分面包、蛋糕以及飲料三條線，每一位主廚每個月都會提議推出當月的新產品。85度C規定每45天推出4~6款糕點產品、6~8款面包產品，夏天還要不斷開發各類飲料。所以，我們看到85度C店內品種很多，咖啡就有二三十種，面包更是近百個種類。85度C沒有一個長銷款和促銷款之間明確的比例，一切憑銷售數據來決定上架期。

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，85度C也運用得爐火純青。因為“賣饅頭的價格賣五星級”已經讓其出讓了一部分毛利，那么利潤就得從客流量和總消費上賺回來，讓銷售表現好的產品賣得更好。在臺灣，的概念來帶動面包和蛋糕的銷售。而在大陸、澳洲、美國等其”平價咖啡“以主打C度85人們喜歡喝咖啡，

他地區，85度C又以適合當地的主打產品來帶動其他產品的銷售。

針對85度C目標消費群體中很大一部分是夜貓子型，85度C一開始就24小時營業。24小時所增加的經營成本并不高，因為租金是固定的，增加的部分也就是電費和人力，那些在半商業半居住區的門店，24小時營業就取得了不錯的效果。

“變種”擴張

一個公司從創業到持續經營需要經歷幾個階段，第一階段是要明確自己主要的使命，首先就是要有一個可行的市場和產品，85度C開業一個月，當月單店營業額就接近100萬元，證明它的概念是可行的。到第二階段，公司使命就是擴大規模，這個時候必須獲得更多資源和運營系統。

連鎖店強大與否的第一指標就是門店的數量。85度C能在臺灣以短短兩三年的時間在門店數量上超過星巴克，依靠的就是外部加盟。

但是外部加盟最忌盲目加盟，管理無序，導致產品質量下降，最終做死了品牌。吳政學之前創業也有過相似經歷，失敗的教訓給下一次創業積累了經驗。

85度C創立四個月后，理順了作業流程才開放加盟。

為了保障產品品質，85度C在臺灣建立了6座中央工廠，臺灣地域小，這6座工廠基本能輻射全臺灣的300多家門店。為了監管各個分店的銷售狀況，85度C制定標準作業程序(SOP)、導入ERP系統，實時掌握市場反饋，做出生產調整，并建立了加盟者評選機制，有一套完善的管理加盟店的制度和方法。85度C新開一家店，投入資本大概300萬元，平均一年四個月就能賺回資本額，這種速度吸引了許多小本創業者的目光，目前在臺灣85度C90％的店鋪都屬于加盟店。

85度C具有臺灣企業共同的特點：從誕生的那一刻起就決定走國際化路線。臺灣市場相對狹小，咖啡蛋糕連鎖市場也趨于飽和，成立三年后，85度C積極拓展海外市場。根據不同的市場環境，85度C又改變了運營方式。

在澳洲與美國，85度C以直營方式進行運營，悉尼有4家門店，建有中央工廠，但因地廣人稀，4家店都設在購物中心。而美國的店依然采用的是“前店后廠”的方式運營。

85度C變化最明顯、影響最大的還是在中國大陸。2007年85度C登陸上海，以旋風般的速度開了100多家門店，與臺灣的加盟模式相比，85度C在大陸的門店全部是直營店。在營銷模式上也有調整，比如說，在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，糕點與飲料營業額占比為8:2。也就是說，如果在臺灣85度C的競爭對手是星巴克的話，那么在大陸，它的競爭對手反而是烘焙連鎖品牌，比如說大陸的好利來、新加坡的面包新語和多如牛毛的地方餅店品牌。針對這一情況，85度C做出的調整是，在大陸走“休閑餐飲”路線，增設了店內的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣85度C的外帶率高達90％，而在大陸這個比例要低得多。

與大陸的同行相比，85度C新銳兇猛。其經營模式也贏來一些大陸同行的模仿，比如中國大陸烘焙業第一品牌好利來。但是由于定位不同，好利來的模仿并沒有達到想要的效果。吳政學善于用分紅入股與創業兩個概念來吸引人才，在發展中85度C主動引進外來資本，加速發展，并計劃在2010年第三季度上市，這些都會為85度C贏得空間。

連鎖服務要做到永續經營，不僅必須讓規模迅速擴大，而且在擴張過程中更需要維系一致的商品、一致的管理文化。面對廣闊的大陸市場，85度C在為大陸同行帶來創新的服務模式的同時，自身也需要進行在公司發展的第二階段規模化擴張方面的表現可圈可點，甚至提前進入了專業化管C度85變革。比如說，

理的第三階段，但在需要轉軌的第四階段，85度C如何轉變?當大陸同行們競相模仿85度C的營銷模式時，85度C如何保持自己原有的優勢?這些都是未來85度C在大陸市場要考慮的問題。

好利來糕點店

◆好利來：“生產者”變臉

商業模式：

作為中國大陸最大的烘焙連鎖企業，好利來以二三線市場為切入點，秉承簡單、便捷的經營理念，踐行“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”的生產模式，并根據市場和消費者的變化不斷做出調整，努力地實現從產品競爭型企業向綜合服務類企業的轉型。

關鍵詞：

生產者：很長一段時間內，好利來是“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，這種模式突出的特點是以產品質量取勝。

“內生式”擴張：不做對外加盟，而是內部加盟，傳承企業文化。

變革者：在烘焙業產品結構不會有太大革新的時候，從經營模式和服務模式上動手變革。

在國內烘焙連鎖行業，好利來無疑創造了一個奇跡。僅食品行業內單一的蛋糕分支，好利來年銷售額逾20億元，在全國70多個大中型城市開設近千家直營連鎖店，每天能賣出30噸生日蛋糕和面包，每年賣出20萬噸月餅。

如果你是個喜歡糕點的人，你會發現，在全國各大城市，即便是在城市的中心商務區，通常都會閃耀著好利來的身影。即便你預訂一個生日蛋糕，很多時候，還得要跟在長長的人群后面排隊。好利來店內的座椅很少，供顧客消遣的空間并不多，有的門店根本就沒有座椅。這里的食物精美、價格還算公道，面包價格在3~8元之間，咖啡均價不過8元。

過去18年來，似乎好利來一直如此。然而就是在這種看似漫不經心的經營中，好利來成就了自己的一番事業。烘焙行業是一個產品同質化較為嚴重的行業，就這么看似簡單的即買即賣，好利來卻做出了大文章，其商業模式和核心價值也無疑是值得研究的。

“便捷”貼緊市場

好利來的成功，除了起步早、市場空間巨大的因素外，還在于好利來沿襲并開創了大陸烘焙業的諸多經營模式。比如好利來將“前店后廠、現場制作”模式直接搬到了店內，這給顧客以極大的新鮮感，更重要的是可以根據顧客的需要來設計產品，贏得顧客青睞。到了后期，好利來又推出“中央工廠+前店后廠+門店銷售+訂購”模式，但總的核心是迎合顧客的多種需要，走的是大眾化便捷路線。

好利來另一個成功的因素是，它雖然是一家連鎖企業，但又從來不拘泥于連鎖單一呆板的經營方式，而是隨著市場的變化不斷做出調整。

好利來是從二三線城市起家的，早期蛋糕消費者大都是中高收入群體，好利來選址堅持兩個大標準：一是在人流密集的地方開店，二是選擇物業產權明晰且與企業發展理念一致的業主。

后來隨著經濟的發展，好利來開始進駐一些高檔小區，而且店鋪大小不一，服務的內容也不完全一致，總會根據顧客和市場的變化適時地制定對策。在繁華的商業區，好利來有500～600平方米的大型店鋪，這類型的店鋪屬于旗艦店，兼具銷售與展示功能;在次商業中心，好利來有60～150平方米的店鋪;而在社 平方米服務型的小店鋪。30區，好利來有．

但不同位置的店鋪又遵循一個大體的準則，以保證在外觀上的品牌統一形象。在硬件上，通常好利來要求店面層高不能低于2.8米，門面寬度在6米以上，建筑形態屬于框架式結構。

最初，好利來只經營蛋糕、面包，2001年上海冠生園月餅事件之后，好利來抓住機會進軍月餅行業，2006年又開始新增湯圓和粽子產品。2000年后，好利來在北京、天津、沈陽興建了三座國內一流的大型現代化食品工業園，中央工廠的建立，可輻射周邊區域，形成規模效益，亦支持了好利來連鎖門店的擴張。

好利來的三大產品是蛋糕和面包、月餅、湯圓，在好利來收入中分別超過60％、20％和近10％。這三種主打產品的易攜帶性基本決定了好利來的銷售模式：一是客戶來門店即買即走，另一類是上門訂購或者電話訂購。兩種模式客戶在門店流動的時間均不超過5分鐘，所以不需提供桌椅休閑的服務，好利來希望可觀的客流量帶來可觀的單店銷售額，此所謂好利來之道。

“內生式”擴張

蛋糕店通常顧客較為分散，且產品較為單一，這就需要照顧各方顧客，以規模來產生效益。蛋糕又是一種“小心”食品，一千個師傅就有一千個味道，地域不同對蛋糕要求也有異。隨著好利來崛起的示范效應，很快眾多食品連鎖商也開始跑馬圈地開店，好利來又面臨不小的挑戰：如何既快速地催生規模，占領市場，又保證這種“小心”食品眾口能調?

在這個過程中，好利來一直堅持自主經營的主張。現今好利來全國一千多家門店，近一千家是直營。另外，好利來又將各店的產品質量納入統一的品控要求之下，各店之間維系質量的紐帶則是早已為員工內部一致認同的好利來文化。通過文化的輸出影響而實現好利來的“內生式”擴張。

這在外界被解讀為好利來的“內部加盟”制度。也就是說在好利來工作8年以上并且表現優秀的員工可以申請內部加盟，總部控股加盟店，但授權加盟店獨立核算，這樣加盟者可以獨自享受收益。這種內部加盟店主要發生在由好利來公司的另外5位創業元老控制的華東、華中、中原、西北和南方5個大區。當時為了建立科學的企業管理體系，羅紅把全國市場分成6個大區，他自己直接管一個，其他5個分給創業元老每人管一個，他們各自持有所管的那個大區的股份。管理分區和“內部加盟”制的好處是既激勵了員工，在保證好利來一貫品質的前提下又開疆拓土。目前好利來內部加盟店有300多家，占好利來總營收的30％左右。

這種中國式管理的特色經驗——內部創業模式已在各種服務性行業推廣開，比如食品連鎖行業、美容美發行業等等。

在好利來18年的運營中，幾乎沒有發生一次外部并購與外部加盟。在好利來發展迅速，勢頭高漲的那幾年，深受資本追捧，但是無一例外被羅紅拒絕了。這似乎是個共性，與好利來同一時期創業的為數眾多的中國民營企業，基本都采用“內生式”發展，而不是像現今一些新興企業熱衷在外力、資本等方式的助推下快速催長。

向服務型企業轉型

但這一切在競爭加劇、外來品牌進入后，和諧不再。

喜歡攝影的董事長羅紅在完善了企業管理制度后，一度當起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂攝這個世界的繁華。就在羅紅馳騁在非洲大草原上的間隙，面包新語來了，85度C來了，地方品牌諸如上海“克莉絲汀”、重慶“沁園”在各自的一畝三分地里崛起了。

面包新語做的是精品面包蛋糕連鎖，就像城市景觀一樣，在城市商業中心占據一塊重地，走的時尚生活路線;85度C在臺灣打敗了星巴克，以其獨特的經營模式和服務在華東地區站穩腳跟，并向全國迅速擴張。好利來雖然是全國烘焙業第一品牌，但是在具有戰略意義的上海卻沒有一家門店，而好利來作為被本

土餅屋模仿的對象，現在取下門楣上的招牌，你分不清哪是“好利來”，哪是“沁園”、“彩蝶軒”?

烘焙行業的連鎖經營，在產品結構上沒有太快的革新，但在經營模式和服務模式上卻已經有了迅速的變化。特別是85度C的崛起，深深地刺激了羅紅，他開始著手進行一些新的探索和調整，好利來也開始從單一的販賣向多元的服務轉型。

好利來首先推出高端品牌“黑天鵝”。區別于傳統的連鎖店經營模式，黑天鵝蛋糕品牌創建后，采用傳統渠道加電子商務相結合的模式經營，在銷售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果該城市有好利來店，就可以在好利來店里訂購，但產品不在店里生產的，是由專門的生產中心生產，并配送上門。

其次好利來加強了電子商務“買蛋糕網”的運營，并與國內知名呼叫中心系統供應商北京訊鳥合作搭建了基于IP架構的呼叫中心系統。客服人員在一部電腦上實現了“來電接聽、預訂處理與客戶管理”一站式處理，實現了電子商務流程的一體化管理。但是這有個致命的缺陷：好利來的電子商務受制于實體店的分布，如果該城市沒有好利來的門店，網上訂購就無法完成。

在細分市場上，好利來也頻頻試水，涉足商務餐飲，在北京市場推出“好利來Coffee”。雖然這將挑戰星巴克、上島咖啡、兩岸咖啡等在商業餐飲已有一定擁躉的咖啡品牌，但“好利來Coffee”的出世也足見轉型的決心。

面對85度C的來勢兇猛，好利來依照85度C的模式在北京、天津、蘇州等城市學習并嘗試了一把。

根據連鎖店所在的商圈位置和大小，好利來進行了分類。一些較大的店，又位于比較繁華的商業地段，人流量比較大，好利來就加入了coffee、飲料類產品，并開始24小時營業。咖啡豆是現磨的，面包都是現烤的，廚房也是開放式的，服務員可以從里面立即取出顧客所需的各種食品。對于這種模仿，羅紅的助理文東是這樣認為的：“別人優秀的地方都值得我們學習，從去年開始我們就進行了一些嘗試，但是效果一般，現在基本還是按我們的方式來做了，畢竟兩個品牌的定位不一樣。”

相對于2000年在新加坡成立的面包新語和2004年在臺灣成立的85度C，有著18年歷史的好利來或許對市場變化、消費習慣的變化，嗅覺沒有那么敏銳了，反應速度也沒有那么快了。但羅紅顯然意識到了這個問題，也正在努力地做著革新。

點評：

商業模式的賣點

為什么在國內趨之若鶩的高端品牌哈根達斯，而在發源地美國卻是一種大眾消費品呢?也許有人會說是國人的崇洋媚外，有人會說這是美國公司忽悠咱們老百姓的錢。但我認為是哈根達斯在中美兩國的賣點不同：在美國，哈根達斯賣的是冰激凌本身，賣的是口味;在國內，哈根達斯賣的是他們寬敞的門店和優雅氣氛，賣的是美國的小資情調。因此，它在美國進駐的是沃爾瑪等大眾廉價超市，在國內它是自建豪華專賣店，走休閑路線。

回到85度C和好利來，兩者的賣點類似于哈根達斯在國內與美國不同的賣點。看看他們的口號，85度C打出的是“以平民化的價格，提供五星級的服務”;好利來最初的夢想是做“中國的蛋糕王”。前者強調服務，后者強調產品，這就是他們不同的賣點。

賣點的起源

雖然任何一個企業，都會服務、產品兩手抓，但是不同的賣點是根植于企業創辦初期的市場環境的。

有人說，你越缺乏什么，你就會越炫耀什么。在商人看來，這就是商機。

1996年的中國正是小資啟蒙的時期，而上海又是中國最為小資的城市，這一年，哈根達斯選擇了從上海登陸中國，這就注定了它此后引領小資市場。

無獨有偶，85度C2007年登陸大陸的首站也是上海，然后以上海為中心，在華東地區攻城略地，在長三角地區開店超過50家，并向深圳、成都和北京發展。這說明一點，要想在大陸占領小資心靈，上海是塊試金石，攻占了上海的小資，再拿下其他地方就比較容易了。

再回顧下85度C的創業故事：在2003年初的臺灣，小資情調、奢侈享受早已深入人心，但是對大眾來說，缺的是錢，阻礙他們去享受的是價格太高。吳政學在君悅飯店喝咖啡吃下午茶察覺了這一點，他就萌生出“如果我們把東西做得有五星級飯店的質感及品質，然后價格只有五星級飯店的一半”那一定會賣得很好，這就是85度C的賣點。

但好利來的創業轉折來自于一個愛心蛋糕，在母親退休的第一個生日當天，羅紅跑遍四川雅安也未找到一款讓他滿意的蛋糕，于是“把蛋糕做得精致”就是好利來的賣點。

賣點的商業模式設計

于是，不同的起點決定了不同的賣點，而不同的賣點又決定了不同的商業模式設計和路徑。

在臺灣，普通的面包坊多如牛毛，85度C的賣點將它把競爭對手定位于星巴克，所以它會把店面開在星巴克旁邊，提供高雅的店裝，搭配明亮的開放式空間，并在店內店外擺放幾張休閑椅，提供24小時服務，然后用平價的咖啡帶動面包蛋糕的銷售，這就將它與普通的面包坊區別開了。

而在大陸內地城市，買個蛋糕都要繞城一圈，因為初期沒有像樣的競爭對手，好利來只要想方設法把蛋糕做精致漂亮，引進一些現代化的生產工藝，增加新的品類，然后尋找潛力巨大的空白市場，跑馬圈地，這就能做成內地的老大。

所以，高起點的臺灣商業環境，一旦被85度C突破，那么往內地發展就勢如破竹了，攻占上海，并在大陸開了106家店即是它的輝煌戰績。而低起點的好利來，初期攻占二三線城市同樣勢如破竹，但是一進軍北京，再進軍上海時，就顯得有些力不從心了，上海的小資高地成了好利來的能力瓶頸。

實際上，商業模式無所謂高低，只有是否匹配。就像，你不能說沃爾瑪的低價模式就比阿瑪尼的奢侈品模式檔次要低。

同樣，好利來專注于產品的模式與85度C專注于服務的模式，孰高孰低，也不能一概而論。畢竟，如果好利來在最初的雅安采取85度C的模式，也許早就一命嗚呼了，而85度C如果只提供好利來那樣的產品，也許在臺灣根本就無法從眾多的面包坊中脫穎而出。

賣點的模式重塑

如果非要論個高低，那么商業模式的高低在于他們適應環境的調整能力和持續擴張力。

從這點看，85度C略勝一籌，它畢竟起點高，是從上往下俯沖，而好利來是爬坡，越往高端市場走越要費力一些。

好利來遇到的難點幾乎是中國傳統制造企業的共同難點。很多在內地市場殺得風生水起的服裝、電子品牌一旦進入一線城市就久攻不下，很多在國內市場穩坐頭把交椅的品牌，一出國門就成了低端廉價消費品的代名詞。

但費力并不代表停滯，好利來和中國這些企業需要做的是面對新的商業環境，重塑自己的模式。畢竟國內很多行業早已不是空白市場，競爭已經日趨白熱化了，早期填補市場空白的哲學如果再不改弦更張，不僅上攻乏力，更可能地位不保。因為，外來的和尚用了二三十年的時間，早已學會了如何取悅中國消費．

者，再加上他們從高往下的俯沖態勢，競爭壓力會進一步加劇。

商業模式的重塑路徑有很多種：一種是把一個賣點做到極致，然后內向挖潛，把每一個環節做精細、極致，就像日本人靠精益管理把成本不斷壓低。又比如，沃爾瑪的賣點就是“永遠比競爭對手低”，但它的內核卻是由最初的粗放型價格戰到后來依靠衛星和龐大數據庫的全球供應鏈體系支撐，后者的生命力無疑更持久。85度C走的是類似路線，雖然它在臺灣是以“平價咖啡”帶動面包和蛋糕的銷售，而在大陸卻是面包和蛋糕為主，咖啡為輔，但是它的具體做法卻不是將在臺灣的平價奢華的時尚定位去掉，而恰恰是將其進一步擴大化，在大陸更加強化了走“休閑餐飲”路線，增設了店內的桌椅，打造一個快時尚的休閑空間。在臺灣，85度C的外帶率高達90％，而在大陸這個比例要低得多。因為在大陸，它的商業模式還有很大的升級空間。

而另一種重塑的模式是，增加賣點，讓賣點更豐富和多元，增加打擊面，然后外向延展，迎合不同層次的消費者，快速增加各種市場能力。這一方面的代表是寶潔和聯合利華，他們會把洗發水從高端一直延伸到低端，或者從洗發水做到牙膏牙刷、護膚品等，但卻能做到面向不同層次的市場卻同樣受歡迎。好利來似乎在采取這樣的對策，它推出了高端品牌“黑天鵝”，嘗試起了電子商務“買蛋糕網”，試水了“好利來Coffee”的商務餐飲路線，增加了咖啡飲料和24小時營業……增加賣點的方式大多數是因為，在已有的市場布局中，傳統的賣點迎合的消費群體逐漸接近飽和，要突破瓶頸將非常費力，不得不做出新的探索，好利來遇到的就是這種。

無論是想打造什么樣的賣點，關鍵在于商業模式能否隨之進行重塑。如果對自己的商業模式特性不熟 悉，不能有針對性的確定商業模式重塑的方向，那么失敗就在所難免。．

【篇五】好利來品牌發展轉折點

好利來（HOLILAND）由羅紅創建于1992年，第一家好利來蛋糕店是開在羅紅的家鄉四川雅安。2003年總部從沈陽遷至北京。現有7000多名員工億元固定資產，在全國50多個城市設立有900多家連鎖店且全部為自營店，年銷售額接近20億元。

羅紅雖然因為愛好攝影，近年更是多次遠赴非洲采風，撂下好利來有點不管不顧的意思，好利來近年的發展速度也大大減慢。但不可否認，羅紅的創業是成功的，他一手創立了中國第一個全國性的蛋糕品牌。而且這個品牌名稱本身就價值連城。去年，羅紅繼05年從總經理的位置上退下來后，再次將總裁的位置讓給了一個年輕人——他親自從肯德基挖角來的謝立。

一個新新總裁的上任不給品牌帶來點什么似乎說不過去，品牌標識、企業VI是最直觀的一個層面。有心的人應該注意到，好利來近期播出的電視廣告上已經低調使用了新的品牌標識，而在北京總部，許多家店面封閉裝修后，露出的也是全新的店面形象——從原有以紅色為主色改編為增加了許多白色的成分，而之前店面以中文字好利來為主招牌改變為增加了新設計的英文品牌標識。

從品牌標識的改變來說，應該也是板上釘釘的事，好利來專業蛋糕電子商務網站maidangao.com已經率先應用了新logo，而好利來官網也在前天發出網站改版公告。新logo將好利來的英文名Holiland從橢圓中釋放出來，并在字體上做了重新設計，增加了心形圖案，好利來中文字體也經過修飾，唯一沒有改變的是slogan——愛就在你身邊。但從設計角度評判，這次品牌升級應該是有進步的，有想法的。主品牌得到了彰顯，識別性大大提高。

實際上，有些老主顧的反饋并不樂觀，由于店面突然多出許多白色材質，有些不習慣，甚至陌生，另外品牌升級并沒有帶來相應的產品和服務升級，這就讓普通老百姓有些意見了。實際上這幾年，中國蛋糕市場競爭與好利來初創之時不可同日而語的，當時羅紅的創業沖動也是因為為母親慶生卻苦于找不到一家像樣的蛋糕店，如今拿京城來說，本地品牌味多美（weiduomei）發展迅速、2003年進入中國市場的新加坡蛋糕品牌面包新語（BreadTalk）、以及韓國SPC旗下的頂級烘焙品牌Paris Bagutte（巴黎貝甜），競爭異常激烈。好利來的情勢用每況愈下都不過分。改變是必然的。不僅僅是品牌設計層面，而是深層的品牌體驗的提升。

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