稽核是一個漢語詞語，讀音為jī hé。解釋為查對計算（多指賬目）， 以下是為大家整理的關于財務共享中心稽核崗4篇 , 供大家參考選擇。

財務共享中心稽核崗4篇

第1篇: 財務共享中心稽核崗

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員則需要成為業務伙伴；而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：

采購至付款室

銷售至收款室

費用室

稅務單證室（含掃描中心）

專項服務室

總賬與報表室

系統支持室

運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅

案例二——海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程基本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。

海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演技術財務（涵蓋稅務、現金、風險控制等領域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。

實際操作

海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業務小組，分別處理與特定流程相關的業務：

資金管理

稅務申報

收付服務

稅票服務

總賬及報表

往來清賬

資產核算

費用稽核

會計政策（質量管理）

除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。

成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本數據的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇，成本核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。

以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產生高質量的數據信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續不斷推進流程的優化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新項目。

海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。

著眼未來發展，海爾共享中心未來的發展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。

“海爾共享服務中心能夠快速發展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發展是一個長期與持續改善的過程，遇到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充分的溝通，并給予適當的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”

——海爾主計長、財務共享服務中心總經理邵新智

案例三——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。

自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

“共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”

——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥

案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務

“建設國際領先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風險可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數據科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營服務，業務涵蓋以承接服務外包方式從事系統應用管理和維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包服務；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。

作為中國金融運營服務供應商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

平安集團的財務集中共享服務

在平安數科的共享服務平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數科的架構下，財務作業中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業中心從最初的壽險機構試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產類的各家專業公司。2012年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業公司。

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家專業公司客戶把可以集中或想要集中的財務業務交給數科財務作業中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統計和報告、稅金遠程申報等業務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環節。

此外針對集團內部的一些小型公司，財務作業中心嘗試推動全委托模式，除承擔現有的會計核算、資金往來業務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理服務。

鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區具有系統性風險，財務作業中心在深圳、成都、內江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側重：上海作為管理中心，承擔部門總體規劃、運營管理、業務接洽、重點資金業務等工作，并為上海的公司總部提供現場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區，并相互作為業務備份。當一地遇上突發事件暫停工作，其他地區可以迅速承接起來，保持服務持續性，避免對整個業務運轉造成致命影響。

在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構和組織體系成為財務作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采用了矩陣式組織架構，部門負責人下轄數位服務線經理，分別管理不同的服務流程。各個地區設置現場運營經理，承擔該地區的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經理，負責資金服務線的業務承接、標準制定、計劃安排、過程監控、目標分析等，成都分中心運營經理則要負責在當地服務線（包括資金服務線）之間的資源協調、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術，另一位管人員，確保各分中心執行統一的流程和標準。

在各分中心的業務一線，每個人都按照客戶與服務線經理確定的《操作手冊》進行會計業務處理。現場10到15人設一位組長，三位組長設一位區域主管，區域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。服務線經理、現場運營經理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。

財務集中共享的經驗和挑戰

財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉變過程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。

在推進過程中需要不斷爭取業務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。

當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術團隊，可以支持并確保他們的系統需求完全順利地予以開發和實施。在集團提出“科技引領傳統金融”的目標下，在共享服務領域，服務創新和新科技應用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應用，讓流程更加合理或者讓成本更加節約。

財務共享服務平臺如何適應新的變化，如何利用新的技術，如何滿足新的業務需求，如何為專業公司和客戶提供超越期望的服務，既是財務共享服務平臺于未來所面臨的新挑戰，也是持續發展和成長的新機遇。

（本文摘編自報告，有縮減）

第2篇: 財務共享中心稽核崗

一、費用報銷企業困擾

員工：報銷差旅費用時，每次都要填寫厚厚一沓的報銷單據？完成一次費用報銷，需要拿著單據逐個找領導審批？因領導出差，無法及時完成合同款項的審批付款，造成工作受阻？

領導：審核待財務費用時，不能及時獲得合法數據或相關材料支持？無法掌控各項目、各部門以及異地分公司的現金流？正在進行重要工作時，總被急需簽字報銷的員工打斷？

財務人員：手工錄入記賬憑證，重復而機械的工作耗費大量精力？大量的報銷款項需要現金支付，費時費力，資金安全也是個問題？雖然可通過OA審批，但無法實現精細地顆粒度查詢，安全級別不夠高，無法跟財務系統對接？

內控管理：制定的預算難以執行，現代企業內控始終無法突破？應付賬款種類繁多，無法實現實時有效的集中控制和管理？信息化建設雖不斷推進，卻依然難以滿足財務的精細化管理需求？

業務流程

?隨著公司業務迅速發展、分支機構增多，以上問題不僅日益困擾著員工、領導及財務人員，影響工作效率，而且可能成為企業發展的瓶頸。和擎興創提供的費用報銷管理解決方案可解決企業的以上問題。

核心功能系統特點

卓越的開發性能

系統基于.net開發平臺，采用Web service進行遠程數據封裝和多線程數據處理技術；WEB瀏覽器方式，多層結構設計，分布式數據管理，支持SQL server 2000/ SQL server 2005/ SQL server 2008；CA數字認證，集中式的管理，靈活的用戶接口。

超高的標準程度

系統根據企業實際需求，模塊化設計可進行自由搭配，通過系統的定制特性及動態的權限分配機制滿足不同員工、領導的要求，使得企業各職能部門和人員都具有自己所關心的功能模塊。

極強的定制性

強大的工作流引擎技術和數據操作權限，可以定義出復雜審批工作流程，如：費用額度審批、費用分攤會簽審批、審批類型限制、項目審批等流程。

擴展性強

(1)與國內主流財務軟件（用友、金蝶、新中大等）數據規范對接，并能實現與ERP（SAP、ORACLE）、企業自主開發財務信息系統數據的規范對接。(2)與國內所有銀行（招行、工行、建行、中行等）企業客戶端數據規范對接，與可以直接產生符合各大銀行網銀格式的付款信息文件。(3)系統提供多種基礎數據集中導入，如：會計科目集中導入、預算科目數據集中導入、用戶基本信息集中導入、部門集中導入、項目集中導入、費用類型集中導入，與IT規劃中的業務系統規劃相一致。

強大的安全保障

和擎費用報銷系統提供Internet公開訪問接口，提供Web外部網站、遠程訪問和移動辦公，采用防火墻、安全代理、安全掃描和子網分割等技術手段，保證企業Intranet不受黑客和惡意的攻擊。采用完善、可靠的安全機制，所有的功能模塊都采用身份認證制度，為用戶體驗提供多層級的安全保障。技術架構基于.net Framework3.5多層架構及silverlight3.0，jquery等業界成熟先進的技術框架應用，為使用者提供良好用戶體驗。

價值體現

報銷效率提高

標準化、規范化的表單應用，員工填寫方便快捷；財務專業內容由系統自動判斷和匹配，員工的輸入內容減少，均使得報銷效率提高；領導隨時隨地在線審批，節約了傳統模式下等待領導審批的時間，大大提高報銷流程的效率。

報銷業務標準化

標準化的表單應用推動了員工填寫的標準化，標準化的報銷申請內容推動了領導審批和財務審核的標準化，網絡報銷系統的應用使業務流程和財務操作實現標準化。

財務質量得以保證

標準化的表單填寫提高了申請內容的準確性，財務政策和標準的系統嵌入，實現了系統的自動控制，減少人為判斷差錯；數據信息通過系統接口自動傳輸，減少了人為輸入的差錯，整個報銷過程得到嚴格控制，財務質量得以保證。

財務處理成本降低

報銷效率提升使得每單報銷業務的時間縮短，單位成本得以降低；系統對財務標準、政策的自動控制減少了財務人員的判斷，以及財務操作的標準化，都直接決定著對財務審核人員的要求降低，人力成本大大降低。

預算編制

業務背景

越來越多的企業已經認識到預算管理的重要性,但大多數企業實施預算管理往往效果并不如預期那樣顯著：

預算編制費時費力，但發揮的管理效力非常有限。
預算過于模式化,變成純財務行為.一定程度存在重“預算編制”，輕“預算執行”。
預算和業務脫節，業務發生時不能盡早及時的體現在預算上,無法實現預算預警。
預算管理比較粗放，緯度單一，無法全方位的了解各層級的預算使用情況。

和擎認為，盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人等等，這些內容并非財務部門所能確定和左右。通過搭建和擎預算控制系統，系統將員工提交的費用數據和預算信息進行集成，以各部門、項目、人員等為核算主體，來實現業務財務一體化。在提交單據時，自動控制預算內和預算外費用的審批流程的執行;著力于整個預算執行過程的控制，做到業務時時核算，預算費用使用時時提醒；提供預算費用使用情況查詢，輔助領導決策和財務對費用預算的控制。使企業預算由之前“財務代替各責任單位核算”走向各預算主體（核算體系、利潤中心項目、部門、個人）自己監控、自我約束、自我管理的目的。

系統特點

基于WEB的統一平臺，使整個組織有效地參與預算管理。
從業務到財務一體化的預算模型，整合公司的目標、戰略和計劃。
強大的運算規則，使預算的編制和調整更簡單高效。
靈活的預算審批流程，通用接口工具實現與實際數據的集成。
多維數據庫使預算的分析更及時準確。根據月度、季度、半年度、年度對費用進行彈性、滾動預算。
系統在用戶提單時即可實現預算占用率提醒。
利用事前申請功能，系統對提交的預算費用進行事前的鎖定。
用戶操作簡單，系統部署方便。

預算控制流程圖展示

價值體現

重在執行，落實預算

幫助建立預算執行控制、調整控制和反饋控制的保障機制，落實企業預算體系。

規范工作流程

針對提高企業加強費用內控的需求，運用規范的工作流程，支持企業資金預算管理。

支持運營決策

強大的編制，豐富的分析功能,提供快捷準確的預算數據信息，協助決策者控制每一筆預算資金的分配并了解其去向結果。

提高財務管理能力

系統搜集真實的業務數據，內置財務報表自動生成功能，減輕財務報表編制工作量，進而轉向預算數據分析，加強財務預算執行的管理與控制能力。

提升預算管理效率

預算目標層層分解，并及時發現預算執行的實際效果及存在的問題，針對不同環節與不同原因，進行分析研究，并采取適時控制對策。

影像管理

票據影像流轉

影像管理系統為財務共享服務提供了強有力的支撐。票據影像在財務共享服務應用中主要解決了票據實物流轉問題（以電子化流程替代傳統財務紙面化流程。系統間的數據則自動傳遞，減少紙質票據的傳遞，降低有機成本。）、原始憑證的調閱問題、離岸處理問題、業務處理的分工和效率問題。

票據影像流轉方案

填單：員工通過系統在線填報銷單。?

投遞：員工打印系統提交單據，把原始票據黏貼到A4紙上，并附上其他附件，投遞到部署在各處的任一票據箱中。?

收集：財務票據員定時從票據箱收取員工投遞票據，同時按業務性質將其進行專業分組。?

掃描：掃描員將分組后的單據進行掃描，掃描系統根據條碼將掃描圖片自動分組，并按條碼所代表數字一一命名。

上傳：掃描后，掃描員將圖片上傳至影像服務器，系統根據條碼數字進行校驗，如果系統中校驗無誤，則允許上傳。上傳成功后，系統根據業務領導審批情況將單據分配至任務列表。?

審核：財務根據集團財務借款報賬制度進行單據的審核和金額的調整。?

歸檔：審核完成后，導入帳務系統進行帳務處理并最終完成會計憑證制作及歸檔。

票據實物流轉

分子公司員工：員工隨時、隨地登錄網頁進行報銷，整理原始單據、投遞當地票據員。

當地票據員：對紙質票據真偽初期檢驗、掃描，紙質單據暫存在當地。定期集中郵寄歸檔至總部/SSC。

總部/SSC票據組：整理從全國各地郵寄來的票據，進行掃描接收，業務分揀歸類，發送至審核人員。

總部/SSC審核：掃描件信息通過IE傳輸至財務共享服務中心作為初始核算依據完成核算、掃描件確認，系統內記錄派工和業務受理信息，處理完畢發出歸檔指令。

實物歸檔：掃描點根據歸檔指令對應的掃描件信息整理暫存的紙質單據、匹配核算憑證，定期辦理檔案移交，后續納入檔案的柜號辦理借閱、銷毀等管理。

核心功能價值體現

集中管理提高效率：使用影像管理系統，將大量重復性高的職位集中管理，實現流程、政策標準化管理，有效的提高了工作效率，實現了費用的集中管控。

審批流程標準化：根據需求和業務變化，企業自定義流程設計，靈活多變。規范企業費用管理流程，剔除管理盲點。

票據流轉高效迅速：總公司再無需等待異地的分子公司將報銷實物發票寄到總部后再進行審批和審核，在線即可查看票據電子化影像，輕松、高效進行財務審批。

減少票據郵寄成本：實物發票無需在各個報銷節點之間流轉，解決了實物發票傳遞過程中丟失損壞的問題，集中郵寄又幫助減少企業郵寄成本。

憑證調閱

對于沒有必要查閱紙面憑證的調閱而言，影像系統以其高效的檢索速度，使得查閱者可以根據相關信息在海量憑證中進行模糊查詢，并迅速獲取查詢結果。

需要查詢紙面憑證的查閱者也可以在客戶當地進行即時查詢。

離岸處理

解決一些國家和地區對于原始憑證的離境進行了嚴格限制。憑證無需進行郵寄，離岸的共享服務中心僅針對影像進行業務處理即可。 影像系統帶來的票據歸檔地和業務處理地的分離，可以幫助企業降低整體票據郵寄成本。

分工及效率

我們可以將一份單據中的不同部分劃分為多個不同的工序進行處理，一份影像同時可以被多個人員調用，每個業務員只處理一份單據中的一個特定工序。形成一條有序的業務線。

商旅管理

業務流程

讓我們設想一個場景——公司員工出差，只要通過一個電話或是網絡預訂輕松搞定，在前往機場的路上就能完成酒店、機票預訂，而且不用自己墊款；出差后，員工不再需要辛辛苦苦拿著一堆發票、機票行程單，填寫單據去報銷、等著報銷款入帳，而是直接在公司商旅系統查詢訂單記錄直接轉報銷，由系統自動完成報銷事宜，輕松又省事！這些并不是虛構出來的藍圖。依托信息技術手段，實現從預訂到費用報銷一條龍的便捷服務的同時對企業差旅活動進行全過程監控，從而達到控制差旅成本的目的。

流程展示?

核心功能

系統功能展示

商旅系統界面圖展示

價值體現

集成方案

財務共享服務背景

集團面臨問題：

成本不斷增加

如果每個分子公司都需要設立一套財務部、人力資源部等職能機構，公司的成本將居高不下，這必然對公司的發展造成影響。

管理難以統一

不同地區分子公司的財務管理、人力資源管理，資源配置等都各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調，企業集團難以實現統一管控，難以做大做強，難以實現擴張。

集團知情權受到挑戰

處在不同地域的分子公司財務、績效如果得不到正確反應，股東就無法預測投資結果，就不愿意盲目投資，會使企業的擴張受阻。

經營和財務風險不斷增加

一個分子公司出現問題，可能牽涉到其他分子公司的連鎖反應，集團的發展擴張受到制約。在此背景下共享服務中心應運而生。為在跨區域范圍內獲得長期的競爭優勢，集團企業不斷探索新的管理模式。

在此背景下，共享服務應運而生。共享服務模式可保障企業在全球范圍內充分運用各種能力，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。

財務共享服務概念

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣。它是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端:

FSSC的發展歷程

根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的財富500強和超過80%的財富100強企業建立了財務共享服務中心，2010年年底，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。在中國國內，也涌現了一批積極探索共享服務之道的企業。

FSSC的價值創造

在討論企業要如何營造一個更富有競爭力的經營環境時，我們認為，必須建立一個具有良好成長性的內部經營機構，這也是為什么財務共享服務中心的搭建，日漸被越來越多國內大型企業所認知和接受的原因。其內部系統、規范、標準、流程化的特質，為那些急需在費用管控方向尋求新突破的企業，提供了再一次完全蛻變的機會。

財務共享服務中心價值創造：

FSSC成功實施前提

財務共享服務是由IT信息網絡技術推動的對財務管理模式的變革和創新，其三大特征表現為：標準化、流程化、系統化。因此，統一的IT信息系統平臺是成功實施財務共享服務的前提條件。

有了統一的信息系統平臺才能助推標準化、流程化的實現，否則財務共享服務的效果將大打折扣。“共享服務系統（SSC）”系列軟件產品，將每個單一的系統進行統籌實施和整合，構建出一個共享服務的信息系統平臺，互通互聯，全面發揮出各系統間的協同效用。

業務申請系統：借助IT網絡技術使業務逐漸前端轉移，在業務發生之前對其進行控制，幫助企業成本費用管控。

費用報銷系統：員工在線提單，將紙質信息通過系統傳遞給領導及財務人員審核，支持在線審批，提高信息傳遞的時效、安全、規范性。

商旅系統：通過整合商旅資源，與報銷系統緊密集成，向企業提供事前預算、售中購買以及售后報銷的商旅一體化解決方案。

商務卡系統：與各銀行聯名商務卡為基礎的企業商務管理平臺，高效對接銀行系統，整合商旅系統和費用報銷系統預算管理系統：財務實時控制前移至業務前端，加強事前預算控制和業務控制，降低事后財務審核的范圍，。提高處理效率，提升財務質量。

影像管控系統：將紙面單據經過掃描，生成電子圖像替代紙面單據作為業務流轉的要素，以電子化流程替代傳統財務紙面化流程。系統間的數據自動傳遞，減少紙質票據的傳遞，降低有機成本。

銀企直聯系統：通過建立財務系統與銀行系統之間的平滑對接，實現在封閉通道中進行支付數據的交互，加強支付的安全性，減少人工干預。

FSSC系統功能

FSSC解決方案

和擎為企業提供全方位、一體化的財務共享服務解決方案，包括事前的業務申請審批控制方案，多緯度多模式的預算管理方案、完善的商旅管理方案、高效的費用報銷方案等。

產品框架

FSSC模式下差旅報銷流程圖

FSSC方案價值

業務標準化:為企業打造了統一的財務共享服務信息系統平臺，助力企業實現操作模式標準化、業務流程標準化、財務標準統一化。

提高效率:為企業建立嚴謹、高效、便捷的業務流程，極大提升企業的財務處理效率。

提升質量:幫助企業將財務標準、財務處理更多的植入系統中，更多的依靠系統規則進行判斷和控制，減少了人為的判斷和控制，降低了企業對財務人員數量和質量的需求，提高效率、降低成本并提升了財務質量。

強化事前控制：更多地將企業的財務控制前移至業務前端，強化了事前的預算控制和業務控制，提升財務質量。

加強集團管控和決策支持：通過與內外部系統的無縫對接，業務信息和財務信息在系統間及時準確的傳遞，減少紙質票據的傳遞，降低郵寄成本，提高數據傳輸效率。同時，所有財務基礎數據得到完整的存儲，決策層通過系統可查詢各種數據信息，追蹤業務全過程，數據真實性和業務全程透明化得到真正的保障，為企業全面的數據分析奠定基礎，為管理決策提供強有力支撐，提升企業管理水平。

案例介紹

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技術服務

體系架構

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技術機構

負載性能

性能方面負載測試結果如下：

測試環境

測試工具：Loadrunner 8.1（業內權威壓力測試工具）

測試時間：2012-3-15 ---- 2012-3-16

數據庫服務器端：

WEB服務器端：

客戶端：

測試腳本

系統運行時，通常并發發生最多的在普通用戶提單這個環節，針對這該環節設定腳本如下：（思考時間：是指提單時，用戶瀏覽/填寫頁面內容，沒有產生B/S交互的時間）

并發說明

在線：表示已經登陸系統，可能在瀏覽信息，但不一定有操作。

并發：多個用戶在一個指定點的時候同時觸發事件。以下是注冊用戶和提單并發的比例分析我們將依據此場景進行壓力測試的場景設置，見下表：

大型制造型企業，生產一線員工居多，而銷售、采購、研發、行政、財務、其他支持等部門才是使用費用和商旅系統的主要群體，這些部門人數一般占到企業總人數的10-20%。

說明：

思考時間：頁面加載后，用戶查看頁面數據，錄入頁面數據的時間，該過程客戶端和服務器端一般無數據交互。

服務器響應時間 = 平均值 - 思考時間

結論：以上所有操作的服務器響應時間均在可接受范圍之內，運行事務零失敗。

實施管控

實施方法

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實施管控

一協調：綜合協調

FSSC實施涉及多個利益主體：甲方企業、軟件商、實施公司，協調這些主體的關系也是系統實施監理的一項內容。如下圖所示：協調貫穿整個SSC從設計到實施再到驗收的全過程，主要采用現場和會議方式進行協調。

二轉移：知識、數據

“二轉移”主要針對系統的兩類重要載體“知識”和“數據”，隨著系統的上線和運行，凌亂的非系統數據要向系統轉移、分散的各類知識和文檔需要統一和有序管理。“二轉移”的內容如下圖所示：

從上圖可以看出，在系統實施中，知識轉移主要是指知識供給方與企業之間隱性知識的轉移和融合。

三管理：合同、安全、信息

“三管理”主要針對系統實施過程中的合同、安全、信息進行管理，通過合同管理體系實現對系統實施項目更加有效的控制，通過安全管理機制保證系統的穩定運行，通過溝通和文控機制保障各類信息的有效和準確。“三管理”的內容如下圖所示：

四控制：質量、進度、投資、變更

“四控制”主要對實施過程的四個關鍵方面進行控制和管理，促進系統的成功實施。“四控制”的主要內容如下圖所示：

1、質量控制：FSSC成功=合適的選型+準確的數據+合格的用戶

2、進度控制：通過合理規劃、分步實施、回顧檢查、保證總工期的實現

3、投資控制：合理控制各項投資，關注FSSC的衍生投資和真實成本

4、變更控制：評估變更需求，制定變更管理流程，正確評估變更的

第3篇: 財務共享中心稽核崗

財務共享服務4大案例—業務資源合作伙伴

案例一——寶鋼：向管理要效益，標準化流程支持業務快速擴張

寶鋼集團共享服務中心開始于2009年，首先在寶鋼股份公司試點建立，一年后平移至寶鋼集團，同時為集團下分子公司提供會計核算等服務工作。共享中心設立的初衷主要是由于2009年外圍經濟環境逐步惡化，對企業管理提出了更高的要求，寶鋼集團管理層明確了向管理要效率的需求，推動了一系列的管理變革，財務共享服務中心項目是眾多變革項目的其中之一。

秉承貫徹效率管理的理念，寶鋼在財務管理領域推進了專業化的分工：總部財務部負責策略的制定；業務財務人員則需要成為業務伙伴；而共享中心的定位則是專業化、加強質量控制，成為效率提升的執行者。共享中心的主要管理目標也十分明確：提升集團整體管控力度與水平；快速復制標準化的財務管理模式，支撐公司快速增長擴張的需要；同時快速提升子公司管理水平。

目前共享服務中心人數為235人，支持寶鋼集團鋼鐵主業的會計核算業務，覆蓋范圍達到其70%左右的收入，基本覆蓋了鋼鐵主業的所有成員企業，覆蓋以上海本地企業為主的68家單位，也對外地企業提供服務，并為一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服務。

實際操作

作為集團財務部的一個重要組成部分，寶鋼財務共享服務中心由以下八個小組構成：

采購至付款室

銷售至收款室

費用室

稅務單證室（含掃描中心）

專項服務室

總賬與報表室

系統支持室

運營室

寶鋼共享中心是一個典型的財務共享中心，涵蓋了會計核算能夠共享的主要流程，目前共享中心細化了242個子流程，對應242個崗位類型。

共享中心在設立之初即推行了會計科目、會計流程等的標準化進程，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。目前共享中心操作人員基于掃描后的影像進行會計處理，在稅務單證組設有統一的掃描中心，寶山地區的單據由人工傳遞至掃描中心；生成會計檔案后再將所有的原始單據傳遞至各單位存檔備查。

但是由于寶鋼運營管理的復雜性，目前共享中心管理的財務系統需要同時對接60多個業務系統，所以需要很大程度的自由與靈活性。2008年寶鋼股份公司進行了信息系統一體化的項目，從而為后續共享中心的實施提供了技術基礎支持。

寶鋼管理層充分意識到流程與系統優化是一個不斷更新的工作，為此在共享中心內部專門成立系統支持與運營小組，主要負責理清哪些流程需要優化，并負責組織優化項目的設立。因為寶鋼內部管理長流程的特點，在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重要性，理順并標準化流程，為后續穩定奠定了基礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共享中心的服務效率有了50%左右的提升，基本上滿足了寶鋼集團管理效率的提升目標。核算標準化流程的推行和管控的加強也是實施共享中心帶來的另一益處。

在構建財務共享服務中心時也必須對企業的業務特點有充分的考慮，并非所有流程都需要或者適合集中。寶鋼意識到作為鋼鐵制造企業，有生產工藝長、業務流程長的特點，需要成本核算人員密切貼近業務，不同條線的成本核算也比較復雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入到共享中心。同樣信用管理也沒有納入共享服務范疇，而是由業務財務負責，分別置于各個業務單元下。

共享中心的實施項目是一個長周期的項目，需要借助優秀的管理咨詢理念，更需要財務人員的充分參與。

“寶鋼的共享中心仍然在建設中，還有很長的路要走，對于推進項目建設的管理者而言，切忌急躁冒進，科學合理的階段性推進對共享中心的實施非常重要。”

——寶鋼集團財務共享服務中心總經理陸怡梅

案例二——海爾：統一ERP平臺固化優化流程，操作中心向知識中心轉變

為了配合公司整體戰略的發展，2006年海爾財務管理部進行了組織變革，著眼構建更專業化的財務管理體系，將原來各個產品線的財務單元分為三個中心，即核算中心、成本中心和經營中心。伴隨著海爾的逐步發展與成長，2007年在全公司范圍內實施了流程再造項目，海爾財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，通過將各業務單元的核算中心分步集中共享，先物理集中了總部所在地青島地區的業務單元，之后逐步擴大至青島地區之外的業務單元，全過程基本持續了三到四年時間。海爾設置共享中心的目的是為了強化財務管理效率的提升，財務信息質量的控制以及有效降低財務風險。

海爾通過流程再造項目以及共享中心信息化平臺的實施與上線，塑造了目前的財務管理模式。目前海爾財務人員分為三類角色：第一類集中的首先是戰略財務，整個集團的財務方向、路徑、政策、資源和風險都集中在戰略財務；其次是共享財務通過整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效、合規的會計服務；第三類是分散的業務財務，在實現最大限度的集中管控之后，海爾財務更多的融入到業務中去，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。目前財務管理部中70%的人員在扮演業務伙伴的角色，10%在扮演技術財務（涵蓋稅務、現金、風險控制等領域），另外20%在共享中心扮演交易處理者、資金管理者、績效（數據）支持者與風險管控者的角色。

實際操作

海爾財務共享中心內部的組織設置完全遵循了財務流程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計核算的所有內容。具體操作層面，共享中心分為九個業務小組，分別處理與特定流程相關的業務：

資金管理

稅務申報

收付服務

稅票服務

總賬及報表

往來清賬

資產核算

費用稽核

會計政策（質量管理）

除了通常納入共享服務范疇的會計核算流程之外，海爾選擇將資金管理納入共享中心管理的一部分，充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特質。資金管理部門主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，即通常意義上的財務司庫管理。

成本管理作為全球供應鏈管理的一部分，必須要貼近業務才能提高成本數據的準確性。有鑒于此海爾并沒有把成本管理納入共享服務的范疇，成本核算仍然由各個業務單元內的財務人員負責。

以流程為導向的管理在海爾內部已經達成了充分的共識，海爾共享服務中心在日程工作中一直貫徹流程管理，依賴流程產生高質量的數據信息，通過流程的標準化管理加強集團管控，提高信息的透明度，并不斷提升流程操作效率。

持續不斷推進流程的優化也是海爾共享服務的工作重點。在流程處理團隊之外，共享中心內還設有質量團隊，主要負責運營流程與流程優化，由三至四名組員構成。該團隊負責組織各流程小組的骨干力量參與流程創新項目。

海爾的經驗也證明了需要扎實的信息系統建設以確保效率的提升。

著眼未來發展，海爾共享中心未來的發展趨勢會從操作中心向知識中心轉變。

“海爾共享服務中心能夠快速發展，首先得益于高層領導從財務管理變革到業務流程再造各個方面的決策和推進力，但是在實際工作中，必須意識到共享中心的發展是一個長期與持續改善的過程，遇到問題與挑戰時需要與各相關單位和人員進行充分的溝通，并給予適當的時間讓新的流程和新的觀念得到充分的理解與吸收，切忌急躁冒進。”

——海爾主計長、財務共享服務中心總經理邵新智

案例三——華為：全球共享中心網絡，支持全球化業務拓展

作為一家產品和解決方案已經應用于140多個國家的信息與通信解決方案供應商，華為集團的財務組織著眼于如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。

自2006年起華為集團在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網絡的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標準化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率，創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。

構建全球共享服務網絡對于華為而言創建了一個全球標準化的財務會計處理與核算管理平臺，為華為在過去10年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

“共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。”

——集團賬務管理部收入業務中心部長梁家驥

案例四——平安：平安集團的后援集中共享服務

“建設國際領先的綜合金融服務集團”是中國平安集團既定的戰略目標，所涵蓋的金融服務范疇跨越保險、銀行、投資等多個領域。然而如此龐大的集團和如此繁雜的業務，如何要眾多機構在講究效率的同時執行同樣的標準，并在降低成本的前提下管控風險以支持目標的達成？二十一世紀初，平安集團確定了實施后援集中的戰略目標，引入了共享服務理念，其主要是對企業內部各獨立公司的后臺服務職能進行集中整合，建立統一的后臺服務共享中心，以實現組織、人員、信息和系統等方面的集中運營管理，從而達到標準統一、成本節約、效率提升、風險可控的目的。

2004年平安在上海張江的后援中心開建，2008年中國平安數據科技（深圳）有限公司（以下簡稱“平安數科”）正式掛牌。目前在不到10年的時間里，平安數科已經成為國內金融業建立較早、規模較大、業務較全的共享服務中心，為平安集團及旗下各專業公司提供后臺運營服務，業務涵蓋以承接服務外包方式從事系統應用管理和維護、信息技術支持管理、軟件開發、呼叫中心、數據處理、銀行及其他金融機構信貸審核業務及逾期賬款催告通知、財務結算等信息技術和業務流程外包服務；經濟信息咨詢；會計代理記賬業務、外語翻譯等業務。

作為中國金融運營服務供應商的領軍企業，平安數科與各專業公司之間，通過談判確定服務價格，在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作。這種市場機制自2008年以來發揮了很大的作用。平安數科不斷擴大服務范圍，而運營費用占集團整體收入的比例在歷年下降。

平安集團的財務集中共享服務

在平安數科的共享服務平臺中，財務共享平臺是非常重要的一個組件。財務的通用性好，共享性高，財務集中是平安后援集中的最早項目之一。在平安數科的架構下，財務作業中心專職承擔財務共享服務平臺的運營。就服務的對象而言，財務作業中心從最初的壽險機構試點開始，逐步擴大到保險類、銀行類、資產類的各家專業公司。2012年服務對象已涵蓋平安集團及旗下所有25家專業公司。

財務共享服務平臺，包括會計服務和資金服務等主要模塊。在共享服務的模式下，各家專業公司客戶把可以集中或想要集中的財務業務交給數科財務作業中心，由后者進行拆分或打包，交給這個平臺上的各條服務線，由他們按照客戶要求完成財務處理或提供財務服務。這種模式的核心是在先進網絡系統支持下的標準化、集約化——通過標準化把復雜的工作變得簡單、規范、單一；通過集約化把瑣碎的工作合并，降低件均成本。

財務作業中心最初只負責費用審核和報銷，之后將服務的范圍延伸到資金收支及核算、總賬核算、賬戶開立變更、投資交割、固定資產的新增統計和報告、稅金遠程申報等業務，甚至還擴展到投資產品的估值核算。目前在財務共享服務平臺上有17條服務線，45項服務子目。2012年財務共享平臺提供的服務達到近700萬筆，資金往來約有7000億元，已經成為整體服務價值鏈中不可或缺的重要環節。

此外針對集團內部的一些小型公司，財務作業中心嘗試推動全委托模式，除承擔現有的會計核算、資金往來業務外，還涵蓋預算編制、會計報表編制、日常稅務申報、出納審計等工作，提供整套財務管理服務。

鑒于上海的運營成本日益增高，同時單一地區具有系統性風險，財務作業中心在深圳、成都、內江和合肥逐步設立了四個分中心，以降低成本并分散風險。五個中心的職能各有側重：上海作為管理中心，承擔部門總體規劃、運營管理、業務接洽、重點資金業務等工作，并為上海的公司總部提供現場服務；深圳為平安集團深圳總部提供現場服務，以及預算審批、投資類資金往來服務；成都、合肥、內江則是主要的會計類、資金類標準服務提供地區，并相互作為業務備份。當一地遇上突發事件暫停工作，其他地區可以迅速承接起來，保持服務持續性，避免對整個業務運轉造成致命影響。

在集中共享和分中心運營的模式下，如何科學有效的設置管理架構和組織體系成為財務作業中心必須面對的挑戰。結合業務管理實際，財務作業中心采用了矩陣式組織架構，部門負責人下轄數位服務線經理，分別管理不同的服務流程。各個地區設置現場運營經理，承擔該地區的人事、行政等運營管理。例如資金服務線經理，負責資金服務線的業務承接、標準制定、計劃安排、過程監控、目標分析等，成都分中心運營經理則要負責在當地服務線（包括資金服務線）之間的資源協調、人員人事及行政管理等。一位管流程和技術，另一位管人員，確保各分中心執行統一的流程和標準。

在各分中心的業務一線，每個人都按照客戶與服務線經理確定的《操作手冊》進行會計業務處理。現場10到15人設一位組長，三位組長設一位區域主管，區域主管向現場的運營經理匯報，形成基層團隊管理架構。服務線經理、現場運營經理以及基層管理團隊，不僅形成了人員成長和發展的內部通道，同時也是對各專業公司財務部管理崗位的合適人才輸出基地。

財務集中共享的經驗和挑戰

財務集中是對過去分散管理方式的變革。任何變革，背后一定有利益的重組和沖突，沒有高層的推動，沒有自上而下的強大執行力，變革很容易夭折。在向共享財務模式的轉變過程中，集團和專業公司高層領導的推動力起到了不可替代的決定性作用。

在推進過程中需要不斷爭取業務部門的認同，平安集團的務實文化讓這樣的溝通更加順暢。大家均比較客觀務實地去談可能面臨的問題。例如一個在集中流程的設計討論中列出了300多個問題，需要大家非常客觀地就每一個問題進行深入討論。流程有誤或者系統設計上有不方便客戶的地方，就需立即采取行動修改；還有一些暫時改不了但可能還可以接受的地方，必須清楚說明幾時可以完成改造。

當然任何遠程的集中運營模式也有賴于社會科技技術的支持，平安集團也有著一個非常強大的信息技術團隊，可以支持并確保他們的系統需求完全順利地予以開發和實施。在集團提出“科技引領傳統金融”的目標下，在共享服務領域，服務創新和新科技應用是工作的重點。為此他們一直在思考，如何去把服務體驗做的更完善，同時如何依靠一些新科技的應用，讓流程更加合理或者讓成本更加節約。

財務共享服務平臺如何適應新的變化，如何利用新的技術，如何滿足新的業務需求，如何為專業公司和客戶提供超越期望的服務，既是財務共享服務平臺于未來所面臨的新挑戰，也是持續發展和成長的新機遇。

（本文摘編自報告，有縮減）

第4篇: 財務共享中心稽核崗

財務共享中心的流程構建

彭　嘉

【摘 要】[摘　要]財務共享中心這一財務管理模式在西方發達國家已經有三十多年的歷史。它是一種以客戶為導向的組織模式，可以推動企業在財務組織設計以及流程管控方面到達新的高度。基于財務共享中心流程構建的視角，從基本服務內容、制度體系、各環節關鍵點以及運作模式等方面對其管理模式的流程進行深入研究。并結合跨國企業集團財務共享中心的工作實踐，總結了財務共享中心建立的關鍵因素及主要的運營流程，并對財務共享中心的未來發展進行了展望，提出將成功的管理經驗與企業實際相結合的建議。

【期刊名稱】對外經貿

【年(卷),期】2015(000)005

【總頁數】3

【關鍵詞】[關鍵詞]共享服務；財務共享服務中心；流程

【財稅審計】

財務共享服務中心(Financial Shared Service Centre)是基于信息技術發展起來的新的管理模式。財務共享服務中心將工作職能標準化，不僅能夠降低成本和提高效率，還能促使財務部門轉變為提供數據支持的業務部門，提高其工作附加值。隨著全球信息化發展，財務共享模式將會成為企業集團未來應用的趨勢，更好地滿足企業戰略發展的需求。財務共享服務中心作為一種全新的財務管理模式，正在我國企業集團中被廣泛推廣與應用，成為企業降低運營成本，提高核心競爭力的有效途徑之一。

企業管理層可以從核心管理的角度，將共享中心具有共性的流程予以標準化，并注意其與業務板塊的銜接以保證工作效率和服務對象滿意度。在財務共享中心的建立及運作過程中，要控制好每一個流程關鍵點，以確定一套行之有效的運作機制。本文以跨國企業阿爾卡特朗訊財務共享中心的流程構建為例，論述財務共享中心的建立及實施實質上是企業進行財務流程再造的過程。

一、財務共享服務的分類

財務共享服務包括專業建議服務和事務處理服務。專業建議服務是以為企業集團提供高價值的專業財務建議為主的服務；事務處理服務是以賬務處理為主的服務，主要包含賬戶模塊、結算模塊、資產模塊和資金模塊等賬務處理服務模塊(見圖1)。

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