地位在社會學或人類學上是指一個人于社會上，因其社會階級所得到的榮譽和聲望。是人們在組織機構中所處的主屬關系， 以及不同成員之間的等級差別。地位雖系組織內部的主屬關系，但卻是外界人了解、評價一個人，和與之交往、處理關系的基礎。一個人的地位，不僅， 以下是為大家整理的關于財稅是企業的什么地位4篇 , 供大家參考選擇。

財稅是企業的什么地位4篇

第1篇: 財稅是企業的什么地位

什么是幸福企業？

企業是為人類幸福而存在的。企業存在的意義有兩個：一是為社會創造幸福，二是為員工創造幸福。因此，廣義的講，幸福企業就是能夠為人類創造幸福的企業。狹義的講，幸福企業就是能夠滿足員工幸福感的企業。本文僅探討狹義的幸福企業。

滿足員工的幸福感，就是滿足員工不斷增長的正當需要。因此，簡單的講，幸福企業就是以人為本的企業。形象的講，幸福企業就是充滿微笑的企業。具體的講，幸福企業就是和諧友愛、快樂工作、共同富裕、共同發展、受人尊敬、健康長壽的企業。

為什么要建設幸福企業？

之所以提出建設幸福企業這樣一個命題，之所以要建設幸福企業，理由有三：

第一、建設幸福企業是每個員工的核心需要。每個員工努力工作的根本目的就是為了過上幸福生活。

第二、建設幸福企業是企業可持續發展的客觀需要。人才是企業的核心競爭力，如果員工在企業里感到不幸福，即使不跳樓，也一定會跳槽。只有幸福企業才能最大限度的吸引人才，激勵人才，留住人才。有了人才，企業才能最大、做強、做久。

第三、建設幸福企業是企業應盡的社會責任。企業的責任有三個：一是為社會創造財富，二是為員工創造幸福，三是為股東創造回報。這三者究竟誰最重要？我研究了很久，實在不知道什么最重要。給股東創造回報是創辦企業的原動力，如果沒有回報，股東就沒有投資的動力，企業就完了。給社會創造財富是企業的根本任務，如果不能創造財富的話，企業就失去了存在的意義。給員工創造幸福，是辦好企業的根本條件，如果不能給員工創造幸福，企業就不會有人才，企業肯定辦不好。因此，建設幸福企業，為員工創造幸福，是企業應盡的社會責任。

怎么建設幸福企業？

經過長期研究和反復實踐，我發現，建設幸福企業的主要路徑有以下六個：

第一，建設一個和諧友愛的企業。如果一個企業是充滿和諧友愛的，那這個企業應該是幸福的。怎么才能做到和諧友愛呢？關鍵是要做到“三多”、“四對”。

“三多”，就是看別人的長處，多想別人好處，多幫別人的難處。“四對”，就是對上尊敬服從，同心同德；對下熱忱關愛，嚴格管理；對左右嚴于律己，寬以待人；對外平等友好，與人為善。

第二，建設一個快樂工作的企業。金錢是快樂的物質基礎，但金錢與快樂并不完全成正比。調查顯示，現代美國人的財富比60年代增加了好幾倍，但幸福指數卻不如60年代。企業員工也是一樣，很多員工錢賺的越來越多，幸福指數卻越來越地低。沒有錢很難快樂，但僅有錢不一定快樂，我們必須給員工創造一個快樂工作的環境。

怎么才能讓員工快樂工作呢？根據我的經驗，有三點很重要。一是公司要有一個明確而遠大的目標，每個員工都要有明確的奮斗目標，讓每個人每時每刻都在為實現自己的目標而工作。有目標的工作，痛苦也成歡樂，地獄也成天堂。沒有目標的帆，所有的風都是逆風。二是的要建立一套快樂工作的機制，最核心的是三條：任人唯賢，多勞多得，公平競爭。三是要創造一個快樂工作的氛圍。關鍵是做到“三多三少”：多贊美少批評，多指導少指責，多補臺少埋怨。

第三，建設一個共同富裕的企業。在歐洲一些國家，很多企業員工的工資占成本的50%左右，最低的是40%，如果低于40%，參加招標都會收到限制。而中國的員工工資平均只占成本的10%左右。我不是說要大家與西方一樣，但不斷提高員工的工資，以縮小貧富差距，最終實現共同富裕，肯定是社會發展的趨勢。因此，企業家們必須注意的是，公司發展了，員工待遇一定要水漲船高，員工薪酬增長速度最起碼要與公司利潤同步增長。否則，一些員工會變著法子向你索要。主動給予與被動被敲，數量一樣，結果卻完全不一樣。主動給予，可以促進同心同德，事業蒸蒸日上。被動被敲，往往走向對立，需要付出十倍代價。對此，希望各位企業家能夠有一個清醒的認識。

第四，建設一個共同發展的企業。經過長期研究，我發現企業員工的需求有三個層次。即：致富——成長——當老板。這是員工的正當需要，我們必須正視，必須理解，必須尊重，必須滿足。這是我們作為企業家的必然義務。如果能夠做到，企業必然興旺發達。否則，一定會出現問題。致富是“授人以魚”，成長是“授人以漁”，當老板是實現自我價值。不同的人需求不一樣，同一個人在不同的發展階段需求也不一樣。但無論如何，“水往低處流，人往高處走”，是永遠不變的規律。只有企業不斷發展，員工也得到同步發展，員工的幸福指數才能不斷提升。

第五，建設一個受人尊敬的企業。受人尊敬是人的一種高層次的精神需求。一個幸福的企業應該是一個受人尊敬的企業。什么樣的企業才會受人尊敬呢？我認為，最重要的是四條：愛國守法，誠實守信，具有實力，富有愛心。

第六，建設一個健康長壽的企業。員工之所以追隨你，與你一起奮斗，是因為他們希望在你這兒實現他們的夢想。如果企業不健康，就很難長壽，不長壽的企業就不能給員工安全感，沒有安全感的企業就很難培養員工的忠誠度。所以，我們不要只顧把企業做大，更重要的是要做強、做久，不能持續的強大是沒有太大意義的。

企業要想長壽必須建立長壽機制。打造組織力是建立長壽機制的唯一途徑。我發現，西方很多先進企業管理的對象是組織，他們的利潤是組織利潤。而我們中國的絕大部分企業管理的對象是人，利潤是能人利潤。因為組織可以長久，所以他們有很多百年老店。因為人不能長久，所以我們的企業壽命普遍較短。所以，我們必須進行管理升級，努力打造組織力，建立長壽機制。

企業有了組織力，有了長壽機制，企業家就可以進入一種全新的境界：你如果是個優秀的企業家，只要在企業有一個職務，作為一個主心骨存在就可以，不需要做太多的具體工作，企業就可以很好的發展。你如果是個卓越的企業家，只要作為企業的一個象征活著就可以，不需要擔任具體職務，也不需要做如何工作，企業照樣能夠很好的發展。你如果是個偉大的企業家，死了也沒關系，企業照樣發展，甚至發展得更好。

當然，我這么說，并不是說打造了組織力就不需要企業家了，尤其是在中國，民營企業普遍處于發展的初級階段，企業家往往決定著企業的生死。企業的健康長壽與企業家的健康長壽在很大程度上是成正比的。我敢肯定，70%的企業只要企業家出問題，企業就完了。為此，我經常奉勸企業家們一定要保重身體，盡量避免以犧牲健康的方式去換取財富。從某種意義上講，過去30多年，中國民營企業的成就是用一代企業家的健康換來得。所以我經常講，中國的第一代民營企業家相當一部分都是悲劇人生。為什么呢？因為他們始終沒有脫離悲劇人生的軌道——事業越來越大，錢越來越多，人越來越累，最后累病、累垮、甚至累死。就像一支蠟燭，燃燒了自己，照亮了世界。為此，我對中國第一代民營企業家在充滿敬意的同時，又感到十分的痛惜和憂慮。所以我一直呼吁，企業家們一定要盡早從悲劇人生的軌道轉向幸福人生的軌道上來。

什么是幸福人生的軌道？我認為幸福人生的軌道就是：事業越來越大，人越來越輕松。從理論上講，每個人從35歲開始就應該走上這個軌道，因為人的身體機能一般從35歲就開始下降，相應地，勞動負荷也應該逐步減輕，這樣才能保持健康。但是，在過去的30年，我們很多企業家剛好相反，35歲以后工作負荷不是減輕，而是不斷增加，這樣十年下去，很多累病、累垮、累死。所以，中國企業家過勞死的高峰年齡為44歲。可以說，到44歲年齡仍然健康的企業家少之又少。

幸福企業家是幸福企業的重要內容。在過去的30年，中國的企業家們走上悲劇人生的軌道，如果說是因為白手起家，無可奈何的話，那么未來必須盡早實現從悲劇人生到幸福人生的轉折。這既是對自己負責，也是對事業負責。為此，我送給企業家朋友們一副對聯：朋友是風，朋友是雨，朋友多了可以呼風喚雨；健康是天，健康是地，有了健康才能頂天立地！

一個企業，只要做到以上六條，肯定是一個幸福的企業。以上六個指標的分值決定著一個企業的幸福程度。

綜上所述，是我對幸福企業的一些初淺的思考，供大家參考。衷心希望企業家們都能為建設幸福企業而奮斗，希望一大批幸福企業能夠在中國大地上雨后春筍般涌現出來。

幸福經濟的時代已經來臨了，在這個大環境之下，是怎樣定義幸福企業的呢？有人提出了幸福企業的六個衡量標準：

1.以人為本的企業文化。我們常提起以人為本，但真正落實到實際中，企業文化中一定要有四個關鍵詞：受到尊重；被信任；被授權；被關懷。

2.開放、高效的組織溝通。很多員工離職的原因，并非不喜歡本職工作，而是因為討厭領導，原因是領導跟他之間沒有溝通可言。那么到底什么樣的組織溝通對員工的工作滿意度和職場幸福感有幫助？有兩個重要的因素：一是組織溝通文化是否非常公開；另一個是高效溝通，即在組織里信息暢通。

3.公平且具有激勵性的管理體系。這其中有兩個關鍵因素，一個是公平，另一個是程序正義，公司設立合理的績效考核制度，這一點對于員工幸福感的提升效果，甚至超過公平。

4.要強調促進工作和生活的平衡。在職場中，我們常在談論員工的情緒生產力，其中重要的一個方面就是工作生活的平衡。如果一個公司非常關注員工工作和生活的平衡，則這個企業就會比較容易有幸福感。

5.高情商的人力資本。如果一個企業里頭的人力資本，也就是所謂的人才，個個都是高情商的，就會產生一種職場幸福能力。這樣的員工很容易因為彼此人格特質互動，創造一個更高幸福氛圍的企業。

6.輕松有趣的工作氛圍。是否在企業里有令人舒暢的工作氣氛和環境，總感覺很開心，對于員工感受這個企業是不是幸福，有著莫大的影響。

為什么要花精力把企業打造成一個幸福企業？有兩個重要原因值得分享：

第一個理由是員工的身心健康問題。過去這一兩年來，越來越多的企業員工，因為身心俱疲，幸福感降低，造成了一些所謂的惡性事件，一些制造業的員工甚至采用一些偏激的方式結束職業生涯，同時也使企業的形象受到重大傷害。而高階管理者的狀況如何呢？2010年到2011年間的十多個月里面，共有17位企業高管過勞死，所以員工的身心健康每況愈下是一個需要關注的話題。

第二個理由是居高不下的離職率。各式各樣的數據都顯示：在各個產業中，離職率大概都在20%以上，這個數據對于企業的經營成本有著大幅度的影響。如果能夠做到幸福企業，離職率就會大幅度下降，員工對工作的滿意度，以及對組織的忠誠度也會大幅度上升，必然也會減少企業的經濟損失。

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中國的漢字意味深刻，一筆一畫都暗含玄機。“幸福”是什么？一個“+”，一個“-”，底下一個“人民幣”——企業管理者必須懂得恩威并施，加減有道，協調工作做到前面，最重要的是，要讓大家“掙到錢”，此所謂“幸”也；員工要的很簡單，未必是要一口吞天掙到多少錢，只要一件“衣服”，一口“田”，你保障他們衣食無憂，他們讓企業永葆活力——工作并非他們生活中唯一重心，只要讓他們的付出和得到成為正比，即使工資少一些，起碼留給家人和自己的時間多一些，這樣，員工得到平衡和踏實，管理者也輕松，從而達到企業的一種良性循環，此所謂“福”也。

　　企業幸福是種管理模式的人性化。企業剛發展，可能盈利是最大目的。但當企業做到一定階段，合伙人內訌、員工離職、老客戶再難維護——錢掙多了反而開始“不幸福”，為什么？萬生萬物都要講究平衡，“加法”做多了，一個企業的桎梏也就顯現了，這時候就該開始做“減法”。

　　“減法”是一種管理境界，即專注那些對企業真正有用的東西，放棄那些看似唾手可得的利益和虛榮，讓位于真正影響企業長期發展的軟實力。許多企業過于重視規模擴張和多元化發展，結果好多企業就死在盲目擴張和多元化上面，實際上幸福的企業往往不是因為做得更多，而是因為做得更少，把精力投身在了真正應該做的事情上。自身內部都沒有“修煉”好，轉而就想向外部尋求發展力量，力量總會有限，因為自我和“內

　　功”，才是企業生生不息產生和獲得的能量之源。

“企業就是自己的孩子，員工就是家人。”這是成功企業的普遍認知。制度只是人在管理企業時的一種輔助工具，感受、營造和傳播企業文化形態的真正載體，是人。只有人才能帶動人、感染人、影響人、塑造人和成就人的企業。“人傳人”是成功企業得以復制的重復效應，人能把幸福的力量放大到無窮無盡，所以在一個企業中，企業共同價值的不斷強化，才能使集體中的一員感受到群體幸福。就像企業創造財富的理念，需要把這種創造傳播得更加深遠。

現代社會的企業關系為什么緊張，企業文化為什么更多停留在表面，還是現階段產業化發展不夠成熟的一個表現。利字當頭，一個真正成熟的企業，和一個第一時間只想要既得利益的企業高下立分。

　　成熟的企業有著長遠的企業文化，不會計較一池一地一城之得失，全盤的戰略布局才是它的重點。從這方面來講，那些克扣員工工資，強迫員工加班，以自己所謂的規章制度制約剝削員工的企業，因為它的短視，發展軌跡必然會觸到瓶頸和死穴；同時，空談戰略布局，盲目跟從優秀企業一錘定音自己公司核心所在的企業也潛伏著莫大的危機。因為“不計較”一池一地一城之得失，對自己每個基礎環節沒有清醒的認知和深刻的理解，單靠對大企業的模仿，當真正的現實考驗來臨，最終會露出自己的馬腳，讓企業分崩離析。

　　美好的愿景不是靠聽著美好的許諾空洞搭建出來的。主流的標桿也是經過了優秀企業一步一個腳印扎實踩到實處才最終形成的。只學習和模仿表

　　象，而不從實際出發修煉企業自

　　身“內功”，不但會失去自己的個性，還會讓自己習慣永遠處于“追隨者”的位置發聲。

　　成熟的企業文化肯定是能讓企業幸福的文化。這種“幸福指數”關乎到每個員工。所以，企業管理者在發展和確立自己的企業文化時，不妨花點時間想想，員工在這個平臺上，究竟要的是什么，自己又能給予他們什么。而不是一味想著自己能通過企業得到什么，這些員工能幫自己實現什么。二者如果不能得到統一，走多遠，都不會是順風，遲早有一天，企業會在這種對立的索取下停滯不前甚至倒退和毀滅。

　　幸福的企業文化是公司的內功、軟實力，是最大的生產力，也是企業遇到發展瓶頸和危機時首先考慮的改變因子。只是這種生產力的概念和關系對于許多企業經營者還感到陌生。但它帶來的企業潛能無限。如何利用這種生產力讓自己的企業走得更遠，也許是當代企業家應該思考的一個長遠問題。

傾聽，歲月吹奏長笛，叮咚流韻，悠悠靡音。午夜乘鸞云游，虔念飄洋過海，癡纏駐守天籟，心靈驛站舒馨。

　　靜看月色，錦瑟未央，嬌羞情竇初開，醉飲一闕詩經蒹葭。蝶舞翩翩，漫渡凌云，不勝凌波。踏波無浪，攜手聚集靈氣，惠風庭前守望。

　　月光盈照，心池微醉，詩意芳華，纏繞穹空，悠然蝸居棲息。一彎柔情似水，秋水無痕。素風掠過心苑，猶如怡景，纖塵不染竹籬。?

　　心事平靜安享，唏噓紅塵踏歌，恬淡悠遠，聽一天馬行空。信鴿滑翔，風翅逍遙，音律穿越，坐擁不老青春。芳菲西樓浣韻，絲織金色笑語，笛簫琴瑟，植于心谷漾溢，盎然靈仙之氣。

　　風舞天涯極光，月下裊娜，醉醒守望蔓坨。心路溪谷，一簇芬芳妖嬈，跫音，捕捉千里之外。杳杳訊息，鋪展羈旅，心境駕舟，紅塵泅渡，渡口歌者，匆匆駛過天籟。

　　盈盈月盤，金枝玉葉為媒，凌波旅途迢迢，輕搖淺階相遇。杯盞，斟下一彎月鐮，拂去憂愁煩惱，與云霧朦朧醉臥，與影對飲，翠幽。

　　獨坐春夜，靜觀夏夜，旖旎秋夜，繾綣冬夜，夜夜，坐擁與你，衣袂飄飄。醉花蔭處，一箋風語癡迷，沉香，沁脾。那一彎春溪泉涌，吟唱過往清風，心情澄澈釋放，思緒執手填詞。聆聽青春嫣然。

　　夢中一道霓虹，化為亙古琴音。相約午夜，繾綣風景，旖旎浪漫。扯下一苑芳草，萋萋蔓綠，感懷飄然輪回。登程人生，若即若離，云水禪心，未央別具一格。

　　歲月如斯，了然于胸，與你秉燭執手，問情生命。編輯記憶，跋涉心靈軌跡，如夢鼾聲，柔感情懷。走出塵世喧囂，緣結地老天荒。待，小荷風情初竇，與天地之生靈，吟詠。

　　卷壁蒼夜，淺笑一彎碧月。譜一闕紅塵神曲，載渡。寄語晨時星光，盈照旭日，小鳥伊人，浮光霓裳，曉風過隙，情瀉千里，凌霄悄然寄掛。

　　裊裊炊煙，一宛悠然，馨暖徜徉，花前月下徘徊，天涯無痕。阡陌碧波，幸福瑤池，花枝搖曳，奏一曲天籟吟韻。詩書充盈，短笛橫吹，歌賦旖旎，坐擁，永恒歲月……

傾聽，歲月吹奏長笛，叮咚流韻，悠悠靡音。午夜乘鸞云游，虔念飄洋過海，癡纏駐守天籟，心靈驛站舒馨。

　　靜看月色，錦瑟未央，嬌羞情竇初開，醉飲一闕詩經蒹葭。蝶舞翩翩，漫渡凌云，不勝凌波。踏波無浪，攜手聚集靈氣，惠風庭前守望。

　　月光盈照，心池微醉，詩意芳華，纏繞穹空，悠然蝸居棲息。一彎柔情似水，秋水無痕。素風掠過心苑，猶如怡景，纖塵不染竹籬。?

　　心事平靜安享，唏噓紅塵踏歌，恬淡悠遠，聽一天馬行空。信鴿滑翔，風翅逍遙，音律穿越，坐擁不老青春。芳菲西樓浣韻，絲織金色笑語，笛簫琴瑟，植于心谷漾溢，盎然靈仙之氣。

　　風舞天涯極光，月下裊娜，醉醒守望蔓坨。心路溪谷，一簇芬芳妖嬈，跫音，捕捉千里之外。杳杳訊息，鋪展羈旅，心境駕舟，紅塵泅渡，渡口歌者，匆匆駛過天籟。

　　盈盈月盤，金枝玉葉為媒，凌波旅途迢迢，輕搖淺階相遇。杯盞，斟下一彎月鐮，拂去憂愁煩惱，與云霧朦朧醉臥，與影對飲，翠幽。

　　獨坐春夜，靜觀夏夜，旖旎秋夜，繾綣冬夜，夜夜，坐擁與你，衣袂飄飄。醉花蔭處，一箋風語癡迷，沉香，沁脾。那一彎春溪泉涌，吟唱過往清風，心情澄澈釋放，思緒執手填詞。聆聽青春嫣然。

　　夢中一道霓虹，化為亙古琴音。相約午夜，繾綣風景，旖旎浪漫。扯下一苑芳草，萋萋蔓綠，感懷飄然輪回。登程人生，若即若離，云水禪心，未央別具一格。

　　歲月如斯，了然于胸，與你秉燭執手，問情生命。編輯記憶，跋涉心靈軌跡，如夢鼾聲，柔感情懷。走出塵世喧囂，緣結地老天荒。待，小荷風情初竇，與天地之生靈，吟詠。

　　卷壁蒼夜，淺笑一彎碧月。譜一闕紅塵神曲，載渡。寄語晨時星光，盈照旭日，小鳥伊人，浮光霓裳，曉風過隙，情瀉千里，凌霄悄然寄掛。

　　裊裊炊煙，一宛悠然，馨暖徜徉，花前月下徘徊，天涯無痕。阡陌碧波，幸福瑤池，花枝搖曳，奏一曲天籟吟韻。詩書充盈，短笛橫吹，歌賦旖旎，坐擁，永恒歲月……

第2篇: 財稅是企業的什么地位

什么是企業DNA？

作者簡介：

加里·尼爾遜（Gary Neilson）博思艾倫咨詢公司芝加哥分公司的高級副總裁

布魯斯·帕斯特納克（Bruce A. Pasternack）博思艾倫舊金山分公司高級副總裁

德喬·門德斯（Decio Mendes）博思艾倫紐經分公司的高級咨詢顧問

謝祖墀 博思艾倫大中華區總裁

如今，“執行力”已是全球企業商管熱衷探討的新話題。很多企業高層管理者都為企業缺乏有效的執行力而深感痛心。他們常常眼睜睜地看著一個個完美的戰略因為無法有效地實施，最后無疾而終。我們也常常聽到來自企業高管的這種抱怨：“我們已經做出了正確的戰略決定，但我們的組織結構與戰略并不匹配”，“盡管公司里的每個人都聲稱了解公司愿景，但業務部門和職能部門并不能夠相互配合以實現我們的目標”。是的，無論是在何種性質何種規模的企業工作過的人，都可能有過這種經歷：因為企業內部根深蒂固的個體的阻撓行為，致使戰略執行起來困難重重甚至失敗。

要解決執行力中的障礙，第一步就是必須弄清楚一個企業固有的特性是什么，以及它會如何影響和決定企業內每個人的行為與績效。在我們的研究中，將企業自身的屬性特征類比于生物體的DNA，就像生物雙螺旋結構的DNA由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣，企業DNA由組織架構、決策權、信息傳導和激勵機制四個基本要素組成（參見圖1），這些基本要素通過無數種組合方法形成企業的獨特性。我們經常談及的戰略、創新、執行力、企業轉型等焦點問題，無一不是深深地植根于企業本身的特性之中。

企業DNA的四個基本要素

1、決策權：誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到決策權的？

2、組織架構：組織的層次是什么樣的？組織架構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？

3、激勵機制：每個員工都有什么樣的職業目標、擇業動機和職業選擇？員工取得什么樣的業績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？應當鼓勵和引導員工關心哪些事情？如何鼓勵員工？是采用直接方式還是間接方式？

4、信息傳導：衡量員工業績好壞的標準是什么？如何調整行動？如何培訓員工？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？

1、決策權：

誰決定什么？決定的過程中有多少人參與？一個人是如何失去或者得到決策權的？

常出現的問題：

決策權不明確或混淆不清；決定經常朝令夕改；要么是各部門各行其是導致對同一問題做出不同的決定，要么就是各部門反復地復核決定結果大家都在做無用功；晉升到高級管理職位的人員常常把持著他們原有的權力不愿授權，他們仍不必要地承擔著以前的責任。

案例一：

在一家大型實業公司完成了一次杠桿收購之后，該公司里某一業務部門的管理機構升級為新公司的管理機構，并且要復核公司內所有業務部門的運營決定。這種角色上的改變要求該管理機構的每層管理者都要負責做出更重大的決定，這一點讓習慣于親自參與部門決定的管理人員感到很不自然。CEO和COO還是喜歡自己深入參與產品設計和資源分配方面的決定，而不愿意讓部門總經理來做決策。這使他們忽視了其他更重要的方面，比如關鍵的戰略計劃、長遠的業務決策以及公司整體財務狀況。

對策：創建一種機制

由它來決定誰在什么情況下決定什么，并成立一個執行委員會來負責復核業務部門的決定，業務部門的總經理則負責營銷整合、產品的設計與制造。這種架構和機制使得有效的授權成為可能。

案例二：

在一家消費品公司，我們發現他們頻繁地召開高管會議來解決職能部門之間的矛盾。事實上運營部、財務部和營銷部各自都能夠出色地對新競爭對手、新產品和新商業機會進行分析，但是當他們坐到一起討論時，卻難以合拍。運營部制訂了完美的生產計劃卻沒有參考財務部有關成本的意見。在馬拉松式的會議中，每一個職能部門的經理都拿出各自獨立的分析報告，為了達成統一的意見，他們吵得不可開交，因為那時候他們每個人滿腦子里都是自己的觀點。

對策：由高級主管負責

為了解決這種問題，必須有一名高級主管負責管理這樣一個跨部門的團隊，這樣職能部門之間才會有良好的溝通。

2、組織架構：

組織的層次是什么樣的？組織架構圖內的線條和方框是如何連接的？組織由幾個層次組成？每一層次有多少直接下屬？

常出現的問題：

存在過多的管理層，每一層有過多的人員但直接下屬又過少（跨度很窄）。用圖描述，這種結構就像是一個沙漏（參見圖2）。中間層的跨度較窄，這通常是由不明晰的決定權和激勵機制造成的。

案例：

我們對比了一家消費品公司和其他幾家公司的部門經理的直接下屬的數量。前者的生產線經理有5個直接下屬，另外兩家績效比較好的公司的生產經理卻分另有7個和10個直接下屬；前都銷售部的副總有6個直接下屬，而兩家對比公司卻分別有8個和10個；該公司制造部經理只有7個直接下屬，而在別的公司里這個數字是11個或者更多。該消費品公司的這種架構使企業無法發揮出自己的潛力，我們發現該公司存在以下一些問題：

·公司高級管理人員把過多的時間（大約40%）用于對下級工作的事后評判以及為上級準備報告，而實際上他們應該把更多的時間用于準備行動計劃上。

·像授權電腦采購或是旅游這樣的決定，都由企業高層來做出。

·經理和主管傾向于阻止他們的員工發現并解決他們日常工作中的問題。

·經理的工作崗位頻繁變換，沒有足夠的工作經驗便可獲得高級職位。

·公司為了留住最優秀能干的員工而迅速提拔他們，結果在架構內增加了不必要的層次，而且增加了基層員工的工作負擔。

·高薪聘請的經理人的開銷再加上這些行為造成的實際支出，使得公司的一般性和管理性支出比同類公司的平均水平高出20%。

·因為每一層都要參與幾乎所有的決定，導致公司的市場反應速度十分緩慢。

對策：

減少管理層次和增加跨度：出就是給每一位經理增加直接下屬的數量。我們推薦了一種新的架構，通過削減和重新配置經理及支持人員，總共減少了10%的經理職位，砍掉了大約2300個經理職位，為公司節約了2.5億美元的支出。

制訂明確的規范：如果基層人員依舊我行我素，那么僅僅通過減少層次和增加跨度幾乎起不到長遠的作用。公司可以通過制訂明確的規范（比如購買什么品牌的電腦或坐哪一家航空公司的飛機），來解決這個問題，這樣高級經理不必花時間親自復核每一份報告并做出批示，他們能夠把工作重點放到更重要的事情上面。

重新制訂晉升計劃：減緩經理的晉升步伐而鼓勵更多的平調，當然，必須和經理人就晉升原則的變化進行更好的溝通。

進行管理培訓：為了讓員工能夠適應減少管理層次帶來的變化，公司必須進行更多管理上的培訓。

3、激勵機制：

每個員工都有什么樣的職業目標、擇業動機和職業選擇？員工取得什么樣的業績才會被獎勵？如何在物質上和精神上獎勵員工？應當鼓勵和引導員工關心哪些事情？如何鼓勵員工？是采用直接方式還是間接方式？

常出現的問題：

績效評估系統夸大員工業績，企業通過激勵機制傳達的信息讓員工不知所措等等。在一家消費品公司里，對員工的評價有10個等級，80%員工的評級是9或10級，所有的人皆大歡喜，但是這導致真正優秀的員工失去了前進的動力，很多不合格的員工卻仍然能夠留在公司，這自然削弱了公司的執行力。因為公司不愿通過業績評級來區分員工貢獻的大小，所以公司也無法反饋重要信息級員工，包括如何執行戰略以及他們在哪些方面存在不足。

案例一：

一家大型農業綜合公司請求我們幫助他們提高人力資源部的服務質量。在該公司，一直都是根據人力資源部是否嚴格執行了預算來衡量其業績，卻幾乎沒有從員工即“內部消費者”的滿意度來考察該部門的績效。因此，即使人力資源部的服務質量不盡如人意，員工也無能為力，而人力資源部從來沒有想過要提供適合每一位員工的服務，而作為部門消費者，員工也沒有想到這種要求。

對策：創建計分卡制度

通過一些具體指標來衡量人力資源部的業績，比如售后服務中心接電話的等待時間和薪水發放的錯誤數量。公司員工現在有權和人力資源部共同商議人力資源部應該提供什么樣的服務。這樣，員工能夠了解到他們的費用花在何處并且能夠更好地控制成本。最終，基于市場化的衡量方法提高了人力資源部的服務質量并且減少了超過15%的成本。

案例二：

一家技術公司的新任CEO認為公司的執行委員會在審批投資項目時態度不夠鮮明，為了讓自己的投資項目能得到別人的贊同，執委會的每位成員都對別人的投資申請投贊同票。即使批準了有缺陷的投資申請，執委會成員的地位也不地有絲毫影響。該CEO希望執委會能更有判斷力，能夠根據投資帶來的真正價值判斷投資申請。

對策：將決策者利益和他的決策聯系

該CEO介紹了一種新的制度，他要求每一位執委會成員拿出一筆100萬美元的個人貸款用于購買公司股票（這筆貸款由公司擔保，這樣每位成員都能以低息借人）。這種制度使得成員們把自己的個人財富用于風險投資，如果制訂了有缺陷的投資決策，他們將會失去這筆錢或者失去還債的能力。有了這種仔細權衡投資項目的動力，委員們在審批投資申請時，變得審慎而高效了。

4、信息傳導：

衡量員工業績好壞的標準是什么？如何調整行動？如何培訓員工？誰知道什么？誰又需要知道什么？信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？

常出現的問題：信息通流不順暢或不充分。

案例一：

一家農產品公司的農場經理常常毫無顧忌地使用設備——想當然地定購機器，野蠻操作，最后歸還給總部的時候連油箱也是空的。所有這些現象之所以會出現是因為只有總部對設備維護成本負責。我們的基本數據顯示該公司的開支遠遠高于那些獨立的農場。

對策：制定一種新的業務模式

主要內容是把每一個農場都變成一個獨立的業務部門，通過反映設備成本的損益表對每個農場進行考核。經過重新設計的企業運行得更有效率，僅僅一年后公司的股份就猛漲了48%。

案例二：

上述的農產品公司還存在一個問題，即所有準備收割的農場都有一個大約15天的收割高峰期，但是安排收割和加工計劃的任務由總部員工負責，該員工只能根據歷史數據做計劃，而這些歷史數據常常不能真實反映實際情況。

對策：要求農場經理根據具體情況預定加工設備

由農場經理根據天氣、作物成熟情況的實時變化來決定什么時候需要多少加工設備，這樣，就不會有人拿著電子數據表格呆在總部里，根據往年數據做出可能和實際需要大相徑庭的推測。

了解企業DNA

盡管我們逐個舉例說明企業DNA的四個基本要素來強調它們截然不同的特點，但顯然它們是緊密交織的。改變組織架構需要先改變決策權；而為了做了出有效的決定，員工需要新的動力和不同的信息。

企業DNA為企業高級管理人員提供了一個形象的框架，幫助他們診斷公司的問題、發現潛在的能力以改變企業行為。通過這個框架來檢查公司的體系結構、資源和伙伴關系等方方面面，管理人員可以更容易地看到什么在起作用以及什么并不起作用，從而理解它們為什么會這樣，并決定如何改變它們。思考和改變公司的DNA結構意味著智慧與決策能力的結合，還需要有深入組織內部的共同目標，這樣才能使每個員工和部門有效地合作深入一致。

沒有企業能夠徹底解決執行力的所有難題，但是那些最有活力并且能夠永續輝煌的企業的實踐告訴我們——魔鬼在細節，這或許對我們解決執行力的問題大有啟發。

第3篇: 財稅是企業的什么地位

什么是企業的經營邏輯？
作者：黃健江 王祥伍 陳明
來源：《銷售與管理》2016年第10期

????????任何企業，都必然圍繞外部價值、資源（尤其是核心的生產要素）獲取、對資源的開發和利用這三個價值創造原點來展開經營活動。

????????但不同企業有不同的經營邏輯，并且經營邏輯的不同，決定著企業從頂層治理，到戰略，到組織體制，再到管理機制與隊伍建設等各類管理活動的差異性。

????????所以，也有人將企業的經營邏輯，上升為企業生存之道來解讀。在我們關于“事業、組織與人”的企業理論中，經營邏輯與使命宣言是“事業理論”的兩大核心內涵。

????????拋開互聯網型企業不說，傳統企業的經營邏輯，通常意義上只有彼此難以兼容并蓄的兩個類型：一是客戶需求導向型；二是技術立企模式。至于當下塵囂泛起的互聯網企業的經營邏輯，無非是在此基礎上的某個變種。

????????兩種截然不同的經營邏輯

????????1.客戶需求驅動的資源整合

????????直面客戶需求的企業家，其經營邏輯往往源自兩個基點，一是確定性的客戶關系，譬如說就現實條件而言，只服務于某一類大客戶，或某一群目標客戶，那么圍繞這個客戶的一切相關需求，只要組織有能力去做，去滿足的，都想盡辦法使之成為企業的價值基點，即所謂的范圍經濟學。

????????二是從本源性的企業能力來說，至少在主觀意義上，這一類企業都較為自信、認可且推崇資源整合。有的企業家，可能天生就是資源整合的高手，自然愿意將這種天賦發揮到極致；有的老板則客觀上也無他長，為求生存和發展，只有基于客戶關系，發展出盡可能強的資源整合能力。

????????客戶需求導向型企業的經營邏輯，概言之，就是但凡客戶需要，什么都可以整合；整合能力越強，越能從既定客戶那里收獲價值。

????????在此之下，存在兩個層次的經營著力點：第一，不斷深化既有的客戶關系，挖掘和延伸資源整合的價值；第二，不斷提升資源整合能力，既能在老客戶那里獲得新的價值，也為拓展新的客戶提供能力支撐。

第4篇: 財稅是企業的什么地位

什么是企業的意義

作者：邁克爾·斯卡平克

作者機構：無

來源：經濟導報

ISSN：0013-0265

年：2010

卷：000

期：008

頁碼：P.32

頁數：1

中圖分類：F270

正文語種：CHI

關鍵詞：企業;首席執行官;經營方式;放貸;收購;公司;回報

摘要：人們對于企業的經營方式及其在社會中所發揮的作用懷有深切的不安。許多讀者質疑，銀行為何偏離其吸儲和放貸的使命如此之遠，他們提到，一些首席執行官同意自己的公司被收購，從而獲取巨大的個人回報。

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