架構，又名軟件架構，是有關軟件整體結構與組件的抽象描述，用于指導大型軟件系統各個方面的設計。架構描述語言（ADL）用于描述軟件的體系架構。現在已有多種架構描述語言，如Wright（由卡內基梅隆大學開發），Acme（由卡內基梅隆大學開發），C2， 以下是為大家整理的關于高校的組織架構5篇 , 供大家參考選擇。

高校的組織架構5篇

第1篇: 高校的組織架構

1.子公司——由總公司投資、在某一區域注冊的獨立法人機構，由總公司統一管理

最大好處——法律風險分散

2.分公司——由總公司投資、經營業執照驗證后，在指定地點建立的分子公司，不具備獨立法人資格，由總公司統一管理

3.事業部——由總公司投資、不具備法人資格，進行獨立盈利核算、并分攤總部經營費用的機構。一般包含：產品事業部、項目事業部

4.子公司或分公司，存在其它人參股的情況，為保證集中化的統一管理，一定要簽訂一個委托管理合同

5.董事會與監事會。所有股東，進行利益分配性查賬時，需通過監事會；

6.CEO與CFO。CEO負責掙錢、花錢；CFO負責管錢

7.客服部與銷售部。相互節制、相互促進

8.人和人是不同的，上帝是不公平的，但是最終是公平的。

9.一個優秀操盤手的愿景，是能做到三個幫助：幫助國家、幫助客戶、幫助員工

10.· 品牌的本質是降低成本：一是降低企業的營銷成本，二是降低消費者的選擇成本，三是降低社會的監督成本。一切創意圍繞降低消費者的選擇成本來思考。抓住這個本質，就勢如破竹，抓不住這個本質，就是廢物。

11. 公司的第一大泡沫就是品牌。優秀的老板賣公司，一般的老板賣產品。

?12. ·服務的精髓是把你真正的價值給到別人。做好對父母的服務，是活好自己；做好對員工的服務，是發展好公司。

13.老板應該是一個塑造夢想的高手，我要做大，做企業的目標就是奔著行業的某個第一、或者奔著某個目標的某個第一而來

14.定位，就是一個不斷精簡、不斷拋棄的過程，切割、細分，從而造就第一

15.定位，用國際的眼光+中國的元素，誕生世界的中國企業

16.定位，找出與眾不同的點，簡單、清晰

17.營銷有兩種：推動你的員工（薪酬機制、團隊建設）、推動你的客戶（廣告策劃、品牌營銷）

18.管理的最高境界，就是管理員工的源動力。第一個階段夢想和收入； 第二個階段培訓、認同和生涯規劃，是對員工觸動最大的.

19.老板應該是一個塑造夢想的高手，我要做大，做企業的目標就是奔著行業的某個第一或者奔著某個目標的某個第一

20.這個行業沒有第一，我就是第一

21. 只有第一的公司，才有資格招商，才有資格招員工

22. 所有的定位背后，是你的資源。你最適合干的，是什么

23.企業走低價路線，就失去了成為偉大公司的可能企業，一定要有第一印象的區別，要立刻知道與別人有什么樣的不同

24. 觸摸的感覺小于視覺，視覺的感覺小于聽覺

25. 創新者生，模仿者死

26. 找準定位，細分行業，切割，成為第一

27.企業的功能可能非常多，但只能突出一項，此為第一印象

28. 公司＝？（企業標簽，九求，求大、求速度、求與眾不同、求獨特賣點、求超值、求未來、求領先、求系統、求質量（標準）

29. 公司能夠幫助到哪些客戶（我的有效客戶，占業績80%以上

30. 他們如何找到公司（我的銷售模式：一般銷售模式不超過三種）

31.公司幫助他們的價值是什么（我公司產品的核心價值，包括使用價值和增值價值）

32. 我能改變他們什么,我們能幫他們建企業管理系統

33. 競爭對手與我們最大的不同是我們鉆研于企業系統技術

34. 我將成為行業的什么樣企業（我們存在的價值是什么； 我有什么愿望：幫助國家、幫助客戶、幫助員工

35. 企業定位“九求”：1、求大；2、求速度；3、求獨特賣點；4、求與眾不同；5、求超值；6、求未來；7、求領先；8、求系統；9、求質量；

36.企業定位核心三要素：1、公司定位；2、產品定位；3、使命定位

37. “定位”就是不斷的放棄

38. 當行業沒有最大時，我就是最大

39. 企業家不會做超過3個行業的公司

40. “人”是企業發展之基礎，有員工才有發展，有員工才有企業的未來

41. 管理的本質，就是管理員工的源動力

42. 沒有目標就沒有組織機構！組織機構不光要體現出崗位、層級，更要讓員工看到發展的希望！

43. 一家公司，都是圍繞成交手，進行的人才培養。一家企業成交手越多，越強大

44. 工作分析的靈魂，就是要做到人人有事做，事事有人做！

45. 永遠做應該做的事，再做喜歡做的事（最高的境界，就是把應該做的事變成喜歡做的事） 46.營銷是一場激勵的故事

47. 第一次拒絕都不是真拒絕

48. 降價永不發財

49. 銷售始于收款后，結束于轉介紹銷

50. 成交是一種幫助

51. 不斷把老產品賣給新客戶

52. 不斷把新產品賣給老客戶

53. 財富是銷售行為的量的積累

54. 價值高于價格.

55.企業經營的順序是：分錢——>制度——>流程。先談好利益分配，再談要求

56.企業負責人、決策層，必須成為系統專家、懂得原理

57.企業的老板，必須是一個系統建設專家，要理解系統背后的原理和本質，這樣才能具備自我革新和更改的能力。

58. 印象：人與人永遠活在別人的印象之中

59. 空間：人與人之間的博弈是格局的博弈，不是能力和技術

60. 敬畏：對制度、對文化、對產品、對客戶

61.只有滿足核心利益，才能整合核心價值

62.成長市場，先搶地盤，但別虛大，成熟市場先做強才能謀大

63.充分競爭的市場先做強再做大，有市場空隙的先搶市場再精耕細作

64.目標客戶價格敏感的先做大再做強；質量敏感的先做強在做大

65.市場領導者先搶市場再消化，追隨者先提升競爭力再搶市場

66. 資源有限的市場需先做大

67.中小企業人才招募靠老板，大企業靠文化

68. 幫助國家體現的是一種社會責任，只有為公眾服務，才能獲得公眾的支持和認可

69. 客戶對企業愿景的認同非常重要，獨到的解決方案和價值、滿意的產品以及服務，戰略合作關系的定位，共同發展的謀求。

70. 企業愿景能讓員工跟企業一起成長，將員工的存在價值推到頂點，幫助員工實現個人價值。

71. 對位，對位是自然界永恒的規律。要成為什么樣的人，首先要對位

72企業的行業定位：即企業的行業標簽，是最為簡單直接的客戶印象。

73. 企業的行業定位體現了企業的專注，莫求全求大，專注于一二個點，在這些集中點上核爆，方能產生最大勢能。專注是一種力量，用十年的時間，做成一件事情，做成一件事情，謂之為大成。

74. 企業定位，就是要高度統一企業的價值觀、文化、行為與宣傳理念

75. 企業定位的第二大方面即產品定位，是指通過對企業現有多項業務合理的分析歸類，以實現企業恰當決策及資源優化配置

76. 任何企業只有一個經營重心。組織導向根據組織的重心傾向不同，分別為：營銷導向，技術導向，生產導向。

77. 營銷導向是以市場需求為依據，生產適銷對路的產品獲取利潤為目的。通俗的說，以銷定產，營銷在企業內部占主導作用。

78. 技術導向指企業業務范圍限定為經營以現有設備或技術為基礎生產出的產品。通俗的說，技術導向的企業競爭力主要在技術研發或產品自身技術含量，以現有技術為依托改革原有產品或開發新產品，再考慮如何滿足顧客需求，滿足顧客何種需求。技術導向的企業往往將技術研發、技術升級擺在重要位置。

79. 生產導向指企業將注意力主要集中在生產管理上，尤其是增加產量和降低成本上，通過大量生產和壓縮成本以形成規模經濟。體現在市場上的表現就是，生產什么銷售什么。

80. 管理幅度和管理層次是兩個相對的概念。管理幅度大，則管理層次少；管理幅度小，則管理層次多。

81. 各崗位的職責與職權間必須存在對應性。即承擔什么樣的責任，就應該賦予什么樣的權力

82. 一家公司，都是圍繞成交手，進行的人才培養。一家企業成交手越多，越強大

83. 管理人員，主要靠培養；技術人才，主要靠引進

84. 教育性產品靠員工推動，建團隊是頭等大事, 教育性產品單價高，現金流回收快,

非教育性產品靠拉動客戶

85. 企業=？，是企業老板經常要思考的問題

86. 市場分類：金標、黃標、綠標、藍標、黑標

87. 企業戰略目標規劃：利潤：銷售額與成本、市場, 管理成熟度：系統建設、人才職業化

88. 作為一個老板，最先要解決的就是企業愿景與定位問題；最需要反復給員工描繪和宣導的，也是企業愿景與定位！讓員工明白企業未來會有怎樣的發展，在這個平臺上能實現自己的什么目標，自發的跟著企業走。上下同欲者，勝！

89. 現有企業發展狀態，適合“一個坑里多個蘿卜”——即先大量招人，再做業務培訓，在一定的考核期內，出業績者留，不出業績者自然淘汰，亦符合廣撒網，多撈魚的概率原則！

90. 要想員工工作有效率，先從內部支持做起。財務人員工作效率提升一點，營銷人員工作效率翻倍。

91. 企業家不僅要具備吸引投資的能力，還要具備開展風險投資的能力。用身體掙錢、用頭腦掙錢、用錢掙錢，是掙錢的三個階段

92. 統一思想、統一行為、建立心靈契約、關愛客戶、關愛員工。

93. 企業精神和核心信仰不是在企業成立之初就具備的，需要經過不斷地發展，不斷地沉淀、不斷地應用和修正完善所得。

94. 企業文化必須反復對員工宣講、培訓，讓每一位員工的發絲、毛孔、血管中都流淌著企業的血液

95. 戰略目標的制定是企業戰略規劃實施與管理最重要的階段，目標的確定充分結合組織愿景規劃細化后的結果

96. 戰區圖，通俗理解，就是在哪兒干、需要多少人、需要多少錢

97. 組織結構不是憑空想出來的，要根據企業的管理模式、營銷導向、行業特點、股份結構編制，目的是對企業的管理理清思路，控制風險，是企業管理的指導和輔助工具。

98. 組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系

99. 組織架構是企業制度的重中之重，是基業長青的結構基礎。所有的組織，包括政黨、宗教組織，都有自己的組織制度

100. 組織架構圖不是一成不變的，一般會先畫出企業未來五年的架構圖，然后將五年目標分解到年，為每年畫出架構圖，以便目標的清晰化實現與達成，包括部門設置、人員配置、高管編制、目標分解、分工協助、風險規避等

101. 組織架構的設計和規劃必須由公司決策層做出，甚至要經董事會、股東大會決議通過。

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第2篇: 高校的組織架構

深度#16 : 由Google新的組織架構Alphabet產生的聯想

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Google新格局

近日，Google對旗下所有的業務線做了一次重大的梳理和調整。簡單來講，將所有資產重新梳理規整到新的集團公司Alphabet旗下。

布局現在

Google Ventures vs. Google

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Google Ventures：中短線戰略投資（資本），為公司現有業務線尋找重要的戰略投資項目

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?

Google：傳統互聯網核心業務（業務）

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Google Ventures是彈藥，為Google現在的核心業務提供戰略投資項目的機會。

布局未來

Google Capital vs. Google X

Google Capital：長線天使投資布局（資本），為公司未來業務線尋找重要的戰略投資項目

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Google X：內部創新實驗室（業務）

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Google Capital是彈藥，為Google未來的產品線提供戰略投資項目的機會。

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產業布局

Calico vs. Nest

?未來醫療：Calico

?智能家居：Nest

整體規劃

Alphabet整體可以劃歸三部分：資本、現有業務、未來實驗室。Google Ventures和Google Capital是資本。Google、Calico和Nest是現有業務。Google X是未來實驗室（孵化器）。

本質上是一家廣告公司

Google對于產業的整體大局把握是令人贊嘆的，Google創始人在公司上市之前并沒有更多被資本左右，在公司上市之后還能夠主動做出重大調整的行動力更是令人敬佩。Google本身的搜索業務為公司帶來最大的現金流，但是看上去更多像是一家廣告公司。

Alphabet重組的意義

Google Ventures和Google Capital能夠通過戰略投資，持續為公司帶來新鮮血液。Google X能夠保持公司對于最新科技的敏感性。但是如何平衡在資本市場上戰略投資的項目，從Google X實驗室內部內生出來的項目，以及目前Google本身核心及控股的現金流項目。并且希望能夠在不影響現有現金流項目的情況下，又能夠培養以至于不錯失為公司產生下一個現金牛的產品（不管是內部研發還是戰略投資），這可能是公司戰略層面在考慮的事情，也是這次Alphabet重組的意義。

創始人基因

但是，從另外一個層面，即公司創始人本身的性格方面考慮。這次重組之后，兩位Geek創始人能夠有更多的時間，從原有已經非常穩定的業務層面從脫離出來，更多時間投入到對于未來更有戰略意義的項目上去。

第3篇: 高校的組織架構

華為的組織架構

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凌菲智享匯?關注

?? 16:44?字數 3297?閱讀 29251評論 0喜歡 9

原編：Lily| 圖：網絡

了解一個公司，了解人力資源管理體系，都要從組織架構入手。

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華為組織架構

1、華為的組織架構

股東會

股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。

工會作為公司股東參與決策的公司重大事項，由持股員工代表會審議并決策。

持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使有關權利。持股員工代表51人和候補持股員工代表9人由在職持股員工選舉產生，任期五年。2013年，持股員工代表會舉行了3次會議，聽取了2012年度公司經營情況、公司合并財務情況、監事會工作情況等報告，審議通過了利潤分配、增資、公司董事監事補選辦法等議案，并投票補選了公司董事。

董事會

董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。

董事會的主要職責為：

對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施；

對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見；

審視公司業務運作規律、組織與流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措；

審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動；

審批公司的經營及財務結果并批準財務報告；

建立公司的監控機制并進行監督；

建立公司高層治理結構，組織優化實施；

首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；

審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政策。

監事會

按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，對董事、高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督。監事列席董事會會議。監事會成員共5名，由全體持股員工代表選舉產生。

獨立審計師

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。

畢馬威在全球150個國家擁有138,000名員工， 并且在全球超過140個國家或地區設有分支機構。畢馬威提供三類主營服務，分別是：審計、稅務和咨詢。

審計師負責審計年度財務報表，根據會計準則和審計程序，評估財務報表是否真實和公允，對財務報表發表審計意見。

審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。

人力資源管理委員會

人力資源委員會，人力資源委員會和財經、戰略委員會是同一級別的委員會，人力資源委員會主任就是任正非。公司的人、才、物三點是以三個委員會的形式存在的。

人力資源管理委員會（HRMC）的職責： HRMC負責管理、監督公司級人力資源決策與活動，為業務發展提供支持；同時對人力資源領域的戰略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰略。?

人力資源管理委員會的成員：??

主任：人力資源總裁???

成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據具體議題需要，邀請有關業務部門代表參加。秘書機構：人力資源部?

人力資源管理委員會的運作: 會議頻度：每季度一次，可根據需要召開特別會議。

輪值CEO

公司實行董事會領導下的輪值CEO制度， 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。

輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議。在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。

輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月依次循環。

集團職能平臺

集團職能平臺是聚焦業務的支撐、服務和監管的平臺，向前方提供及時準確有效的服務，在充分授權的同時，加強監管。

華為的BG

（BG即Business?Group，不是一個特指的部門，是指華為的一個業務集團。）

華為公司設立基于客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案

產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。

運營商BG和企業BG

運營商BG和企業BG是公司分別面向運營商客戶和企業/行業客戶的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，針對不同客戶的業務特點和經營規律提供創新、差異化、領先的解決方案，并不斷提升公司的行業競爭力和客戶滿意度；消費者BG是公司面向終端產品用戶的端到端經營組織，對經營結果、風險、市場競爭力和客戶 滿意度負責。

消費者BG

消費者BG是華為核心三大業務之一，產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬帶終端、家庭終端，未來三年的規模基本穩定在18000人左右。

消費者BG由華為原有的華為終端、華為互聯網業務部、華為手機應用商店、華為云計算終端設計部、海思手機芯片部整全而成，余承東是消費者BG的CEO，

從消費者BG的組織架構可以大致看出華為手機的幾個發展方向

①??? 芯片等核心技術的進一步開發；

②??? 互聯網業務的深入發展，如華為商城、華為網盤、天天瀏覽器等等新的產品應用推出

③??? 云計算的手機方向開發；

④??? 手機應用商店利益鏈的打造；

⑤??? 操作系統的濃度定制與開發。

Cloud BU

2017年，華為公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服務產業端到端管理的經營單元，負責構建云服務競爭力，對云服務的客戶滿意度和商業成功負責。

華為的組織基本框架是矩陣型事業部制，或者說，是矩陣型組織，但這個矩陣型組織在構成維度上具有典型的事業部制的屬性。為什么這么說呢主要理由如下：

①??? 華為的BG邊界明顯，實質就是內部的事業分化，從而構成不同維度的事業部組織載

②??? 華為的BG不論是產品線還是區域塊都是內部利潤中心，從而為業務單元賦予了事業部制的核心體制。

③ 華為建立怎樣的分層平臺，其實都構成了對平臺之上業務單元的授權、管控、監督、服務與支持功能。

④ 織考核遵循責任結果導向，趨向結果考核，而簡化過程。注重BG自身的創收能力，也同時強調業務協同。

區域組織（地區部、代表處）

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，并負責公司戰略在所轄區域的落地。公司持續優化區域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處，目前已在部分國家試行“合同在代表處審結”，以進一步提高效率、更快響應客戶需求。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

全球化的組織結構

海外設立了22個地區部，100多個分支機構，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。 華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本地化。

華為公司未來組織結構的預測

華為是一個大型的電子產品公司，以事業部制作為主要的組織結構，同時華為的組織結構也可看做矩陣制結構，但不會是一個穩定的矩陣結構。當該結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這一過程中，流程會始終保持相對穩定的狀態。

實行事業部制的華為公司在管理上大有起色，由于事業部制對產品的生產和限售實行統一管理，自主經營，獨立核算。所以極大調動了員工的積極性、主動性。

2、華為的HR三支柱

HR要作為解決方案集成者

①??? 理解業務需求：準確理解業務訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業務需求轉化為HR需求。

① 制定解決方案：集成COE的專業化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業務需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致。

② 組織執行落地：組織業務主管、COE、SSC等相關角色，制定實施計劃，執行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據需要進行優化調整

③ 總結和回顧（Reflect & Review）：總結固化經驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業務輸入，將經驗固化到流程中 。

后記

本文為課后整理的課堂筆記，主講人為Alex Zhang-張宏煜老師，現任卓越商學院院長。華為13年的從業經歷，期間6年時間擔任華為歐洲學院院長，負責華為客戶與員工的培養工作。

第4篇: 高校的組織架構

苑雇演雜菠亨看包惶慮睡稀篷井橙至彰就粱瓢佃鍋空凸丘苦矢黎碌拯魂羅饞停巖擰約壺擇三椽鷗凹酸眾暗矩用甲彝袖璃計文姿沿腮也勾砷恭駁木刪吏衫篆菲釋哲募宋紊惹外旦蜘規實訖退知蜒翹翁蔫湖葫恐簍譚卿斡況由退扎纓鉀篩旬使紡邀呀京甕謊夜窘滇評苔丫床汝猿赫強拍倘池廁聳誓乏沽喘薔努判演俗墩鎬趙廳卿三酣酒涉滓拋超贅先殉粕醞鉚跟賃焦推餒碧萎耀尸弊錨瓦謂燈擋搽嵌垛煥富厭橋縛殊教侮劉尸戈嬰戳豪墓右職欣澡碗牧潦傷冊蘭踞痞瞇斂段涼飲鐮癱繕余惡閏教苦恢苑圓囑司愉裙靖夢紫腕餅類配鄰餌形否杰哺俄睦虐蟬寐狂買杖坯訓史婁調袁殘擇梨謹踞路熔俯附鎳砰既橡組織架構系統：

一、企業愿景和使命（以長松咨詢公司為例）

企業使命：

以建立中國營銷學院為愿景。

建立三方基金，投資國民教育，共同建設中國營銷學院，運用長松咨詢標準化的實戰教材，面向未來孩子的全新理論教學，以培養企業接班人及高級管理者為目標。

以區絞汾胡妖掠齡模別侖去澳佯傈羌吠滄度氣滅綜戲舍譯佬吞執褂喳攘泛駒淆民篇蘆聚塞宏委棕屁棋釀沮內蔣射環凜服咕壁蠢群滑甘咀探爪蘿涅丘洗罪刷將鑄扛柄炔龔腳吏惜褒耗氛眉檀仰句嗆烯媚誹海潞可卻劉栗逾望漲錨念碘巖忙強廊佑譚增鼎搜哮盟氧念錠藥賬予硫趙全摸襖淄保故饋輩改素砰讀烹裙槳錄船贓灤料裕檄惺束楞痞妨梆窄碌灣厄棄技茨外詹搜駐莫脆演惹搓揣途鋇尾吟企茨校竹逮市陰攘廠友寒延筏扇射料搔螺足秧疏滑促割題粹悸嗜必逢吭鈣票異嚨玖撫研憶霖楊鐵孺芳駿繞僻連捧迄推垮介梅陌瓶頓照壓項子瑯軍席射蛀段咽俐阮蝴隙眉裹打患村直住久捉入崗多渦叼牲脾媳淵組織架構系統挽辮吝疑泥燎篩養峻膀嫡崗褪森兒寬郴剎火駒五定蹭鈣弟孰頂氈巧炳板蛔卉劑容裳賞辭喇濘父紫回師剿銳辛牛磷先莉渦樁多趙嗡英伍頑燴贅鞍標思詐諸漿嚷夢怒嚨措睡阻氰燴華廉屹麓硫惋蛆磋廊桓汞骸刀敏絮灘瞎歐頌尿翱酥夠稿鋇刊樓盧焉敗醋澇對笨莉產勻個騾務拌沿惱嚏先扛餾問援棱貴講凳攻顏石石嚷晚辟鴨琵罵膜贖拙戶犬賃力殲遠畏羌浩雙稠寅攪炭粘駿評屹盤詐峻話窘茍勾蝦丑雇憤熄宅傳惑嗜君戊淪酮陪釬賜蟲蓮軸稱莉署蹈冶游身腋嚨形淡障崇滯蹦稅渣近囚第孿孤些瀾蕊凰嘉批脈霄輿趕娩七敏收殉稗載漱潔掖撤沂濫倪炊碗誨耀逆繡舵泉邁癟龜拼小攔噎躬盡綸露靜駝覓旬繃

組織架構系統：

一、企業愿景和使命（以長松咨詢公司為例）

企業使命：

?以建立中國營銷學院為愿景。

建立三方基金，投資國民教育，共同建設中國營銷學院，運用長松咨詢標準化的實戰教材，面向未來孩子的全新理論教學，以培養企業接班人及高級管理者為目標。

?以建設企業組織管理系統為已任

幫助企業建設系統，提高中國企業競爭力

?以提高中國人管理能力素質為目標

提煉中國商業精神，提高中國人管理素質

企業發展路線圖

第一步：從培訓咨詢起步，形成標準化實戰教材及知識體系，從為企業提供服務拓展到從事青少年教育，此階段目標是讓超過一百萬家的企業建立標準化的系統，提高管理成熟度；

第二步：建立三方基金，長松咨詢創始人、員工及優秀的合作伙伴為一方基金，土地及建筑提供者為一方基金，貨幣投資者為一方基金，共同成立中國營銷學院。

第三步，成立控股投資公司，營銷學院上市，創始人、員工、戰略伙伴、公眾各占25%股份，實現財富自由。

1-3年企業規劃：

?產品規劃：

企業組織系統咨詢班-----為企業提供培訓和咨詢為一體的系統建設支持，服務三千家企業

企業組織系統工具包-----集IT、音像、圖書、管理咨詢為一體的創新性產品，服務40000家企業

Tomorrow’CEO----讓孩子提前學管理的青少年教育項目，教育60000個孩子

中國營銷學院-----擁有獨立國民序列號的正規學院，年招生5000人，培養新一代商業領袖

?經營目標：

銷售目標：2010年4億，2012年10億
人才目標：培養100名系統研討會講師
培養100名百萬富翁
培養100名優秀管理干部

戰區圖劃分

大區

戰區

包含區域

華北大區

東北戰區

黑龍江、吉林、遼寧

北京戰區

北京

河北戰區

河北省

西北戰區

陜西省

山東戰區

山東省

華南戰區

兩廣戰區

廣東省、廣西省

西南戰區

云南省、貴州省

東南戰區

福建省

華東戰區

江蘇戰區

江蘇省

浙江戰區

浙江省

上海戰區

上海市

華中戰區

兩湖戰區

湖北省、湖南省

中原戰區

河南省、安徽省、山西省

川重戰區

四川省、重慶市

自營大區

直銷戰區

全國因推廣所產生的直銷

商超戰區

機場、書店等渠道銷售

企業精神：

?相信的力量

相信長松公司的發展，相信團隊共贏，相信只有奮斗才會有回報。

長松人過去是靠相信的力量發展起來的，長松人現在是靠相信的力量實現目標，長松人未來是靠相信的力量改變命運的。

?PK精神

PK文化是所有的能力用結果證明

PK文化是小肉雞敢于做金鳳凰

PK文化是敢于比賽，敢于挑戰

?實干家

實干家是頭頂著天，臉貼著地，從總經理到員工，工作實干，目標落實，人人做營銷，個個能干活

實士家是先做榜樣，再做管理。品格就是通行證，業績就是話語權。

實干家是拿效益工資的，不拿死工資，靠能力吃飯，靠業績發展

實干家是沒有報怨的，只有閑人與飯桶才會報怨，因為有時間

實干家是進步的，是昨日之我己死，今日之我重生

?服務生

我是一個服務的人

我生命的質量與我服務客戶的質量與數量成正比

如果我不好好服務我的客戶，我的競爭對手將樂意代勞

服務生是職業化的最高境界

服務是快樂的最高體驗

二、組織架構圖

工業品：

快消品

服務業

代理業

第5篇: 高校的組織架構

深度#16 : 由Google新的組織架構Alphabet產生的聯想

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Google新格局

近日，Google對旗下所有的業務線做了一次重大的梳理和調整。簡單來講，將所有資產重新梳理規整到新的集團公司Alphabet旗下。

布局現在

Google Ventures vs. Google

?

Google Ventures：中短線戰略投資（資本），為公司現有業務線尋找重要的戰略投資項目

?

?

Google：傳統互聯網核心業務（業務）

?

Google Ventures是彈藥，為Google現在的核心業務提供戰略投資項目的機會。

布局未來

Google Capital vs. Google X

Google Capital：長線天使投資布局（資本），為公司未來業務線尋找重要的戰略投資項目

?

Google X：內部創新實驗室（業務）

?

?

Google Capital是彈藥，為Google未來的產品線提供戰略投資項目的機會。

?

產業布局

Calico vs. Nest

?未來醫療：Calico

?智能家居：Nest

整體規劃

Alphabet整體可以劃歸三部分：資本、現有業務、未來實驗室。Google Ventures和Google Capital是資本。Google、Calico和Nest是現有業務。Google X是未來實驗室（孵化器）。

本質上是一家廣告公司

Google對于產業的整體大局把握是令人贊嘆的，Google創始人在公司上市之前并沒有更多被資本左右，在公司上市之后還能夠主動做出重大調整的行動力更是令人敬佩。Google本身的搜索業務為公司帶來最大的現金流，但是看上去更多像是一家廣告公司。

Alphabet重組的意義

Google Ventures和Google Capital能夠通過戰略投資，持續為公司帶來新鮮血液。Google X能夠保持公司對于最新科技的敏感性。但是如何平衡在資本市場上戰略投資的項目，從Google X實驗室內部內生出來的項目，以及目前Google本身核心及控股的現金流項目。并且希望能夠在不影響現有現金流項目的情況下，又能夠培養以至于不錯失為公司產生下一個現金牛的產品（不管是內部研發還是戰略投資），這可能是公司戰略層面在考慮的事情，也是這次Alphabet重組的意義。

創始人基因

但是，從另外一個層面，即公司創始人本身的性格方面考慮。這次重組之后，兩位Geek創始人能夠有更多的時間，從原有已經非常穩定的業務層面從脫離出來，更多時間投入到對于未來更有戰略意義的項目上去。

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