企業集團不具有獨立的法人資格。《公司法》中并沒有“集團”一說。只有有限責任公司和股份有限公司的提法。有的公司進行多元化經營戰略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關系組成一個企業集團，頗類似于軍隊當中的集團， 以下是為大家整理的關于可口可樂集團旗下品牌4篇 , 供大家參考選擇。

可口可樂集團旗下品牌4篇

【篇一】可口可樂集團旗下品牌

1. 希爾頓酒店集團公司(Hilton Hotels Corporation)： hilton hotels 旗下主要品牌：

希爾頓(HILTON HOTEL)，港麗(CONRAD HOTELS), 斯堪的克(SCANDIC)，雙樹(DOUBLE TREE), 大使套房酒店(EMBASSY SUITE)，家木套房酒店(HOMEWOOD SUITE)，哈里遜會議中心(HARRISON CONFERENCE CENTER)，庭園旅館(GARDEN INN)，漢普頓旅館(HAMPTON INN AND SUITES)，希爾頓度假俱樂部(HILTON GRAND VACATIONS CLUB)等

Hilton廣告語：Travel is more than just a to b. 旅行不僅是A地到B地。

Conrad 廣告語：The luxury of being yourself. 做高貴的你！

?Double tree廣告語：This summer is packed with the fun of kids at doubletree!今年夏天雙樹酒店充滿了孩子們的快樂！

酒店簡介：希爾頓國際酒店集團(HI)，為總部設于英國的希爾頓集團公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內“希爾頓”商標的使用權。美國境內的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國際酒店集團經營管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場的“斯堪的克”酒店，以及與總部設在北美的希爾頓酒店管理公司合資經營的、分布在12個國家中的18間“康拉德”(亦稱“港麗”)酒店。它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營銷聯盟，令世界范圍內雙方旗下酒店總數超過了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。

?2. 洲際國際酒店集團(Intercontinental Hotels Group)： InterContinental Hotels Group

旗下主要品牌：洲際Intercontinental, 皇冠Crowne Plaza, 假日Holiday Inn, 快捷Express by Holiday Inn

?Holiday Inn廣告語：自在自我。 Be yourself.

Intercontinental廣告語：明白所需，滿足所想。We know what it takes

集團簡介：洲際酒店集團是亞太地區及全球最大并擁有最多酒店品牌的酒店管理公司。在100多個國家里擁有、運營及管理的酒店有3,500多家，酒店客房超過54.5萬間。其旗下的主要酒店品牌包括：洲際酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日酒店及度假村，快捷假日酒店。在亞太地區，洲際酒店集團在23個國家經營160多家酒店。洲際酒店集團是一家英國公司，每年接待超過一億五千萬客人。是為旅客提供客房為主的，并擁有有限的餐飲設施。

3. 萬豪國際酒店集團公司(Marriott International, Inc. Hotels)： Marriott International, Inc. Hotels 旗下主要品牌：萬豪(Marriott Hotels & Resorts), J.W萬豪(JW Marriott Hotels & Resorts), 萬麗(Renaissance Hotels & Resorts) ,萬怡(Courtyard),萬豪居家(Residence Inn), 萬豪費爾菲得(Fairfield Inn), 萬豪唐普雷斯(TownePlace Suites), 萬豪春丘(SpringHill Suites), 萬豪渡假俱樂部(Marriott Vacation Club), 華美達(Ramada Plaza), 麗池卡爾頓(Ritz-Carlton)等等 Marriott廣告語：Thinking of you! 全心為你！酒店簡介：萬豪國際集團(紐約證券交易所代號：MAR)是全球首屈一指的國際酒店管理公司，萬豪在美國和其它69個國家及地區擁有2,800多個業務單位。萬豪國際集團的總部設于美國首都華盛頓，雇用約128,000名員工。其2003財年的營業額達到90億美元。

?4. 海逸國際酒店集團(Harbor Plaza Hotels & Resorts Hotels)： Harbor Plaza Hotels 旗下主要品牌：Harbor Plaza Harbor Plaza廣告語：A Experience to Remember! 一次值得記住的經歷！酒店簡介：海逸國際酒店集團由和記黃埔有限公司與長江實業（集團）有限公司合資所有，并由和記黃埔地產集團經營。海逸國際酒店集團是亞洲酒店業的重要成員。舒適優雅、物超所值的享受與便利的完美融合，是其全線酒店的顯著特色。

?5. BESTWESTERN酒店管理集團(Best Western International)： Best Western International 旗下主要品牌： (最佳西方)Best western Best western廣告語：Our worldwide standard for service and amenities.我們國際化的標準服務為的是您的滿意。酒店簡介： —-1946年，擁有23年管理經驗的旅館業主GUERTIN建立了最佳西方汽車旅館。該旅館最初是作為飯店向旅游者推薦住宿設施的聯系渠道，主要通過前臺接線員間的電話聯系。集團經營特色及現狀： 單個品牌來說是世界第一大的酒店集團。 —-特色才能出新，特色才能發展。在當今世界飯店業處于激烈競爭的同時，最佳西方國際飯店集團在50多年的時期里迅速成長為世界第一大的飯店品牌，是因為它具有其他飯店無可比擬的獨特優勢。

6. 圣達特國際集團(CENDANT Corporation)： CENDANT Corporation 旗下主要品牌：豪生(Howard Johnson) ，天天(Days Inn) 等等 Howard Johnson廣告語：Go anywhere. Stay here. 不管您去哪里，請在這里停留。 Days Inn 廣告語：The best value under the sun. 天下最劃算的地方！酒店簡介：圣達特集團是世界上首席的服務業銷售公司；世界財富500（FORTUNE 500）之一；全美50強企業之一； 經營范圍主要包括：旅游服務業——在酒店方面集中了九個全美知名品牌，在全世界擁有6千余家酒店，超過55萬間客房；他在全球100多個國家和地區管理著3500多個分時度假酒店； CENDANT集團公司注重擁有的這些知名品牌在國際市場上的開拓，并發揮集團優勢，利用各服務業的行業互補，使其更具競爭力。

7．凱賓斯基國際酒店集團： Kempinski Hotel 旗下主要品牌：Kempinski Hotel 北京Kempinski廣告語：生意成功的方向。The access to success. 集團簡介：凱賓斯基集團始建于德國，已有一百多年的歷史，是傳統的歐式風格飯店的典型代表。凱賓斯基集團飯店大多坐落于風景優美，令人向住的城市。在經營上，凱賓斯基的理念是：充分滿足客人，為了充分滿足客人的需要，凱賓斯基推出了“金鑰匙”全能服務項目。

8．喜達屋國際酒店集團(Starwood Hotels & Resorts Worldwide)： Starwood Hotels 旗下主要品牌：瑞吉斯(St.Regis), 至尊精選(The luxury Collection), 喜來登(Sheraton), 威斯汀(Westin), 福朋(Four Points) 及W 酒店(W Hotels)，美麗殿(Le MERIDIEN)。 The luxury Collection廣告語：Collect the world’s experience! 精選世界的風采！ Westin廣告語：Explore & Experience. 探索，體驗！ W Hotels廣告語：Well，Hello there. W酒店，歡迎您！集團簡介：喜達屋集團是全球最大的飯店及娛樂休閑集團之一。1998年，喜達屋收購了威斯汀飯店度假村國際集團（Westin Hotels&Resorts Worldwide,Inc)和它的幾個分公司（包括威斯汀和威斯汀聯合公司），還收購了美國國際電話電報公司，并取名為Sheraton Holding Corporation;1999年10月，收購了維斯塔那（Vistana)股份有限公司（更名為喜達屋度假所有權股份有限公司），這一切使得喜達屋集團在眾多飯店及娛樂休閑集團中處于領先地位。喜達屋集團運用直接或間接由其子公司管理的方法來經營飯店和娛樂休閑業務。

?9．雅高集團(ACCOR)： ACCOR HOTELS 旗下主要品牌：索菲特(Sofitel)、諾富特(Novotel)、美居酒店(Mercure)、雅高套房飯店(Suite hotel)、宜必思飯店(Ibis)、一級方程式汽車旅館(Formule1)、紅屋頂旅館(Red roof)等 ACCOR廣告語：We built smile! 我們創造微笑！ Suite hotel廣告語：Suite hotel. A new way of hotel living.雅高套房飯店。一種新的酒店生活。 Novotel廣告語：NOVOTEL .Contemporary hotel concept convenient for business and leisure.諾富特酒店，方便、休閑的現代商務酒店。 Red Roof廣告語：American chain of economy motels.美國連鎖的經濟型汽車旅館。 F1廣告語：Budget hotels offering simple and functional comfort.廉價旅店提供簡單和功能的安慰。 Ibis廣告語：Round-the-clock service and budget prices.我們有24小時的服務和低價收費。 Mercure廣告語：Mercure. For the best of the region.美居酒店，做本地最好的。集團簡介：法國雅高集團(ACCOR)是全球最大的酒店集團之一，法語意為和諧。雅高集團旗下共有14個品牌，其中7個核心品牌，索菲特、諾富特、美居酒店、雅高套房飯店、宜必思飯店、一級方程式汽車旅館、紅屋頂旅館等，以其高品質的設施和全面周到的服務獲得極高聲譽。

10．香格里拉酒店集團： shangrila 旗下主要品牌：香格里拉酒店香格里拉酒店廣告語：哪里是你的香格里拉? Where will you find your Shangri-la? 集團簡介：香格里拉酒店以香港為大本營，今日已是亞洲區最大的豪華酒店集團，且被視為為世界最佳的酒店管理集團之一。 集團的47家酒店遍布在亞洲和中東地區的主要城市以及大部分度假勝地。其中7家為商貿飯店，它是香格里拉酒店集團的另一酒店品牌。

11．凱悅國際酒店集團： Hyatt Corporation 旗下主要品牌：凱悅(Hyatt Regency), 君悅(Grand Hyatt), 柏悅(Park Hyatt), 霍桑(Hawthorn) , 艾美麗(Ameri suites), 山姆菲爾德(Summerfield Suites) Hyatt廣告語：時刻關照您！集團簡介：凱悅國際酒店集團是目前世界上最大的私人酒店公司，也是國際最著名的豪華酒店管理集團之一。凱悅國際酒店集團管理位于亞太、歐洲、中東、非洲及拉丁美洲的85家豪華酒店。自1957年第一家凱悅酒店在美國洛杉磯開業，經過四十余年的發展，凱悅的酒店總數達到208家，為商務及休閑旅客提供理想居所及高質素的服務。

12．精品國際飯店公司(Choice Hotels International)： Choice Hotels Internationa 旗下主要品牌：凱富(Comfort), 優質(Quality), 號角(Clarion), 斯里普(Sleep Inn), 羅德維(Rodeway Inn), 依可洛奇(Econo Lodge), 門斯特(Mainstay Suites). Clarion廣告語：精益求精. Relaxing. Service. Upscale. Comfort廣告語：擁有Comfort ，享受一份舒適！Warm. Enjoyable. Helpful. Sleep Inn廣告語：本身就是一流！Consistent. Confident. Value. Rodeway Inn廣告語：溫馨的家園。Welcoming. Efficient. Economy. MainStay Suites廣告語：長久入住，超值享受！Spacious. Homey. Equipped. 集團簡介：精品國際飯店公司，是世界排名第二的飯店特許經營公司。精品最早起源于信譽良好的品質客棧(Quality Inn)連鎖集團,這是一家以中等價格一貫的高質量服務的飯店業先驅。1981年，隨著舒適客棧(comfort Inns)的開設和發展，精品開始快速發展。在相繼收購了Clarion、Rodeway Inn 和Econo Lodge 之后，精品又對Sleep Inn 和MainStay Suites進行了革命性的改造，使自身的業務范圍得到全面拓展，從經濟型消費到高消費,從基本服務到高檔次的娛樂享受，各種服務無所不包，能夠滿足社會各階層人士的需求。

?13．半島酒店集團(The Peninsula)： The Peninsula Hotel 旗下主要品牌： The Peninsula The Peninsula廣告語：半島呈獻“璀璨夜色之旅”,為您的香港之行更添繽紛! We offer the best experience to the peninsula－hongkong. 集團簡介：素以擁有并管理高檔飯店、商用或民用住宅著稱的半島集團是以于1928年的香港半島酒店為核心發展起來的一個飯店集團，而它的上級公司HSH則是從1922年開始在上海管理第一家飯店的。1972年成立半島集團的目的是將管理與營銷這兩部分的運作單列開來.在1982年以香港半島酒店為核心發展起來的集團. 現今擁有八個酒店和一個渡假村的集團.在經過香港數十年的發展變遷下,「半島」卻依然屹立不搖,并樹立起自己的品牌形象.

【篇二】可口可樂集團旗下品牌

可口可樂-經營品牌

　　曾經有一個流傳很廣的故事說，一個暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說："我們可不可以走到一個沒有現代文明標志的地方？"司機不解。旅行家補充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機搖搖頭說不可能。

　　全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌。可口可樂戰勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值696．4億美元，比去年略有上升。

　　同時，據著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布的最新研究報告顯示，全球市場上共有43個超級消費者品牌，每年銷售額超過10億美元，達到了真正全球化。可口可樂在全球的銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。

　　在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價值的強大感召力。據中央電視臺央視調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類產品中高居榜首，分別在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面領先于同類產品，創下了連續6年不敗的紀錄。

　　可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可樂所有資產一夜之間統統燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創一個強大的企業。這樣的海口是基于對品牌價值的信心，而不是吹牛。

　　好品牌是財富

　　記者?郭樂

　　品牌分析家認為，全球最有價值品牌仍然是財富的主要創造者，未來仍將成為創造財富的領頭羊。從這個角度講，可口可樂的品牌經營本身就是在創造財富。

　　據說20世紀的一項調查顯示，全球最流行的三個詞分別是"上帝"、"她"和"可口可樂"。可口可樂，用糖漿和水給了世界一個成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂產品無處不在。其主打商標在世界范圍內影響深遠，像可口可樂、芬達、雪碧，這樣的商標在許多國家都家喻戶曉。

　　時至今日，仍有許多國人以為，一家公司新開了一個工廠，或是取得了一項重要的技術突破，都要比品牌的價值更重要。可專家說，實際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務，品牌價值反映的是設計、生產、工藝、廣告和銷售的綜合實力。品牌也是產品與顧客之間信任的紐帶。假如消費者喜歡這個品牌，他們會像虔誠的信徒一樣始終追隨，不僅會繼續購買這個牌子的商品，還會向所有的朋友講述這個品牌的好處，而不管價格的高低。

　　而可口可樂公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益。可以說，可口可樂100多年的發展歷史，就是其千方百計提升品牌價值的歷史。提升的手段五花八門，但成效顯著。在這里，我們不妨回顧一下可口可樂在經營品牌過程中的一些重大公關事件。

　　據說，真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅拔·伍德夫（Robert?Woodruff），他一直管理可口可樂六十多年，到他九十多歲逝世為止。

　　1919年，可口可樂公司被一個亞特蘭大的財團收購。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴格的質量管理標準，以保障不論在什么地方生產的可口可樂都能保持優良品質。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動。

　　第二次世界大戰爆發，美國在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰，伍德夫馬上宣傳"無論美兵所到何處，可口可樂公司將會在當地以每杯五分錢價格，供應"可口可樂"。"當地不少可口可樂公司的員工，為要實現這個承諾，在戰地不幸失去性命。出乎意料，當美兵隨著大戰結束而返回家園時，留下來的可口可樂生產設備，先后成為當地首家生產可口可樂的工廠。

　　1928?阿姆斯特丹?可口可樂第一次在奧運會登臺亮相--1000箱可口可樂與美國奧運代表團一起參加了奧運。

　　1932?洛杉磯?可口可樂公司贊助的奧林匹克運動記錄指示器記載了18項新的奧運記錄。

　　1934?喬尼.韋斯姆勒(1924及1928年奧運游泳金牌得主)為可口可樂公司產品簽名。

　　1952?奧斯陸?可口可樂公司向奧運會提供了直升機服務，使觀眾可以俯瞰全景。

　　1960?羅馬?意大利可口可樂公司的瓶裝廠使用45轉唱片為運動員和觀眾們播放了"再見，羅馬！"的歌曲。

　　1964?東京?可口可樂公司為奧運提供了大量導游圖、路標、旅游觀光信息冊等。

　　1968?可口可樂公司第一次邀請奧運冠軍(莉恩·伯克，1960年游泳冠軍)拍攝電視廣告。

　　1979?可口可樂公司幫助美國奧林匹克委員會建立了"美國奧林匹克名人堂"，用來紀念美國最偉大的奧林匹克運動員及保存奧林匹克藝術品。

　　1982?""可口可樂"奧林匹克婦女體育計劃"開始實施。

　　1987?可口可樂公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。

　　1988?卡爾加里?可口可樂公司贊助創建了第一家官方奧林匹克紀念章交易中心。

　　1992?阿伯特維爾?可口可樂廣播站"建立。

　　1992年贊助巴塞羅那奧運會火炬接力。巴塞羅那?50萬人在可口可樂奧林匹克紀念章交易中心和紀念章流動站搶購了兩百多萬枚紀念章。

　　1994?利勒哈默爾?可口可樂奧林匹克紀念章交易中心第一次推出"每日一章"。每天紀念章限制在一千枚，為此，購買者排起了長龍。

　　1996?亞特蘭大?百年奧運在可口可樂的家鄉舉行。?可口可樂正式贊助協辦整個奧運圣火傳送活動。400名來自78個國家的選手與當地代表組成了上萬人的傳送隊伍，跑了24000公里傳送圣火。同時"可口可樂奧林匹克城"對廣大觀眾開放。國際奧委會與可口可樂公司簽署協議，延長可口可樂公司對奧運的贊助延至2008年。

　　2000?悉尼?在澳大利亞的五個主要城市，可口可樂"紅色節日"將與奧運會開幕式同時舉行，為九萬名可口可樂消費者帶來一個紅色狂歡節。

　　?如此力度的品牌宣傳與經營活動為可口可樂連續成為全球最有價值品牌立下了汗馬功勞。主辦今年品牌排名調查的全球品牌管理咨詢公司陳富國博士在接受媒體訪問時表示，在2002年度全球最有價值品牌的排名中，可口可樂仍位居榜首，在經濟衰退后甚至取得1％的增長。這樣的成績是驚人的，這同樣顯示了可口可樂公司在品牌經營上的所花費的巨大心血。

　　?陳富國說，評估品牌的作用，實際上是確認在企業無形資產收益中哪部分收益來自品牌效益。可以說，如果一個品牌的作用為50％，這家企業無形資產收入中的50％就是品牌收入。對某些行業來說，品牌經營起很大的作用，品牌往往是消費者選擇某家公司產品的惟一原因。

　　陳富國認為，品牌價值是衡量品牌對其持有者經濟利益的惟一標準。品牌知名度和品牌資產是達到目的的手段。品牌知名度可以促使消費者考慮購買這一品牌的產品，品牌資產則讓消費者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產品，消費者的選擇將會提高品牌的占有率。只有在消費者的購買行為成為該品牌持續的收益時，企業才能創造出品牌價值。

　　何為品牌價值？品牌價值是指某一個時點由品牌所有者運用類似有形資產評估方法計算，并且以美元表示的價值。如果它是適當的，或者是可以確認的，它就是可以在資產負債表上出現的品牌價值的金額。品牌價值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對于他人的價值，或者是自品牌創立以來在該品牌上所花費的成本。

　　在高度市場化的國家，品牌價值是被高度重視的。如在英、法等國家，當某品牌被購并時，可以并提倡確認品牌的價值。這是一種對購并中出現的"商譽"的記賬方法。根據美國公認會計原則，品牌作為無形資產具有無限的生命力，美國公司必須在資產負債表上將所購并的公司的商譽資本化。品牌價值不需要在損益表上攤銷，但要經過年度虧損檢驗，如果價值下降，則其結存價值必須降低。

　　可口可樂的成功，對市場的啟示作用是巨大的。它告訴廣大的企業家，品牌對一個企業來說，是非常重要的資產。同時，對品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠眼光。同時品牌的經營渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費大并不一定就能給品牌增值。

成就"第一"的要素

　　記者：呂雪梅

　　可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可樂%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢﹖"1886年可口可樂營業額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。

　　如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費為92%，1901年為%，可能只有這個92%和%的驚人之舉使可口可樂這樣一種%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個世界第一。

　　廣告，無疑是使一個產品成功并擴大市場占有率的法寶，一個%都是碳酸、糖漿和水的產品，居然能遠銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規模廣告宣傳。

　　除了不惜血本的投入外，可口可樂的廣告內容也是煞費苦心。緊跟時代與環境的變化而變化。

　　然而，雖然強大的廣告攻勢成就了可口可樂品牌的基礎，但可口可樂從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅持多條渠道并進。探詢可口可樂在品牌經營中的成功之道，有一個非常顯著的特點，就是品牌經營渠道的多元性。

　　品牌經營策略之一--與體育結緣

　　盡管眼下還有許多國內的企業認為贊助體育活動是一種慈善事業，但可口可樂公司卻一直把它當作提升品牌的主要渠道之一。

　　企業支持體育事業，按專家的說法，起碼有如下好處：對體育活動尤其是體育賽事而言，解決活動所必須的經費，保證活動的順利進行；提升體育活動對民眾的影響力；推動體育活動的健康發展。

　　而對企業來說，贊助體育賽事更是一件"增值"度極高的運作，它可以提升企業形象、擴大品牌知名度；有利于產品促銷；增強與消費者的親和力與溝通；促進企業文化(職工凝聚力與自豪感)發展；為企業公關及招待客人提供機會。總之，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業得到了豐厚的回報。

　　因此可以說，贊助使體育與企業獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。而可口可樂的品牌經營中，此方面的功夫可謂做得淋漓盡致。這單從影響力巨大的奧運會及足球運動中，就可看出可口可樂巨大的投入。

　　2001年7月13日對許多中國人來說是一個不寐之夜，當13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的"Beijing"時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架。

　　可口可樂的這款申奧成功特別紀念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調，加入了長城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運動畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀念金罐共限量生產3萬箱、72萬罐。

　　可口可樂公司北京區業務副總經理毛迪忠對此項活動效果非常滿意，認為這又是一次極大提高品牌價值的機會。"金罐"在兩日內就告售罄，很多市民是買來收藏，紀念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂打開一罐一罐地挑選。

　　可口可樂公司的對外事務部經理翟嵋在接受記者采訪時表示，可口可樂公司與世界上200多個城市都有緊密聯系，不管哪個城市申辦成功，可口可樂對奧運支持的全球策劃在這之前就已經確定，也就是說，當時無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。

　　對"金罐"銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運商機盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運會的贊助商，對此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應是可以預期的。符合一個跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點放在了與中國人民共賀申奧成功的企業形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風，積極快速同時穩妥，但實行起來卻需要資金實力，良好的營銷網絡以及平時嚴格的管理，這一點是其他企業不容易仿效的。

　　可口可樂與奧運會的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運會的全球贊助商，熟悉這個領域的商家都很清楚，奧運會全球贊助商的投入多，每個公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術服務。這些商業伙伴對奧運會巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標識產品的專營權。商家可得到以下回報：

　　①良好的公眾形象；②奧運會期間的款待；③廣告與促銷機會，奧運會電視轉播中的廣告優先權；④網點經營權、櫥窗機會；⑤隱性的營銷保護；⑥知名度。

　　奧運會也歷來是飲料公司的狂歡節。可口可樂與另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對頭，每一次奧運會兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。1980年莫斯科奧運會上，百事可樂下大本錢占了上風，結果打開了原蘇聯的市場。可口可樂對此耿耿于懷，發誓在此屆奧運會上報仇。為此，可口可樂一下子將報價提高到1300萬美元，是底價的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業的獨家贊助商。

　　受可口可樂青睞的還有另一項全球性體育活動--足球。自1930年第一屆世界錦標賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史。"可口可樂"支持全世界每一個層次的足球，從基層的計劃到代表最高水平的國際賽事--世界杯。

　　1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯保持密切的聯系。"可口可樂"與國際足聯合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一。可口可樂公司與所有六個洲際足聯都有聯系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯的重大比賽。

　　"可口可樂"不僅是贊助商，而且是足球運動的推動者，可口可樂在世界各地開展了大量發展足球運動的基礎工作，例如在亞洲，"可口可樂臨門一腳"的教練培訓計劃已舉辦了十多年，其目的就是培養青少年足球教練和青年球員的比賽技術。目前，整個亞洲已有500多支足球隊參加了這項培訓。

　　而僅在中國，可口可樂與中國足球的結緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協和可口可樂（中國）飲料有限公司在北京聯合宣布，在今后的兩年中，"可口可樂"將全面贊助中國所有級別的國家足球隊，包括各年齡段的國少隊、國奧隊、男女國家隊等。"可口可樂"和中國足協的這次合作，標志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業全面支持各級國家隊的建設，使各級國家隊有了統一的形象標識，而可口可樂此舉恐怕是基于對中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現在球迷眼中，更為自身贏得親和力。

　　許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊回京，作為中國之隊合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設宴慶賀中國隊期待已久的勝利，并由中國業務總經理戴翰北先生向中國足協專職副主席南勇贈送300萬元的獎金支票，率先褒獎為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊員及中國足協管理人員。從會上成群的記者圍擠到會后各大小報刊連篇累牘的報道就可以看出，這場活動給可口可樂帶來的良性公關效果要遠遠超過300萬元，包括前段時間對北京成功申奧的贊助在內，可口可樂對中國體育事業的支持為自己贏得相當高的美譽度。

　　此外，各市的可口可樂裝瓶廠也聯合本地足協、教委及體委，舉辦"可口可樂"杯大、中、小學生足球賽，深入開展"足球從娃娃抓起"的活動，同時也把自己的Logo從娃娃時代灌輸到這些未來的中國消費者心中。據說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數千場學生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費者，恐怕大家都是心知肚明的。

　　從可口可樂對體育運動的"熱心"上，我們的企業也許該盡快改變"贊助是慈善事業"、"贊助是買廣告或買冠名"等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對體育事業的支持納入企業運營的整體規劃中，成為品牌經營的高效決策。

　　品牌經營策略之二--本土化戰略

　　一位美國的經濟專家指出，美國公司海外業務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區別，取決于負責國際業務的高層經理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。

　　可以說，如今的可口可樂已經成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號是"無法抓住好種感覺(Can＇t?beat?that?feeling)，在日本改為"我感受可樂"(I?feel?cola)，在意大利改為"獨一無二的感受"(Unique?sensation)，在智利又改成了"生活的感覺"(The?feeling?of?life)，廣告信息始終反映著當地的文化，在不同時期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調整自身在文化形態中的位置，換言之，本土化隨處可見。

　　《遠東經濟評論》曾有一篇文章談到：可口可樂飲料品種的多樣化，部分可以歸功于公司現任首席執行官杜達夫。早在20世紀80年代，他是可口可樂在日本的總經理，他打破傳統，使公司的產品跨出碳酸飲料的領域，以迎合日本人的口味。由此，產生了Georgia罐裝咖啡和Royal?Milk?Tea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個戰略在日本迄今都非常有用。可口可樂在日本銷售的產品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經濟不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。

　　所以，當可口可樂經歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經驗應用到全球市場上。他的全面調整可口可樂的戰略包括兩個步驟：一是將重心從蘇打水轉向發展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂飲料對各地市場的反應更敏感一些。他所稱的"本土化思維，本土化行動"的戰略，需要對這家一度只靠一種飲料創造奇跡的公司進行劇烈的改革。

　　可口可樂亞洲區總裁桑迪·艾化稱："本土化理念實施的直接結果就是可口可樂比過去任何時候都更加貼近消費者"，可口可樂的董事長杜達富表示"只有本地化的飲料才是暢銷的飲料"，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂實行的一系列"本土化"措施，包括運用適應中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發中國品牌，為消費者提供優質服務并成為當地的企業公民。事實上，可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統12生肖賀歲包裝，運用時尚的信息時代概念，并以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂保持品牌活力的獨門功夫。

　　而剖析可口可樂公司在中國的迅速發展，也可再一次印證了本土化經營能為跨國公司的發展插上翅膀。

　　作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業---北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料，人員到產品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經過了一些曲折的。

　　在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網絡，是僅次于郵政系統的分送系統。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統，每天將產品銷售到200多個國家和地區，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。

　　韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發渠道開發并不積極。但是，在實踐中他們發現，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內、國際活動，交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業成本，削弱產品的市場競爭力。

　　可口可樂經營理念的精髓就是：一切從實際出發。北京可口可樂飲料有限公司根據中國國情很快調整了營銷方式，開始與批發商合作，優勢很快便體現出來。利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產品送到各零售點，企業降低了成本，擴大了市場銷售，批發商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。

　　可口可樂總裁杜達夫十分清楚中國入世對可口可樂意味著什么。他去年11月來華時，透露了可口可樂在中國的下一個5年計劃：可口可樂將設6家新廠，總投資額為億美元，屆時，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個，幾乎覆蓋整個中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。而拋開傳統的經銷模式，開辟中國特色的與批發商合作的銷售方式，也是其"本土化"的一個戰略。據了解，目前有600多家批發商與北京可口可樂飲料有限公司結成了合作伙伴關系，這些批發商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。

　　除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產品包裝上大做本土化文章。去年春節"阿福"的形象讓中國消費者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊足球版，直至今年春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費者感到可口可樂就是本國的產品，對于增加銷量起到了推動作用。這也正是可口可樂的聰明的做法。讓消費者在潛移默化中認同自己的品牌，感受品牌的親和力。

　　品牌經營策略之三--多元化經營

　　8月12日，五六個身穿藍白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過往的行人贈送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂公司聯合組建的新公司---BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內推出的第一代產品。該產品于2002年7月31日開始在北京上市。

　　據剛剛升任BPW公司對外事務副總監翟嵋女士講，短短兩星期時間，雀巢冰爽茶在可口可樂老顧客群的市場鋪貨率(有該產品的市場占市場總數的比率)已達99%。翟女士說，在新公司中，可口可樂和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂公司擁有全球最大的飲料銷售網絡，目前全世界200多個國家和地區每天有十多億人次飲用該公司的產品。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊商標，和北京可口可樂有限公司的銷售網絡及灌裝生產線，開發出了其第一代產品。

　　據翟女士介紹，雀巢冰爽茶創造了融合東西方茶文化的獨特西式茶口味，以20至29歲的白領階層及追求時尚的年輕人為目標客戶群。

　　可口可樂方面還表示，這只是可口可樂在2001年邁出的第一步，今年可口可樂還將進一步更新業務運行的結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，與特別合適的戰略伙伴建立聯盟，探索新的市場機會和進入高增長的市場。

　　這也驗證了《遠東經濟評論》不久前的一篇評論，該評論說，可口可樂是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產商正在向所有可飲用產品領域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的"全面的飲料公司"。亞洲是其新戰略的核心基地。

　　據統計，可口可樂公司總部以可口可樂為標志的logo構成了公司的旗艦商標，另外還有超過160個其他的不同品牌在可口可樂公司生產或由他們來銷售。其分支機構分布在全球的200多個國家中，事實上，公司70%的產量和80%的利潤都來自美國本土以外。

　　有人說，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉向其他產品，尋找新的提升力。可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴大其飲料品種，從烏龍茶到新時代風格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說，可口可樂正在通過多元化的經營擴大品牌影響范圍。這其中曾有一個曲折的過程。因為可口可樂一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢中打出"給世界一罐可口可樂"的廣告語。現在，它卻在走向本土化，根據不同國家人們的口味"量身定做"飲料。可見其在品牌經營戰略中意識到多元化的重要性。

　　在亞洲，可口可樂的這種多元化戰略體現的更加明顯。因為亞洲碳酸飲料的受歡迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最發達的市場，如中國香港和韓國。亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經理們一直對采用"本土化思維，本土化行動"戰略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。

　　在中國，可口可樂也正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向發展，并且其多品牌戰略已經初見成效。據最近由國家統計局和中華全國商業信息中心對全國各地30個省市的1100家大型零售企業調查結果顯示，可口可樂全年銷售額在碳酸飲料行業排名第一，雪碧、醒目、芬達分別排名第二、第四、第五。可口可樂系列產品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達35%。

　　搶戰新興市場同樣是可口可樂公司多元化品牌發展戰略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經中國丹東市駛入了朝鮮。據悉，這是當年6月19日美國政府正式公布解除部分對朝鮮實施了長達50年的經濟制裁后的第一批正式運往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場大門的公司。

　　據可口可樂總公司發言人羅伯特-巴斯金稱，這車可口可樂是在公司的直接監督下進行運輸的，可以預見公司今后的經營策略會考慮提高朝鮮市場的份額。據悉，可口可樂公司瞄準了朝鮮2000多萬人口的消費市場，但由于美國政府對朝鮮的經濟制裁政策，使朝鮮成為可口可樂公司少數幾個尚未開拓市場的國家之一。所以在韓國總統金大中歷史性的訪朝之旅后，美國總統宣布解除部分對朝鮮的經濟制裁的話音剛落，可口可樂公司便迫不及待地以"第一個吃螃蟹"的姿態搶灘朝鮮。

　　盡管可口可樂公司沒有標榜自己是第一家與朝鮮做生意的美國公司，但人們大概不會忘記它的另一次搶灘壯舉。1994年，美國取消對越南的經濟禁運之后，可口可樂公司便迫不及待地沖進了越南市場。這家世界頭號飲料公司的迅速反應能力有目共睹，又如在柏林墻推倒之后的第二天，可口可樂公司的飲料就擺上了原東德人的餐桌。

　　以上種種新興產品及新興市場領域的開拓行為，使可口可樂品牌在廣泛領域內得到推廣與提升。時至今日，可口可樂的飲料行銷全球近200個國家，公司90%的收入增長來自海外市場就可謂順理成章了。

　　"我們存在，所以我們創造價值，這同樣是我們最終的承諾：不斷增強企業的品牌效應。作為世界上最大的飲料公司，我們讓全世界為之振奮。我們通過發展多種碳水化合物或純天然的超級軟飲料，和營養豐富的無酒精飲料來實現我們的目標，來為我們的公司、合作伙伴、用戶、持股人和商業團體增值。"可口可樂人如是說。

　　附：可口可樂公司發展史

　　1886年：藥劑師約翰·彭伯頓發明Coca-Cola。

　　188年：亞特蘭大藥劑師艾薩坎德勒收購可口可樂股份。

　　1893年：可口可樂公司成立。

　　1904年：可口可樂公司產品銷售首度超過100萬加侖。

　　1908年：可口可樂產品到達亞洲，在菲律賓開始銷售。

　　1923年：羅伯特·伍德夫成為可口可樂公司領導人。

　　1927年：可口可樂公司在中國天津及上海設立裝罐廠。

　　1928年：可口可樂公司支持奧運會。

　　1930年：可口可樂公司開始贊助世界杯。

　　1933年：上海可口可樂廠成為美國之外最大的裝瓶廠。

　　1935年：可口可樂海外部成立。

　　1948年：中國成為美國本土之外第一個年銷售量突破100萬箱的市場。

　　1955年：第一罐罐裝可口可樂問世。

　　1960年：可口可樂公司曲形瓶的設計獲得美國專利注冊商標，同年可口可樂公司將芬達果味汽水推向全球。

　　1961年：可口可樂在美國推出雪碧類檸檬飲料。

　　1978年：中美兩國宣布建交的當天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費品公司。

　　1981年：可口可樂在北京建立第一家裝罐廠。

　　1992年：可口可樂銷售量超過100億標準箱。

　　2000年：杜達夫先生擔任可口可樂公司董事長。

【篇三】可口可樂集團旗下品牌

麥當勞形象

麥當勞的產品：統一有限產品、新鮮、美味

麥當勞的文化：精神：“Q、S、C、V”即“質量、服務、清潔、價值”。作風：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當勞的形象：標志、卡通、門店裝修（形式顏色椅子、、）

麥當勞的信譽保證：時間保證、油料使用（炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉）

麥當勞企業文化

一、麥當勞企業文化的組成

1、麥當勞的精神：“Q、S、C、V”即“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品”。

2、麥當勞的作風：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當勞的營銷策略：麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。

麥當勞的企業文化是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當勞在中國上演新文化帝國主義，強調其快樂文化的影響，甚至說有麥當勞的國家不會進入戰爭。麥當勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關系，只要你不是嚴重違反公司的有關政策和規定，麥當勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當勞一直提倡對人應表揚于眾，提倡分享經驗而不是高壓。麥當勞不是靠人員流動而主要靠培訓來解決員工的發展和提高問題，公司每年僅培訓費用就達1000多萬元。員工進入麥當勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美圓資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當勞已經開設了252家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當他們想起“麥當勞叔叔”的時候，自然地就會想起麥當漢堡包、魚柳包、炸薯條……這些美味可口的菜肴。

當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬于自己的世界。

二、麥當勞企業文化的三個層次

1、物質文化層

和藹可親的麥當勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務員、隨處散發的麥當勞優惠券等消費者所能看見的外在的麥當勞文化。

麥當勞大叔是友誼、風趣、祥和的象征，他總是傳統馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當勞的企業標志是弧形的“M”字母，以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的強烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規范化的行為標準，員工們嚴格按標準的程式運轉。麥當勞創始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，并持之以恒地貫徹落實。

就在第一家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊 (Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度。把全部工作分為20多個工作站，每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標準操作錄象帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利于總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標,還有關于機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標準。

為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。

3、精神文化層

麥當勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質量 (quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷· 克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。

Q（質量）：為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務）：麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務。麥當勞餐廳的侍應生謙恭有禮，餐廳的設備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。

C（清潔）：走進麥當勞餐廳，你會感覺到那里的環境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞制定了嚴格的衛生標準，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛生，還注意餐廳周圍和附屬設施的整潔，連廁所都規定了衛生標準。麥當勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。

三、與眾不同的用人制度

麥當勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應聘者最基本的素質。因為每個新到員工都需要從頭學起，工作難度也不大，所以進入麥當勞工作非常容易，無論年齡、性別和學歷，麥當勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當勞員工大多數是兼職，進出的機制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現很快得到晉升機會。

在麥當勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好工作的方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業最重視的質量、服務、清潔和物超所值，這是餐飲業最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協調和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應的懲罰措施。相應的，麥當勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當勞都會推出新活動以利于促銷。麥當勞規定促銷出新產品，前臺服務員下班以后就可以按照管理組制定的目標拿到相應的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應價錢的獎品。員工內部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

眾所周知，麥當勞與一般企業不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當然，排好班以后如果想改，還可以和當班經理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學習其他工作崗位，經理也會主動幫助安排。當你學會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學習一些管理方面的實踐知識了。麥當勞里面的管理層人員，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發和管理方面，麥當勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發展的經驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業的誠意、活力和價值以后，當然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當勞店和更多的中國麥當勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。【完】

可口可樂：從3A到3P

可口可樂公司誕生于1886年，是全世界最大的飲料公司，產品暢銷世界200多個國家和地區，在全球的雇員超過3萬人。

可口可樂在中國的首家瓶裝廠于1980年在北京成立。20多年來，可口可樂在中國的投資已超過11億美元，直接雇用員工1.4萬人。目前在中國有3家合作伙伴享有可口可樂灌裝權，它們是太古飲料集團、嘉里飲料集團和中國糧油可口可樂飲料（集團）有限公司。可口可樂在中國還有24個授權的瓶裝公司和1個在上海生產可口可樂濃縮液的工廠、1個在天津生產中國品牌飲料主劑的公司。

以顧客為中心是可口可樂經營的基本策略。公司提出，要讓顧客“買得到、買得起、樂意買”的3A策略（availability　affordability　acceptability）。

隨著業務的發展，公司的經營策略也在調整，1995年公司提出 更具挑戰性的3P策略，即“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness　price　preference)。從3A到3P不僅僅是用詞的改變，而是體現了可口可樂公司更為積極主動的經營思想。近年來可口可樂公司圍繞3P策略，為企業提出了更高的目標，即：人們一想到飲料就想到可口可樂，而且無論身處何處，可口可樂都能唾手可得。

可口可樂公司在華投資與其他跨國公司有所不同。從飲料行業經營特點和自身擁有的品牌優勢出發，可口可樂公司在華投資并不要求多數投或控股，可口可樂公司與這些企業的聯系從資產紐帶關系變成特許授權經營。可口可樂公司主要通過可口可樂品牌的巨大影響力，通過授予特許灌裝權來發展其業務。這種方式由于實現“雙贏”，給合作者帶來穩定豐厚的利益，易于調動合作伙伴的積極性，易于發揮當地企業的優勢，從而提高投資效率。

　　可口可樂公司董事會表示，21世紀的可口可樂公司一定要落實“合乎當地國情”的企業文化。為此，公司實行了本土化策略，包括原材料當地化（99％以上的原材料均在中國采購，每年采購金額超過70億元人民幣）、品牌當地化（付巨資研必適合中國人口味的產品，并將這些技術無償地轉讓給中國）和人才當地化（將公司總部從香港遷到上海，又在上海建立可口可樂管理學院，為公司及各灌裝廠提供人員培訓）。

可口可樂的3A原則

可口可樂的3A原則：

可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產品遍布全球二百多個國家，已超過聯合國會員國成員數量，它占據了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強中名列第三。可口可樂能經百年而不衰;能在全球各地落地生根并發展壯大，其中一個重要的原因是可口可樂對其“3A”策略的理解和執行。甚至可以說，整個可口可樂系統都是在圍繞著“3A”策略而努力著。

其“3A”策略指的就是，買得到/Availability;買得起/Affordability;樂得買/Acceptability。

買得到

“買得到”簡單的三個字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時“買得到”也是把產品銷售到消費者手里的重要前提。因為，產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有被消費者購買可能。

我們知道，飲料是屬于沖動性和隨機性購買的產品，在購買飲料時，消費者一般會習慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產品銷售到消費者手里的機會，就需要把產品的鋪貨面擴大。

為了更好的讓消費者“買得到”，為了更好的把產品銷到消費者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。

1、在終端渠道開發方面

在北京，可口可樂銷售點有盡達十萬個之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

可口可樂能做到無處不在的一個重要原因是不斷開發新渠道的結果。除傳統渠道外，可口可樂結合渠道特性與品類之間的關系把健怡(無糖)可入賣進了糖尿病食品超市，可口可樂根據渠道的特點把RB包裝賣進了美容美發店(現在不少中高檔美容美發店對消費者免費提供飲品)，把全品類推進了網吧!

可此可見，對于新渠道的開發主要是在于發現、發掘、與提升。

其實，可口可樂能不斷開發新渠道其主要動力來源于，對銷售人員業務考核中的“新開活躍客戶”指標，此項指標在總考核指標的30%。這使可口可樂銷售人員要無時無刻地留意自己所管轄的片區是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

2、在終端渠道管理方面

如果你認為，“只要把產品全面鋪到各個售點就可以高枕無憂了”那就大錯特錯，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業的產品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產品鋪到售點并不是目的，把產品銷售到消費者的手里心里才是終極目標。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要。

可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點的生動化工作。如可口可樂系列產品應如何排放、品牌順序如何、產品應該排放在貨架的哪個位置、如何做到產品先進先出、價格標簽的使用終端宣傳海報如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個很好的指導作用。

可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時對銷售人員的售點生動化的執行工作也有嚴格評測，并組織了專門的部門進行追蹤管理，售點生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執行力。

買得起

買得起，一方面指的是產品的價格，可口可樂作為能銷售全球二百多個國家的一個品牌，其產品價格當然是要讓受消費者接受，這也是作為一個飲料企業能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎。

買得起的另一方面也指的是產品的價值，簡單說就消費者在購買飲料時的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續不斷的消費者不斷購買可口可樂產品，消費者能否成為可口可樂的忠實消費者。

樂得買

樂得買指的是不僅要讓消費者買得起，還要讓消費者樂意買自己的產品，這也是把產品銷售到消費者手里、心里的關鍵。因為，現在飲料的競爭可謂是慘烈，消費者對飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費者始終對可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費者心理上做文章。

從可口可樂的“過年了，帶我回家”(06年春節廣告)這一廣告來看，可口可樂對“樂得買”這一策略是花盡了心思。

“春節到了，是家家戶戶吃團圓飯的日子，可兒子卻獨自一個在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們怎么在這里。阿福回答到：帶你回家過年啊。……，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時阿福喜洋洋的關上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節”的字樣。

廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運動員，由于比賽和訓練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機會并不多，心里真的很想母親做的飯。”劉翔說道。

這一廣告確實感人，中國是一個有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進了消費者的心里。

以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當然非常可樂”，但我認為他并沒有讓消費者真正的從心理上接受他。因為，這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠。

當然、對于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業都可以借款，在不同的行業不同的產品，需要根據企業自身的定位而定。但作為一個飲料企業來說，可口可樂對“3A”策略的理解和執行能力是值得國內企業好好研究的

可口可樂的3P

可口可樂的3P原則：

　　Pervasive(無處不在)——使可口可樂產品隨手可得。

　　Price Relative To Value (物有所值)——可口可樂產品必須物有所值。

　　Preferred (情有獨鐘)——使可口可樂產品成為消費者的心中首選。

可口可樂針對"3P"營銷采取的8種市場策劃：

廣泛分銷;他們將市場按重要性分為超市、食品店、車站、批發商、學校等，分別制訂了分銷目標，迅速將產品分往各零售渠道，使消費者可以在最方便的地方買到他們的產品。

有效的生動化:他們實施了有效的貨架管理，將新產品放在主要競爭對手旁邊，放在消費者伸手可得的最佳位置———肩與臀之間。同時，保證充足的庫存及陳列，每個單品都有品名及價格牌。他們發現，這樣會使消費者及時準確了解產品信息，購買興趣更濃。

大量運用售點廣告品:在各零售點選用海報、掛旗、價格牌、陳列架等店內廣告，配合強大的媒體廣告，形成強勁的市場推廣攻勢，將新產品迅速有效傳遞給消費者。

巨型陳列:選擇有代表性的零售點，建立不少于50箱的落地陳列，使其產品在店內有領導品牌的形象，突出顯眼，使消費者過目不忘。

令人難忘的模范店:選擇有代表性的零售點，建立一定數量有突出優勢及領導形象的商店，以加強產品的知名度，引起消費者的注意。

連續的試飲活動:招聘一定數量的促銷員，選擇主要渠道，在周末、節假日進行大型試飲活動。

積極的促銷活動:配合試飲開展多種形式的讓消費者難以拒絕的促銷活動，如降價、贈送別致小禮品、鼓勵大量購買等，以提高消費者對新產品的喜愛程度。　

正確的價格:讓各種渠道都有合理的利潤，有經營其產品的積極性，讓消費者愿意購買。

【篇四】可口可樂集團旗下品牌

麥當勞形象

麥當勞的產品：統一有限產品、新鮮、美味

麥當勞的文化：精神：“Q、S、C、V”即“質量、服務、清潔、價值”。作風：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麥當勞的形象：標志、卡通、門店裝修（形式顏色椅子、、）

麥當勞的信譽保證：時間保證、油料使用（炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉）

麥當勞企業文化

一、麥當勞企業文化的組成

1、麥當勞的精神：“Q、S、C、V”即“質量、周到的服務、清潔的環境、為顧客提供更有價值的食品”。

2、麥當勞的作風：顧客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

3、麥當勞的營銷策略：麥當勞叔叔；以情感人；連鎖經營；知人善任。

麥當勞的企業文化是一種家庭式的快樂文化。有人評論麥當勞在中國上演新文化帝國主義，強調其快樂文化的影響，甚至說有麥當勞的國家不會進入戰爭。麥當勞的同事之間不論管理級別彼此稱呼對方名字，大家在一起感覺很輕松，像一家人。員工在工作上犯錯誤沒關系，只要你不是嚴重違反公司的有關政策和規定，麥當勞不會開除你。人在于用，每個人都有長處，麥當勞一直提倡對人應表揚于眾，提倡分享經驗而不是高壓。麥當勞不是靠人員流動而主要靠培訓來解決員工的發展和提高問題，公司每年僅培訓費用就達1000多萬元。員工進入麥當勞，家人都說他們變了，做事更有條理更隨和了。

麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美圓資產的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。從1955年創辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當勞已經開設了252家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。

從1963年起，“麥當勞叔叔”的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。當他們想起“麥當勞叔叔”的時候，自然地就會想起麥當漢堡包、魚柳包、炸薯條……這些美味可口的菜肴。

當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當勞叔叔”向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬于自己的世界。

二、麥當勞企業文化的三個層次

1、物質文化層

和藹可親的麥當勞大叔、金色拱門、干凈整潔的餐廳、面帶微笑的服務員、隨處散發的麥當勞優惠券等消費者所能看見的外在的麥當勞文化。

麥當勞大叔是友誼、風趣、祥和的象征，他總是傳統馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發。他在美國4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物，他象征著麥當勞永遠是大家的朋友。

金色拱門：麥當勞的企業標志是弧形的“M”字母，以黃色為標準色，稍暗的紅色為輔助色，黃色讓人聯想到價格的便宜，而且無論什么樣的天氣里，黃色的視覺性都很強。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店鋪大門的形象搭配起來，令人產生走進店里的強烈愿望。

2、制度文化層

餐廳制定了規范化的行為標準，員工們嚴格按標準的程式運轉。麥當勞創始人雷·克洛克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，并持之以恒地貫徹落實。

就在第一家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊 (Q&TManual)，該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上,公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來,營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。

公司還制定了崗位觀察檢查制度。把全部工作分為20多個工作站，每個工作站都建立了崗位觀察檢查表(Station Observation Checklist,SOC), 詳細說明該崗位職責及應注意事項等。新員工進入公司,要接受崗位培訓,包括看崗位標準操作錄象帶,進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤,員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據說這樣做的目的,一方面有利于總結經驗,追求科學完美的管理境界;另一方面,通過檢查員工的崗位觀察檢查表,可以進行考核,決定錄用、升降和獎懲。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊(PocketGuide),上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標,還有關于機器設備方面的數據。有了這種手冊,管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導,發現問題及時糾正,保證產品質量能夠達到規定標準。

為提高管理人員自身的素質,為餐廳培養高級管理人才,公司設計了一套管理發展手冊(MDP),該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。

3、精神文化層

麥當勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店，就在于有一套獨特的經營理念，正是憑著這套經營理念，使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說，麥當勞的經營理念可以用四個字母來代表，即Q、S、C、V。具體說，Q代表質量 (quality)、S代表服務(service)、C代表清潔(cleanliness)、V代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創始人雷· 克洛克在創業之初就提出來的。幾十年來，麥當勞始終致力于貫徹這一理念，說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。

Q（質量）：為保證食品的獨特風味和新鮮感，麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質量檢查，其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個；奶漿的接貨溫度不超過4℃；奶酪的庫房保質期為40天，上架時間為2小時，水發洋蔥為4小時，超過這些指標就要廢棄；產品和時間牌一起放到保溫柜中，炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。

S（服務）：麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務。麥當勞餐廳的侍應生謙恭有禮，餐廳的設備先進便捷，顧客等候的時間很短，外賣還備有各類消毒的食品包裝，干凈方便。餐廳布置典雅，適當擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐之余還能得到優美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設立了“麥當勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片，后面印有Q、S、C三項評分表，每項分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對職員的表現給予評判。

C（清潔）：走進麥當勞餐廳，你會感覺到那里的環境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞制定了嚴格的衛生標準，如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒，然后沖凈、烘干。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛生，還注意餐廳周圍和附屬設施的整潔，連廁所都規定了衛生標準。麥當勞老板認為，如果一個顧客在用餐之后，走進的是一個骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。

V（價值）：所謂價值，就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養，價格與所提供的服務一致，讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時，麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環境，讓顧客進餐之余得到精神文化的享受，這是無形的價值。

三、與眾不同的用人制度

麥當勞在定期招收員工的時候，主要是通過比較簡單的面試來考察應聘者最基本的素質。因為每個新到員工都需要從頭學起，工作難度也不大，所以進入麥當勞工作非常容易，無論年齡、性別和學歷，麥當勞都不會有任何歧視。同時，由于麥當勞員工大多數是兼職，進出的機制管理比較寬松，所以這里的員工，特別是其中的一些年輕人，流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉，其中的一些人會因為其出色的表現很快得到晉升機會。

在麥當勞工作，最基本的是了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各種日常制度，積極學習和尋找更好工作的方法。麥當勞最崇尚的是“堅毅”，用麥當勞總裁克羅克的話來概括：“世上沒有東西可取代堅毅的地位；才干不能，有才能而失敗者比比皆是；天才不能，才華橫溢又毫無進取者眾多；單靠教育不能，受過教育但潦倒終身者充斥世間；惟有堅毅與果敢者能夠無所不能，得到成功。”麥當勞文化還包括很多，例如QSC&V，即企業最重視的質量、服務、清潔和物超所值，這是餐飲業最受顧客重視的部分；向顧客提供100％的滿意，盡量滿足顧客的一些特殊要求；在內部員工交流上，不論是普通員工還是管理組成員，大家都是平等的，強調“溝通、協調和合作”，有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策，是嚴格而且獎懲分明。獎，對于工作積極的員工，對于成績突出的或者進步較快的員工，有各種不同的獎勵；罰，對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工，也有相應的懲罰措施。相應的，麥當勞的激勵機制運用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標，一旦達到目標，就可以得到公司內部的積分獎勵。舉例來說，每一段時間麥當勞都會推出新活動以利于促銷。麥當勞規定促銷出新產品，前臺服務員下班以后就可以按照管理組制定的目標拿到相應的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐，就可以得到5元獎券，35套可以得到10元，依此遞增，全部積攢下來到月底或年底兌換相應價錢的獎品。員工內部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等，這就需要每天都盡力做到最好，得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法，在麥當勞內部營造了比較好、比較持久的競爭氣氛。

眾所周知，麥當勞與一般企業不同的是大部分員工都是兼職人員，所以沒有人是“八小時”的正常班。因此，每個員工都要提前與經理溝通，讓經理了解自己下星期可以上班的時間段，以便提前排好下星期的班。當然，排好班以后如果想改，還可以和當班經理進行溝通，偶爾可以請假或者讓別人替自己上班，所以它的制度還是比較人性化的。員工在熟悉一個崗位以后，可以申請再學習其他工作崗位，經理也會主動幫助安排。當你學會了所有崗位的工作，加上平時積極和良好的工作表現，你就可以得到晉升機會，也就是可以去學習一些管理方面的實踐知識了。麥當勞里面的管理層人員，有相當一部分是從普通服務員做起，通過努力一步一步晉升的。

總之，在人力資源開發和管理方面，麥當勞并沒有什么秘密，而是累積６０多年發展的經驗，步步提高——顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會。員工在感受到企業的誠意、活力和價值以后，當然更加忠誠。在成功打造出百家北京麥當勞店和更多的中國麥當勞店的過程中，用人制度絕對功不可沒。【完】

可口可樂：從3A到3P

可口可樂公司誕生于1886年，是全世界最大的飲料公司，產品暢銷世界200多個國家和地區，在全球的雇員超過3萬人。

可口可樂在中國的首家瓶裝廠于1980年在北京成立。20多年來，可口可樂在中國的投資已超過11億美元，直接雇用員工1.4萬人。目前在中國有3家合作伙伴享有可口可樂灌裝權，它們是太古飲料集團、嘉里飲料集團和中國糧油可口可樂飲料（集團）有限公司。可口可樂在中國還有24個授權的瓶裝公司和1個在上海生產可口可樂濃縮液的工廠、1個在天津生產中國品牌飲料主劑的公司。

以顧客為中心是可口可樂經營的基本策略。公司提出，要讓顧客“買得到、買得起、樂意買”的3A策略（availability　affordability　acceptability）。

隨著業務的發展，公司的經營策略也在調整，1995年公司提出 更具挑戰性的3P策略，即“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness　price　preference)。從3A到3P不僅僅是用詞的改變，而是體現了可口可樂公司更為積極主動的經營思想。近年來可口可樂公司圍繞3P策略，為企業提出了更高的目標，即：人們一想到飲料就想到可口可樂，而且無論身處何處，可口可樂都能唾手可得。

可口可樂公司在華投資與其他跨國公司有所不同。從飲料行業經營特點和自身擁有的品牌優勢出發，可口可樂公司在華投資并不要求多數投或控股，可口可樂公司與這些企業的聯系從資產紐帶關系變成特許授權經營。可口可樂公司主要通過可口可樂品牌的巨大影響力，通過授予特許灌裝權來發展其業務。這種方式由于實現“雙贏”，給合作者帶來穩定豐厚的利益，易于調動合作伙伴的積極性，易于發揮當地企業的優勢，從而提高投資效率。

　　可口可樂公司董事會表示，21世紀的可口可樂公司一定要落實“合乎當地國情”的企業文化。為此，公司實行了本土化策略，包括原材料當地化（99％以上的原材料均在中國采購，每年采購金額超過70億元人民幣）、品牌當地化（付巨資研必適合中國人口味的產品，并將這些技術無償地轉讓給中國）和人才當地化（將公司總部從香港遷到上海，又在上海建立可口可樂管理學院，為公司及各灌裝廠提供人員培訓）。

可口可樂的3A原則

可口可樂的3A原則：

可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產品遍布全球二百多個國家，已超過聯合國會員國成員數量，它占據了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強中名列第三。可口可樂能經百年而不衰;能在全球各地落地生根并發展壯大，其中一個重要的原因是可口可樂對其“3A”策略的理解和執行。甚至可以說，整個可口可樂系統都是在圍繞著“3A”策略而努力著。

其“3A”策略指的就是，買得到/Availability;買得起/Affordability;樂得買/Acceptability。

買得到

“買得到”簡單的三個字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時“買得到”也是把產品銷售到消費者手里的重要前提。因為，產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有被消費者購買可能。

我們知道，飲料是屬于沖動性和隨機性購買的產品，在購買飲料時，消費者一般會習慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產品銷售到消費者手里的機會，就需要把產品的鋪貨面擴大。

為了更好的讓消費者“買得到”，為了更好的把產品銷到消費者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。

1、在終端渠道開發方面

在北京，可口可樂銷售點有盡達十萬個之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。

可口可樂能做到無處不在的一個重要原因是不斷開發新渠道的結果。除傳統渠道外，可口可樂結合渠道特性與品類之間的關系把健怡(無糖)可入賣進了糖尿病食品超市，可口可樂根據渠道的特點把RB包裝賣進了美容美發店(現在不少中高檔美容美發店對消費者免費提供飲品)，把全品類推進了網吧!

可此可見，對于新渠道的開發主要是在于發現、發掘、與提升。

其實，可口可樂能不斷開發新渠道其主要動力來源于，對銷售人員業務考核中的“新開活躍客戶”指標，此項指標在總考核指標的30%。這使可口可樂銷售人員要無時無刻地留意自己所管轄的片區是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

2、在終端渠道管理方面

如果你認為，“只要把產品全面鋪到各個售點就可以高枕無憂了”那就大錯特錯，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業的產品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產品鋪到售點并不是目的，把產品銷售到消費者的手里心里才是終極目標。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要。

可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點的生動化工作。如可口可樂系列產品應如何排放、品牌順序如何、產品應該排放在貨架的哪個位置、如何做到產品先進先出、價格標簽的使用終端宣傳海報如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個很好的指導作用。

可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時對銷售人員的售點生動化的執行工作也有嚴格評測，并組織了專門的部門進行追蹤管理，售點生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執行力。

買得起

買得起，一方面指的是產品的價格，可口可樂作為能銷售全球二百多個國家的一個品牌，其產品價格當然是要讓受消費者接受，這也是作為一個飲料企業能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎。

買得起的另一方面也指的是產品的價值，簡單說就消費者在購買飲料時的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續不斷的消費者不斷購買可口可樂產品，消費者能否成為可口可樂的忠實消費者。

樂得買

樂得買指的是不僅要讓消費者買得起，還要讓消費者樂意買自己的產品，這也是把產品銷售到消費者手里、心里的關鍵。因為，現在飲料的競爭可謂是慘烈，消費者對飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費者始終對可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費者心理上做文章。

從可口可樂的“過年了，帶我回家”(06年春節廣告)這一廣告來看，可口可樂對“樂得買”這一策略是花盡了心思。

“春節到了，是家家戶戶吃團圓飯的日子，可兒子卻獨自一個在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們怎么在這里。阿福回答到：帶你回家過年啊。……，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時阿福喜洋洋的關上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節”的字樣。

廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運動員，由于比賽和訓練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機會并不多，心里真的很想母親做的飯。”劉翔說道。

這一廣告確實感人，中國是一個有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進了消費者的心里。

以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當然非常可樂”，但我認為他并沒有讓消費者真正的從心理上接受他。因為，這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠。

當然、對于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業都可以借款，在不同的行業不同的產品，需要根據企業自身的定位而定。但作為一個飲料企業來說，可口可樂對“3A”策略的理解和執行能力是值得國內企業好好研究的

可口可樂的3P

可口可樂的3P原則：

　　Pervasive(無處不在)——使可口可樂產品隨手可得。

　　Price Relative To Value (物有所值)——可口可樂產品必須物有所值。

　　Preferred (情有獨鐘)——使可口可樂產品成為消費者的心中首選。

可口可樂針對"3P"營銷采取的8種市場策劃：

廣泛分銷;他們將市場按重要性分為超市、食品店、車站、批發商、學校等，分別制訂了分銷目標，迅速將產品分往各零售渠道，使消費者可以在最方便的地方買到他們的產品。

有效的生動化:他們實施了有效的貨架管理，將新產品放在主要競爭對手旁邊，放在消費者伸手可得的最佳位置———肩與臀之間。同時，保證充足的庫存及陳列，每個單品都有品名及價格牌。他們發現，這樣會使消費者及時準確了解產品信息，購買興趣更濃。

大量運用售點廣告品:在各零售點選用海報、掛旗、價格牌、陳列架等店內廣告，配合強大的媒體廣告，形成強勁的市場推廣攻勢，將新產品迅速有效傳遞給消費者。

巨型陳列:選擇有代表性的零售點，建立不少于50箱的落地陳列，使其產品在店內有領導品牌的形象，突出顯眼，使消費者過目不忘。

令人難忘的模范店:選擇有代表性的零售點，建立一定數量有突出優勢及領導形象的商店，以加強產品的知名度，引起消費者的注意。

連續的試飲活動:招聘一定數量的促銷員，選擇主要渠道，在周末、節假日進行大型試飲活動。

積極的促銷活動:配合試飲開展多種形式的讓消費者難以拒絕的促銷活動，如降價、贈送別致小禮品、鼓勵大量購買等，以提高消費者對新產品的喜愛程度。　

正確的價格:讓各種渠道都有合理的利潤，有經營其產品的積極性，讓消費者愿意購買。

推薦訪問： 可口可樂 旗下 集團