公立，漢語詞語，讀音gōng lì，是指由政府開辦的稱公立，與“私立”相對， 以下是為大家整理的關于機構編制公立醫院做法3篇 , 供大家參考選擇。

機構編制公立醫院做法3篇

第1篇: 機構編制公立醫院做法

事業單位面試熱點：公立醫院取消事業編制

【導讀】

中公事業單位招聘考試網為大家帶來2016事業單位面試熱點《公立醫院取消事業編制》，希望各位考生可以通過本篇文章對事業單位面試有所了解和掌握，在以后的面試中靈活應用，一舉成功!

【材料】

2016年8月，包括山東省濟寧市第一人民醫院在內的6家公立醫療機構，對外公開招聘149個臨床一線的職位。其中大部分為臨床醫師，涉及產科醫生、兒科醫生、急救醫生、重癥醫學醫生等專業。與現行公立醫院人事制度不同，這些被招入的149名臨床一線人員不再擁有公立醫院事業編制。

2016年5月，山東省編辦和省人社廳公布了《關于公立醫院人員控制總量備案有關事項的通知》，其中提到，自2016年起，不再安排公立醫院用編進人計劃，由公立醫院在人員控制總量內自主制定、執行新進人員計劃，面向社會公開招聘。

【解析】

隨著公立醫院發展加快，大部分公立醫院的編制難以滿足需要。在很多醫院里，護理、醫技、行政、輔助等崗位非編人員已占醫院總用工人數的一大半，甚至存在部分醫生是非編人員的現象。受限于編制數量，很多醫院招不進核心人才，或是無法給予更高的待遇和更大的發展平臺。由于編制有限，財政補助也無法再增加，其對醫院的監管、保障作用微乎其微。醫院主要收入已不靠財政補助，而是轉向從患者身上賺錢，使看病變得越來越貴。

“醫生人力資源的釋放，是我們改革的關鍵”。取消醫生編制將打破“同工不同酬”的局面，調動醫生的積極性，鼓勵醫生向社會提供更好的醫療服務，獲得更多收入;同時，醫生的自由流動，也將促進公立醫院不斷想辦法留住醫護人才，建立有效的人才競爭機制，從而進一步促進醫院不斷加強自身建設，為患者提供更好的醫療服務。

采取按事定補的財政投入方式，即財政投入不與編制人員人數掛鉤，而與醫院醫療服務質量的評價結果掛鉤，醫務人員薪酬也實行按崗定酬、以崗定薪、同工同酬。

[免責聲明]本文來源于網絡轉載，僅供學習交流使用，不構成商業目的。版權歸原作者所有.

第2篇: 機構編制公立醫院做法

提及公立醫院的特征，大多數人都會想到公益性，非營利性，多層次性，醫療服務性等。本文現利用SWOT分析模式，是對醫院現有資源進行全面分析的一種非常適用的模式，“S”是“SUPRIOR”，即醫院優勢；“W”即“WEAK，是指醫院的劣勢 ；“O”是指“OPPORTUNITY”；最后，“T”是指“THREAT”是指威脅。

醫院優勢分析

公立醫院的優勢：在國家有關醫療機構實行分類管理的政策出臺以前，公立醫院是以政府的公立醫院為主體的，仍以政府舉辦的非營利性醫院為主，所以，公立醫院在醫療服務市場中的主導地位依然沒有多大的改變，依然是醫療服務提供的主體力量。

它的優勢突出地表現為：政府舉辦的非營利性醫院享受同級政府給予的財政補助，可享受相應的稅收優惠政策等國家宏觀政策的支助與扶持；醫院的規模都比較大，基礎設施建設、醫療設備配置與就醫環境都比較好，醫院集聚了一大批優秀的高素質人才；公立醫院在社會上有著很高的知名度，其公眾形象一時還很難改變，其無形資產具有很大的價值。這無疑有助于公立醫院的競爭、改革和發展。

醫院劣勢分析

公立醫院的劣勢：由于長期以來受計劃經濟體制的影響，公立醫院在適應市場經濟體制建立的過程中，突出地表現為產權制度不清晰，國家與醫院員工責權利不明確；醫院管理體制僵化，未能成為一個真正的法人實體進入市場參與競爭；政府行政部門對醫院干預過多，國家要求的衛生實行全行業管理推行起來有一定的難度，醫院的自主權不落實，醫院的適應市場過程自然也就舉步維艱；醫院人事分配制度改革進展緩慢，缺乏有效的激勵機制和約束機制，員工的積極性不高，人才外流現象嚴重，隨著人才爭奪戰的白熱化，留住人才，用好人才將成為公立醫院的重要管理課題；醫院行政部門和后勤保障部門機構和人員均十分龐大，醫院的運行成本相當高，在一定程度上影響和制約了醫院的進一步改革與發展，所有這些，都是公立醫院的劣勢，如不銳意創新、加大改革的力度，將會直接影響到醫院的生存與發展。

市場機會分析

公立醫院的市場機會：公立醫院都是非營利性的，定位是為廣大人民群眾提供最基本的醫療衛生服務，保證了公立醫院具有其他性質的醫院不可比擬的病人資源；公立醫院憑借良好的設備、高素質的人才，特別是一些大型的公立醫院還有這廣泛的國際合作。

市場威脅分析

醫療市場份額有限：各種不同類型的醫院都將面臨著強大的競爭對手，任何醫院必須時刻要有搶占市場份額的意識和行動，否則，不僅不能保證醫院的發展，而且連生存也會受到威脅。

SWOT分析后的對策，經過對公立醫院的優勢、劣勢、機會與威脅的分析，我們發現，要參與醫療市場的競爭就要不斷推進體制創新、建立有效的競爭與激勵機制力爭提高醫院整體運作效率、注重創建服務品牌、用好用活政策只是戰略性的思路與對策，醫院在確定具體的應對措施，具體應對策略在后文將詳細闡述。

第3篇: 機構編制公立醫院做法

公立醫院案例

【篇一：公立醫院案例】

編者按：璞信投資執行合伙人王廣英于2015年1月起在健康界開設專欄。王廣英擁有豐富的私募基金管理、資本運作實操從業經驗。他將以“醫療投融資年度案例及評析”為主題，從資本運作、行業滲透、公立醫院改制、民營醫院發展、跨境整合等角度，對2014年為主線的醫療投融資案例進行梳理和專業點評。本篇為其系列文章之第四篇。

中國公立醫院處于行業壟斷地位且積聚著大量醫療資源，中國醫療行業的問題首先是公立醫院的定位、體系和管理問題，中國醫改走上正途，不可避免要觸及到公立醫院的改革和改制等深層次問題。

宿遷醫改：十年爭議再回首

案例：

2000年，宿遷在其下轄的沭陽縣以條件好、中、差各挑選一家鄉鎮衛生院（即沂濤、南關、青伊湖三個鄉鎮衛生院）進行醫改試點。隨后幾年，宿遷逐漸在全市醫院中開展改制。改制的方式分為三種：以凈資產轉讓，無形資產競拍；股份合作制；兼并托管。到2005年，有數據顯示，其時宿遷市的135家公立醫院中，已經有133家完成產權制度的改革，“醫療事業基本實現了民營、股份制，政府資本完全退出！”

宿遷改革一經推出就在全國范圍內引起“好得很”和“糟得很”的廣泛爭議。2006年6月，北京大學中國經濟研究中心醫療衛生體制改革課題組發布《江蘇省宿遷地區醫改調研報告》，認為宿遷市“看病貴”的問題沒有得到解決，百姓的醫療負擔反而加重，潛在醫療衛生問題令人擔憂。而2006年12月7日，清華大學公共管理學院博士后魏鳳春則拋出《宿遷醫療體制改革考察報告》，對宿遷醫改給予積極評價。

2012年，宿遷鐘吾醫院和上市公司上海復星醫藥達成了合作，復星出資9900萬，控股鐘吾醫院55%的股權，鐘吾醫院將由注冊時的非營利醫院變更為營利性醫院。

2011年6月，宿遷規劃局網站披露宿遷將新建三級甲等公立醫院，總投資約10億元。此消息一經披露，再惹爭議，引發關于宿遷“十一年醫改回潮”的爭議。就此，宿遷市領導表示“改革絕不走回頭路”，宿遷醫改的方向不會變，也不會收回已改制的醫院。根據宿遷市第一人民醫院（即興建中的宿遷公立醫院）最新網站信息，該醫院”2012年6月開工建設，2015年建成運營”，是“建市以來政府投資規模最大的單體建筑”。

點評：

先行者，有可能成為先烈。宿遷醫改，自世紀之初，披荊斬棘、轟轟烈烈展開，十余年來，爭議不斷。就宿遷完全民營化的醫改效果看，有較多批評聲音，如“看病貴”沒有被解決、鄉村醫療被削弱、三級診療體系被打破、醫院搶人不育人等。現在看來，域內全部公立醫院實施產權改革并民營化，步子有些過大，措施有些過激，難為其他地域簡單接受和效仿。而從行業和區域醫療服務生態體系建立角度，中央政府雖明確鼓勵社會辦醫，但考慮到醫療行業的公益性和特殊性，政策層面依然期望公立醫院保持較高行業地位，如：2009年《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》在論及農村醫療衛生服務體系建設時，要求“政府重點辦好縣級醫院，并在每個鄉鎮辦好一所衛生院”。宿遷整個區域醫療衛生服務體系顯然沒有達到上述要求，并為域內醫院對接財政支持資金造成障礙。盡管宿遷醫改充滿爭議，至今看來依然有問題，但宿遷大膽改革和嘗試，無疑給各級政府、產業機構和研究機構都提供了很好的試點樣本，其中利弊得失可在醫改頂層設計及其他區域醫改政策制定時提供寶貴參考，如昆明醫改則很明顯在宿遷版本上有了改進。而宿遷新公立醫院建設和運營，是否能起到改善當地醫療行業生態系統的定海神針作用，尚待觀察。打破一個生態系統容易，重建和諧穩定的生態系統則需要時間；改革行至深水處，相比疾風暴雨的革命，良好頂層設計的改良主義，也許更適合關系公平穩定的醫療行業。

昆明醫改：宿遷醫改2.0版本？

案例：

2008年，主導宿遷醫改的原宿遷市委書記仇和轉調昆明市委書記，他把宿遷醫改經驗帶到昆明，提出了“昆明市要全力實現招商引資新突破”的理念。2009年國家新醫改啟動不久，昆明成為首批16個國家級公立醫院改革試點城市之一。該市隨后決定，拿出昆明市第一人民醫院、昆明市兒童醫院和昆明市口腔醫院三家公立醫院進行改制。

為給保駕護航，昆明在制度設計上做了準備，昆明市政府提出，“按照保留存量、引進增量、增資擴股的模式改制公立醫院，保留原醫院名稱。吸引各類社會資本參與，實行股份制辦院，雙方共同注冊成立股份制醫院，建立醫院法人治理結構”。擬改制醫院資產經中介機構審計評估、政府財政部門備案登記后，作為市政府的資產入股；市政府選定的合作方以現金入股。雙方以出資額為基礎計算各自的股權比例，政府股權原則上不得低于34%。醫院人員安置則可以概括為“老人老辦法、新人新辦法”，即保留所有“老人”事業單位身份和事業單位退休待遇。“股份制改革”成為昆明公立醫院改革的標簽式做法之一。

在個案處理上：

（1）昆明市第一人民醫院：該醫院和具有國企背景的云南城投簽訂了出資人協議。2010年6月，雙方注冊資本金7.5億元，成立甘美管理有限公司，其中云南城投現金出資4.5億元、占股60%，昆明市第一人民醫院以實物資產作價3億元入股、占股40%；

（2）昆明市兒童醫院：根據合作協議，華潤醫療與昆明市衛生局注冊成立華潤昆明兒童醫院管理有限公司，合資經營華潤昆明兒童醫院，醫院初期保持非營利性質不變。在華潤昆明兒童醫院管理有限公司中，華潤醫療與昆明市衛生局（代表昆明市政府）分別持股66%、34%；

（3）昆明市口腔醫院：與昆明市第一人民醫院、昆明市兒童醫院要走股份制改革的路子不同，昆明市口腔醫院選擇了轉讓100%股權給主板上市公司通策醫療（600763sh），并變更為營利性醫療機構。

點評：

因仇和個人的強勢存在，昆明醫改可在一定程度上視為宿遷醫改的升級版。但昆明醫改相對宿遷醫改，則表現得更加成熟穩健，未引起大的爭議。究其原因，可有如下幾方面：（1）昆明醫改為局部改革，不打亂整個生態系統；而宿遷醫改為全面改革，區域醫療服務體系被全部打破再造，從而在解決部分問題的同時，亦引發較多問題；（2）在醫院個案改制制度安排上，昆明醫改對主要兩家醫院（昆明市第一人民醫院和昆明市兒童醫院）實施股份制改革，政府保留重要股份和否決權，而不是全部賣光；而宿遷醫改將絕大多數醫院產權賣斷，從而根絕了政府從醫院運營層面介入醫院管理的可能，政府只能從行業監管者角度實施外圍監督，手段受限、影響有限；（3）昆明醫改為三家醫院引入的都是有資金實力和品牌的投資機構，這點主觀上與昆明城市地位有關系，但客觀上必將有助于提升改制醫院的資金實力、運作規范和法人治理結構；宿遷醫改因城市級別低，且100多家醫療機構紛紛改制，引入的投資人實力和品牌比昆明醫改遜色很多，甚至良莠不齊，會一定程度上從投資人背景和結構層面誘發改制醫院急功近利和不規范運作。雖同樣是仇和主導下的大力度地方醫改，無疑昆明醫改更加成熟穩健，對其他地方醫改有更多正向借鑒意義。

洛陽醫改：親友若問 塵埃未定

案例：

洛陽是2010年《關于公立醫院改革試點的指導意見》確定的全國首批16個公立醫院改革試點城市之一。2010年12月13日，洛陽市出臺《洛陽市加快公立醫院改革改制工作實施方案》（洛政〔2010〕123號）（“123號文”），要求：

（1）洛陽市屬公立醫院中，部分“加快”實行“運行機制改革”，其他市屬公立醫院，則要“加快”實行“產權制度改革”，而新建醫院可采取股份制形式建設；

（2）“產權制度改革”，醫院可自主選擇兩種模式：（i）“國有資產整體出讓、職工集體持股”的模式，國有資產全部退出；（ii）“保留存量、引進增量、增資擴股”模式，積極引入社會資本改制公立醫院為股份制醫院，政府股權原則上不得低于34%。

根據123號文件精神，自2011年1月開始，洛陽市“開始對14家公立醫院實施產權制度改革。”至2012年3月洛陽市政府召開公立醫院產權制度改革新聞發布會，上述14家改制醫院中，已有6家完成產權交易，均以本院全院職工持股的聯合競買體摘得牌子（洛陽中心醫院屬特例，政府持股10%，全院職工持股90%），并正式改制成為全院持股的股份制非營利性醫院。有業內人士稱，洛陽市其他正在改制的公立醫院，最終也都會按此模式實行。當地醫院高管站在醫院的角度，認為，改制后的大多數公立醫院，在經過兩、三年的平穩過渡后，才會考慮引進社會資本，期望引入的社會資本應具備“高端的專家資源、成熟的管理模式及充足的資本等”，甚或“國家或省級醫療機構來整合我們。”

2015年1月15日，北大醫療產業集團有限公司與洛陽東方醫院（醫改產權改革試點醫院，2012年已按洛陽醫改要求改制為非營利性股份醫院）簽署戰略合作協議，北大醫療將會積極啟動資源整合，擬向洛陽東方醫院注入優質醫療技術資源，腫瘤科室、神經科室、心血管科室將成為重點打造的科室；另外，北大醫療產業集團還將積極促進北京大學醫學部及所屬醫療資源與洛陽東方醫院的良性互動，在人才有序流動、學科建設等方面提供大力支持。此案例為洛陽醫改的繼續前行提供了示范和注腳。

點評：

洛陽醫改123號文件強調“加快”公立醫院改制和改革，但從產權改革試點醫院改制效果看，似乎有些欲速不達。123號文中期望的產權制度改革第二種模式（即引入社會資本改制，政府股權原則上不得低于34%），在14家試點醫院中，無醫院選擇或落實。此點與昆明醫改引入有實力和品牌的機構進行股份制合作案例，形成鮮明對比。全員持股有些類似集體所有制，職工持股雖一定程度上會對醫院職工工作積極性形成正向激勵，但無法嫁接高級醫療資源、雄厚社會資本并形成規范法人治理結構，且股權過于分散會一定程度上妨礙運行效率。再看宿遷醫改經驗，宿遷醫改除了最大的市人民醫院由南京鼓樓醫院和金陵藥業以股份制的方式進行了改造，其他醫院（包括鄉鎮醫院），多數被宿遷本地特別是醫療系統內的人購買，這導致了后續持續投入不足、經營著眼短期盈利、決策分歧效率低下等問題，醫院自身和當地醫療行業發展長期陷入低水平徘徊、難以突破和提升，被認為是改制時投資基因植入失誤埋下根源。鑒于此，洛陽已產權改制的除東方醫院（已先行一步，與北大醫療形成合作）外的其他13家醫院，可理解并未完全達到改制期望的涅盤效果，行至半途，依然需要進一步改制和引入社會資本，讓自身發展得到提升。回頭來看，123文中是否將產權改革模式選擇權留給醫院自身，似有商榷空間。

企業醫院改制探索

案例：

北大醫療收購齊魯石化醫院：2015年1月27日，北大醫療產業集團有限公司與齊魯石化醫院集團中心醫院在北京大學醫學部簽署投資合作協議，根據協議，齊魯石化醫院集團中心醫院將與北大醫療集團實現產權合作。齊魯石化中心醫院原隸屬于中石化齊魯分公司，于2002年以“國有企業產權和國有企業職工身份雙重置換”的方式進行改制，成為中石化集團第一家改制醫院，也是中石化集團改制醫院協會的會長單位。簽約完成之后，齊魯石化醫院集團中心醫院將逐步完成與北大醫療的資源對接，品牌優勢和競爭實力也將會得到大幅提升。據報道，此前齊魯石化中心醫院曾與20多家國內外投資機構洽談合作，齊魯石化中心醫院最后選擇的是具有強大醫療資源和人才資源的北大醫療。

華潤醫療并購武鋼總醫院：2013年2月19日，華潤醫療與武鋼在香港華潤總部簽署合資合作協議。根據合資協議，華潤將以現金出資占51%股份，武鋼集團以旗下的武鋼總醫院、分醫院的凈資產出資占49%的股份。雙方按照現代企業制度成立醫院管理公司，由公司去管理醫院，公司實行董事會領導下的總經理負責制，醫院實行公司領導下的院長負責制，決策與執行相對分離、管理與業務相互支撐。據報道，本次并購華潤出資大概在10億左右。2013年4月，華潤武鋼總醫院掛牌，至今已有近兩年時間，但據有關媒體報道，該醫院的投后管理方面有挑戰，與華潤昆明兒童醫院比，似有差距。但作為既定戰略，華潤醫療并未停止收購企業醫院的步伐，于2015年12月26日，華潤醫療與淮北礦業集團就淮北礦工總醫院集團項目轉讓簽署協議，華潤醫療將據此協議出資收購淮北礦業集團所持有淮北礦工總醫院集團的全部股權。

鳳凰醫療擬改制煤炭總醫院：2015年1月6日，鳳凰醫療發布公告稱將與安監總局及中信信托訂立一份不具約束力的合作共建框架協議，同時設立合營公司——安康醫療產業投資（北京）有限公司，該公司注冊資本為10億元人民幣，鳳凰醫療、安監總局和中信信托分別擁有35%、40%、25%的股權。鳳凰醫療將對安監總局下屬的煤炭總醫院及石龍醫院實施資產改制，并以公私合營關系下的“重組—運營—移交”（ppp—rot）模式與煤炭總醫院及石龍醫院進行合作共建。煤炭總醫院位于北京市朝陽區，是提供醫療、教學、科研、預防治療服務的三級綜合醫院，擁有編制病床515張，是安監總局下設的事業單位、全國礦難救援醫院和煤炭工人粉塵疾病救助治療單位，2014年收入8個億左右。鳳凰醫療公告后，據報道煤炭總醫院內部員工對此合作有抵制和保留聲音，并導致合作進程受阻。

點評：

據報道，全國共有3000多家企業醫院，這些醫院作為大型企業集團的輔業，大多面臨主輔剝離、市場重尋定位的局面，從而成為產業投資機構的積極并購對象。投資機構在尋找合適投資標的的同時，醫院本身也在選擇合適的戰略投資人。醫院在選擇戰略合作對象時，將不只考慮投資人的資金實力，還要考慮投資人的醫療資源、管理能力、以往投資案例、其他增值服務等。醫院樹立行業形象需要口碑，投資機構亦然。醫院項目是長周期投資，投資機構需做好“深挖洞、廣積糧、緩稱王”的準備，100家計劃也好，500家愿景也罷，路要一步一步走，核心能力要兢兢業業建立，在跑馬圈地的同時，亦需不斷反思和自我提升，惟其如此，方可長久。

（本文作者為璞信投資執行合伙人王廣英。王廣英曾為藏山資本創始合伙人、金地穩盛核心管理層、金杜律所年度杰出律師等，有百億規模私募基金管理經驗及千億規模項目資本運作顧問經驗，目前從事私募股權基金、境內外并購咨詢及企業投行/投融資顧問工作，關注行業包括醫療、地產等。）

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【篇二：公立醫院案例】

提要：如果民營醫院能夠在技術、療效等核心產品方面逐步增強、快速增強，雖然現在其整體實力還無法與公立醫院全面抗衡，但在單病種乃至專科上趕超公立醫院的機會與可能是絕對存在、大大存在的，這是民營醫院新的、光明的未來。

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最近出差較多，加上民航總像大姨媽不走式的習慣性晚點，我就有時間在候機的時候，在手機上看看平時沒時間看的電視劇《歷史轉折中的鄧小平》。最大的感受是什么呢？在集體或個人的較量中，除去能力等因素外，決定成敗的唯一或重要的因素是觀念。觀念的問題解決好了，海闊天空、機會遍地；觀念的問題解決不好，處處受制，自己先把自己給困死了。

無獨有偶。這樣一個觀后感，被我在西北發現的一個民營醫院挑戰公立醫院并獲勝的經典案例證實了。

最近到西北授課較多，其中蘭州瑞京糖尿病醫院獨特的發展路徑與成果，引起我的關注與高度贊賞，因為其已經在不知不覺中吹響了民營醫院向公立醫院挑戰的號角，而且十分的銳利！目前，該院的100多張住院床位已經住滿，即便是原農行的行長希望住院，也需要院班子特殊研究、特殊安排。

從醫院運營的角度說，現在公立醫院和民營醫院在糖尿病患者的住院治療上，均主要以調糖為主，技術的難度并不高。因此，如果醫院有醫保資質并運作良好、服務到位、調糖效果明顯，床位使用率達到100%并非天大的難事，關鍵是門診，特別是門診的自費部分。

大家知道，糖尿病的門診患者被視為門診特定病種患者，俗稱 門特 或 長門 ，國家根據地區情況每年給予這些患者1000~3000多元不等的門診醫保費用，其余都要自費。有些地區，這種 門特 糖尿病患者是需要綁定醫院的，甘肅就屬于這種情況。于是，在甘肅，公立醫院與民營醫院在糖尿病方面的競爭態勢就十分明顯了：如果是吃醫保、爭住院患者，那彼此之間就是床位數量上的競爭，而且醫院的發展幅度也是可以預期的。而要想超速、快速發展，就必須在門診上做文章，特別是在門診的自費部分做文章。

那這樣的競爭文章該怎樣做呢？以往，民營醫院常規爭奪病源的做法，就是降價、促銷、打廣告，不管內涵是不是支撐，先把病人弄進來再說。但可喜或非常可喜的是，蘭州瑞京糖尿病醫院沒有照此辦理，而是更新觀念，在技術的差異化、先進性方面做足了文章，并以此形成與公立醫院爭奪門診病源的資本：他們借鑒同集團的黑龍江瑞京糖尿病醫院創造的經驗，先是引進德國的o3技術,在甘肅率先將血液治療引入糖尿病的自費治療范疇；然后再引進微灌注技術，形成在糖尿病并發癥治療方面的獨特技術優勢；繼而再花大資金，將臺灣已經實施了18年、頗有成效的糖尿病共同照護體系引入進來，并逐步將當地公立醫院在糖尿病的治療上甩在后面。

這樣一種由觀念變革導致行為改變的技術創新，帶給醫院的變化是什么呢？1、蘭州瑞京糖尿病醫院在 門特 患者的綁定數量上，已經超越所有公立醫院、成為當地的第一；2、醫院整體的廣告推廣費用顯著下降、利潤上升；3、患者對新技術趨之若鶩。以剛剛成立、還沒有醫保資質的金港城醫院（它是蘭州瑞京糖尿病醫院的分院）為例，很多糖尿病患者到醫院自費進行微灌注的治療，因為公立醫院沒有這個技術！

在醫院的經營中，我們已經知道廣告的作用在嚴重弱化，但我們路徑依賴、扔不掉這個拐棍；我們也在醫院環境與服務方面做了很多文章，但它們更多的屬于醫療的外圍與外延產品，而不是以技術和效果為代表的核心產品。醫院環境、服務好，自然是患者喜歡的附加價值與讓渡價值，但患者來醫院不是為了吃海底撈，安全看好病才是根本。因此，如何在核心技術、關鍵效果這個兩厘米的范圍內，打出兩公里的深度，是專科民營醫院翻身并確立行業地位的關鍵！在此，觀念是第一位的、信心是第二位的、行動是第三位的！

北京的一位朋友告訴我，北京的男科醫院，最高的網絡導診成本已經達到了8000元，醫院的利潤已經很薄或者根本沒有利潤了，這種百度的毛出在民營醫院身上、最后由患者來買單的經營模式顯然是不可持續的，醫院即便短期獲利，也要付出極高的運營成本，而品牌、形象、誠信的受損，則需要未來付出更高的代價來彌補，而且能不能彌補回來還不好說！

因此，打破醫療技術半衰期長的局限，從滿足患者尚未滿足的需求出發，千方百計增加提高治療效果的人才、技術與設備，是保證民營醫院健康發展、長遠發展的根本途徑。不要在醫療產品嚴重同質化的情況下高喊患者沒有錢了，那是你的技術只值這個錢！因此說，目前很多民營醫院已經完成了資本積累、不差錢了，但錢是繼續大范圍地投放在廣告與競價上，還是投在技術引進、專家引進與設備引進上，卻是觀念、信心與格局的大決戰，它決定著醫院當下與未來的發展。對此，蘭州瑞京糖尿病醫院用親身的實踐及結果，對民營醫院必將做出的選擇給予了最好的詮釋和回答。

思路一變天地寬。如果民營醫院能夠在技術、療效等核心產品方面逐步增強、快速增強，雖然現在其整體實力還無法與公立醫院全面抗衡，但在單病種乃至專科上趕超公立醫院的機會與可能是絕對存在、大大存在的，這是民營醫院新的、光明的未來。根據中國婦女發展基金會的安排，北京和睦家醫院要對口幫扶石家莊婦幼保健院，從科學管理、技術指導、業務提升方面進行指導和教授，為母嬰健康和安全做貢獻。優秀的民營醫院都開始幫扶公立醫院了，其他民營醫院的趕超有什么不可以實現呢？對此，民營醫院一定要有這個信念，更要有這個信心和決斷。

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