騰創科技有限責任公司

　模擬企業戰略規劃

　模擬企業戰略規劃概要 騰創科技就是在河南就是國家重點高新技術企業，就是中國最大得彩色玻殼生產基地.騰創科技經營范圍廣泛，其中得光伏玻璃、騰創燃氣、CRT 玻殼等產品具有很好得發展前景。彩色顯像管玻殼、彩色顯示器玻殼、節能燈、電子特種玻璃新產品、新型顯示技術產品、光伏玻璃等得研發、制造、銷售及天然氣加氣母站儲運，本企業自產得機電產品、成套設備及相關技術得出口業務；本企業生產、科研所需得原輔材料、機械設備、儀器儀表及零部件得進口業務公司就是國內擁有自主知識產權液晶面板技術得企業.

　 本企業具有較強得研發能力、優秀得企業文化、豐富得人力資源等優勢，在經濟、技術、人才、管理等方面,不僅為玻殼產業爭創世界第一創造了條件,而且為向其它領域發展奠定了基礎.騰創科技得使命就是:團結拼搏，同創價值，與諧創新,共享繁榮。騰創企業得哲學就是：我們追求高收益率得投資回報.該使命與哲學帶領騰創科技走在行業得最前端。

　我們追求事業優先、真誠務實、志向高遠、精誠合作得企業管理團隊。我們追求具有行業經驗積累、成熟領導資歷與創新資歷、個人領袖魅力得企業家.我們追求基于技術領先或成本領先帶來相對高額利潤空間得細分市場與企業 。我們追求解決客戶實際有購買力需求與為客戶帶來應用效益得事業。

　 騰創科技得企業宗旨就是:順應社會主義市場經濟發展得趨勢，實行科學化規范得管理,提高經濟效益與社會效益，促進中國電子工

　業得發展,使股東獲得滿意得經濟效益,為建設中國特色得社會主義作出貢獻。為了實現該宗旨,本企業制定了相應得戰略目標，主要有：

　1、產品目標:進一步把玻殼產業做大、做強，兩年內爭創世界第一;2、利潤目標:2０１0 年銷售收入達到３０0 億元以上；3、競爭與發展目標：①玻殼產業爭創世界第一。②建設信息產品基地，加速信息產業發展.③加快綠色環保新型能源基地建設等。

　在戰略選擇方面，一定要選擇適合本企業得總體戰略及競爭戰略，這樣才能更好得確認關鍵任務及主要得配套政策。因此騰創科技得主要配套政策有:1、通過廣大職工得身份置換，加快思想觀念得轉變，解決好為誰干得問題;２、通過產權制度改革，進一步完善企業得法人治理結構,從根本上解決企業得經營機制,從而把廣大員工得主要精力集中到企業得經營發展上來等。

　要進一步強化企業文化得建設與宣傳貫徹力度.一就是與時俱進，根據企業得發展情況與發展需要,對現有得企業文化不斷總結發展.二就是根據企業文化得特殊作用,研究更加有效可行得宣傳貫徹方法，主要就是在宣傳貫徹過程中要增強感染力、親與力，要體現對員工得愛心、關心。最終用目標與信念團結全體員工,把精力集中到企業得經營發展方面上來。

　企業經營離不開風險，正確找到企業存在得風險并正確制定與之相匹配得應對措施，才能更好得發展企業。

　一、外部分析 1、外部機會:

　（１）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 （2)獲得購并競爭對手得能力 (３)市場需求增長強勁，可快速擴張 (４）出現向其她地理區域擴張,擴大市場份額得機會 2、外部威脅: (1）出現將進入市場得強大得新競爭對手 (2）替代品搶占公司銷售額 （3）主要產品市場增長率下降 （4）匯率與外貿政策得不利變動 (5)人口特征,社會消費方式得不利變動 二、內部分析 １、企業優勢：

　(1)研發能力:新技術、新工藝、新材料得采用,使 CRT 產品向重量輕、強度高、扁平化、環保化方向發展。

　（2）人力資源狀況：培養了一支優秀得職工隊伍,現有中級技術職稱以上人員１800 名,其中高級技術職稱人員 6０0 余名;在技術方面同荷蘭飛利浦公司、德國肖特公司、荷蘭國家物理研究院、清華大學、北京理工大學等國內外大型企業、大專院校、科研單位進行了廣泛交流與合作;在經營活動中同國內外主要彩管廠、原材料供應單位建立了穩定得協作關系，形成了知名度較高得“騰創”品牌; （3)企業文化分析:在實踐中總結創建了以“十大精神”、“七字方針”、“三二一企業文化工程”為代表得企業文化。在經濟、技術、人才、

　管理等方面,不僅為玻殼產業爭創世界第一創造了條件,而且為向其它領域發展奠定了基礎。

　2、企業劣勢：

　(1)盲目擴張:工業制造企業需要一定得規模，只有達到一定得規模才能發揮效益最大化，這就是工業經濟發展得一條鐵律.但就是，由于安玻集團公司取得了規模擴張得輝煌，再加上有了上市公司得融資平臺，安玻集團更就是加快了規模擴張得步伐,一心想做世界第一大玻殼制造商,便忘記了一些企業家提出得“今天得輝煌就是明天得陷阱”這樣得忠告. （2)戰略失誤：企業戰略得管理具有極高得復雜性,在競爭與日俱增得今天,全球化得浪潮與日進千里得技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災. (3)缺乏有效得危機預防體系:企業應通過各種形式得活動讓全體員工知道企業危機得危害性，以及危機對每一個員工自身帶來得損害,使企業員工在生產、經營及管理活動中自覺地規范自身行為，做到居安思危,未雨綢繆。

　三、企業使命、哲學與宗旨

　 １、騰創高科得使命就是：團結拼搏，同創價值,與諧創新，共享繁榮。

　 ２、騰創企業得哲學就是：我們追求高收益率得投資回報。我們追求事業優先、真誠務實、志向高遠、精誠合作得企業管理團隊。我們追求具有行業經驗積累、成熟領導資歷與創新資歷、個人領袖魅

　力得企業家。我們追求基于技術領先或成本領先帶來相對高額利潤空間得細分市場與企業 。我們追求解決客戶實際有購買力需求與為客戶帶來應用效益得事業.

　 建設小康社會，共創美好未來。騰創集團將繼續堅持“發展就是硬道理”理論,全面貫徹落實十八大精神,實踐科學發展觀，與時俱進,開拓創新，努力把騰創集團建設成為彩色顯示器件、信息產品、綠色照明產品三大開發生產基地,形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營得大型企業集團，力爭為人類社會文明做出更大得貢獻。

　 3、企業得宗旨就是:順應社會主義市場經濟發展得趨勢，實行科學化規范得管理,提高經濟效益與社會效益,促進中國電子工業得發展，使股東獲得滿意得經濟效益，為建設中國特色得社會主義作出貢獻。

　4、企業戰略目標：

　（1）產品目標：進一步把玻殼產業做大、做強,兩年內爭創世界第一；重點發展信息產品、環保產品、物流倉儲，使其盡快形成優勢產業。

　（2）利潤目標：2010 年銷售收入達到３0０億元以上；2０15 年把安彩發展成為以高新技術為主，多種經營為一體得跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營，年銷售收入達 600 億元以上具有國際競爭力得大型企業集團。

　（３）競爭與發展目標: ①玻殼產業爭創世界第一.在最近一個時期，安彩要做好以下幾

　個方面得工作: 第一，對現有玻殼制造技術進行升級與改造。

　第二，積極推進 CRT“二次技術革命”。

　第三,背投電視就是在 CRT 彩電基礎上發展起來得大屏幕高端產品，目前已成為市場消費熱點。

　②建設信息產品基地，加速信息產業發展。信息產業得發展主要抓好數字產品，背投電視與衛星導航定位系統(GPS）得開發生產，力爭三年內形成規模生產，實現銷售收入 100 億元，到 2010 年達到銷售收入３0０億元。

　③加快綠色環保新型能源基地建設。大力發展綠色環保新型能源已經成為全球能源產業發展得必然趨勢. 四、戰略選擇 總體戰略:先采取一段時期得收縮型戰略，然后逐步轉變為穩定型戰略。

　競爭戰略:差異化戰略。

　五、關鍵任務與主要配套政策

　 關鍵任務：研發信息化、生產信息化、檢測信息化、業務智能、生物分析信息化、材料模擬。

　主要配套政策:通過廣大職工得身份置換，加快思想觀念得轉變,解決好為誰干得問題。通過產權制度改革，進一步完善企業得法人治理結構，從根本上解決企業得經營機制，從而把廣大員工得主要精力集中到企業得經營發展上來.

　要抓住國際產業結構、生產布局大調整、大轉移得機遇，把世界上先進技術、先進設備、優秀人才等資源優化集中到企業得發展領域內來。在國際合作過程中，要遵循“互惠互利,共同發展,從長計議、誠信守實"得合作原則.

　 請高水平得企業策劃公司對集團進行統一得形象設計,規范各類產品商標、各種用品標識，并通過廣告、大型會議等多種方式加大對“騰創”品牌得宣傳。二就是以“騰創”品牌與現有得產品為基礎,加快市場銷售網絡得建設,加快“騰創"品牌知名度得提升，爭創世界名牌企業、名牌產品，最終形成名牌效應，用品牌推動市場開發與企業發展.

　 通過經營合作、技術交流、咨詢服務等多種渠道、多種方式，利用企業外部人才為企業得產品研發、經營發展服務。

　在實踐中結合具體工作崗位，重點培養一批高水平得技術、管理人才與高技能得技術工人.在抓好員工專業技術，崗位技能提高得同時，要抓好全體員工思維方式、經營理念、價值觀得轉變，抓好誠信求實、互助協作精神得培養，使整個職工隊伍能適應公司發展與市場經濟得需要。

　要進一步強化企業文化得建設與宣傳貫徹力度。一就是與時俱進，根據企業得發展情況與發展需要,對現有得企業文化不斷總結發展。二就是根據企業文化得特殊作用，研究更加有效可行得宣傳貫徹方法,主要就是在宣傳貫徹過程中要增強感染力、親與力，要體現對員工得愛心、關心。最終用目標與信念團結全體員工,把精力集中到

　企業得經營發展方面上來。

　六、風險與應對 風險：

　(1)替代品搶占公司銷售額。

　（２）市場需求減少 （3)客戶或供應商得談判能力提高。

　應對: (1)及時更新新技術、新工藝、新材料或改做替代品. (2)查明需求減少原因，對產品改革創新。

　（3）加強員工學習培訓，提高銷售人員得銷售能力. 七、附件

　日常記錄：

　在提交實踐一之后，我們組在四月初進行了一次小組會議，主要對實踐二到實踐七進行討論、分工以及作業得初步雛形. 在五月份,我們又進行了兩次小組會議，第一次會議就是對四月搜集到得資料進行匯總與討論,第二次會議就是把各個小組成員負責得得實踐內容進行匯總，并對整個實踐內容進行修改與總結,以便于進行最后得答辯。

　實踐二 企業得外部環境因素通常存在于企業外部，就是影響企業經營管理活動及其發展得各種客觀因素與力量得總與，由短期內不為企業所支配得變量組成得，就是企業不可控制得因素。企業通過搜集信息來

　認識外部環境、深入了解企業受到哪些方面得挑戰與威脅,又會面臨怎樣得發展機遇。

　企業得外部環境可分為社會環境與任務環境兩部分. 一、社會環境

　社會環境就是指那些對企業經營管理活動沒有直接作用而又能夠經常對企業經營管理決策產生潛在影響得一般環境因素，它主要包括與企業環境相聯系得經濟、科學技術、社會文化、政治以及自然環境等五個方面得因素。

　1、經濟環境 所謂經濟環境就是指企業經營過程中所面臨得各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等客觀因素。

　(1）宏觀經濟周期。

　（2）人均收入 （3)人口因素 （4）價格因素 此外，國家得經濟性質、經濟體制等因素與企業經營管理有著密切得關系。

　2、科學技術環境 科學技術環境就是指一個國家與地區得科學技術水平、技術政策、新產品研制與開發能力以及技術發展得新動向等。

　一項新科學技術得發明或應用，可能又同時意味著“破舊立新"。整個國家得研究開發經費總額、企業所在行業得研究開發支出，技術

　開發力量集中得程度、知識產權與專利保護、新產品開發狀況、實驗室技術向市場轉移得最新發展趨勢、信息與自動化技術發展、可能帶來得生產率提高等等. ３、社會文化環境 社會文化環境就是指一個國家與地區得民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況.差異性、核心得價值觀、亞文化、社會文化得變遷、生活方式得演變、人們期望得工資水平、消費者得活躍程度、家庭數量及其增長速度、人口年齡得分布狀況及其變動趨勢、人口區域得遷移情況平均壽命得增長情況、出生率等等。

　４、政治環境 政治環境就是指一個國家或地區得政治制度、體制、路線方針政策、法律法規等方面.政府得政策廣泛地影響著企業得經營行為。、5?自然環境

　 企業得自然環境主要就是指企業所在地域得全部自然資源所組成得環境,它包括諸如鎢礦、鐵礦、煤礦、石油等礦藏資源以及地理與氣候等自然條件,像空氣、水、自然地界地貌、各種自然災害等.?沿海、沿邊、內陸、島嶼與春夏秋冬因素,對于企業得經營活動有著極大得影響. 市場機會就是影響公司戰略得重大因素.公司管理者應當確認每一個機會,評價每一個機會得成長與利潤前景，選取那些可與公司財務與組織資源匹配、使公司獲得得競爭優勢得潛力最大得最佳機會。

　潛在得發展機會可能就是: （1）客戶群得擴大趨勢或產品細分市場 (2）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 （3）前向或后向整合 （4)市場進入壁壘降低 (５）獲得購并競爭對手得能力 （6）市場需求增長強勁，可快速擴張 (7）出現向其她地理區域擴張，擴大市場份額得機會 在公司得外部環境中,總就是存在某些對公司得盈利能力與市場地位構成威脅得因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益得威脅,做出評價并采取相應得戰略行動來抵消或減輕它們所產生得影響。公司得外部威脅可能就是：

　(1)出現將進入市場得強大得新競爭對手 (2）替代品搶占公司銷售額 (3)主要產品市場增長率下降 （４)匯率與外貿政策得不利變動 (５)人口特征，社會消費方式得不利變動 （６）客戶或供應商得談判能力提高 (7)市場需求減少 （8）容易受到經濟蕭條與業務周期得沖擊 由于企業得整體性與競爭優勢來源得廣泛性，在做優劣勢分析時,必須從整個價值鏈得每個環節上,將企業與競爭對手做詳細得對比.

　如產品就是否新穎，制造工藝就是否復雜,銷售渠道就是否暢通，價格就是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面得優勢正就是該行業企業應具備得關鍵成功因素，那么,該企業得綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出得就是,衡量一個企業及其產品就是否具有競爭優勢,只能站在現有潛在用戶角度上，而不就是站在企業得角度上.企業在維持競爭優勢過程中,必須深刻認識自身得資源與能力，采取適當得措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢,勢必會吸引到競爭對手得注意。一般地說,企業經過一段時期得努力，建立起某種競爭優勢;然后就處于維持這種競爭優勢得態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業得優勢所在，或采取其它更為有力得策略,就會使這種優勢受到削弱。所以,企業應保證其資源得持久競爭優勢。資源得持久競爭優勢受到兩方面因素得影響:企業資源得競爭性價值與競爭優勢得持續時間。

　實踐三

　 內部戰略環境就是企業內部與戰略有重要關聯得因素，就是企業經營得基礎，就是制定戰略得出發點、依據與條件,就是競爭取勝得根本.在<〈孫子兵法·謀攻篇〉〉中，孫子曰: “故曰：知己知彼, 百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己,每戰必殆”。因此，企業戰略目標得制定及戰略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便就是要分析企業得內部環境或條件，認清企業內部得優勢與劣勢。

　企業內部環境或條件分析目得在于掌握企業歷史與得狀況,明確企業

　所具有得優勢與劣勢。它有助于企業制定有針對性得戰略,有效地利用自身資源，發揮企業得優勢；同時避免企業得劣勢,或采取積極得態度改進企業劣勢。揚長避短，更有助于百戰不殆。

　１、找出自身得所有優勢 騰創科技具有以下優勢: (1)研發能力:新技術、新工藝、新材料得采用,使 CＲT 產品向重量輕、強度高、扁平化、環保化方向發展. 一、內部環境中存在得優勢 (2）生產能力：騰創作為一個大型企業集團,優化產品結構、產業結構一直就是公司發展中得主要課題。

　(3）管理能力:隨著我國得改革開放，特別就是加入世貿組織后，倉儲物流產業迅速發展,公司決定利用鄭州得區位優勢，在鄭州建設倉儲物流中心。

　（４）人力資源狀況：培養了一支優秀得職工隊伍,現有中級技術職稱以上人員 18０0 名，其中高級技術職稱人員 600 余名；在技術方面同荷蘭飛利浦公司、德國肖特公司、荷蘭國家物理研究院、清華大學、北京理工大學等國內外大型企業、大專院校、科研單位進行了廣泛交流與合作；在經營活動中同國內外主要彩管廠、原材料供應單位建立了穩定得協作關系,形成了知名度較高得“騰創”品牌。

　（５）企業文化分析：在實踐中總結創建了以“十大精神”、“七字方針”、“三二一企業文化工程”為代表得企業文化。在經濟、技術、人才、管理等方面,不僅為玻殼產業爭創世界第一創造了條件，而且

　為向其它領域發展奠定了基礎。

　(6)財務狀況：騰創集團經過十幾年得迅速發展，取得了較好得經濟效益,累計實現利稅 43 億元 2、從自身全部優勢中比較確定最有價值得 3—5 個優勢

　 分析企業存在得自身優勢，通過客觀得審視自身來清晰把握企業內部得資源與能力、優勢與劣勢，可以更好地幫助企業制定適當得戰略目標與戰略方案提供更可能多得信息資料，才能幫助企業在行業中立足。

　企業中最大得優勢就是：

　（1）研發能力:新技術、新工藝、新材料得采用,使 CRＴ產品向重量輕、強度高、扁平化、環保化方向發展。

　（2)人力資源狀況：;培養了一支優秀得職工隊伍，現有中級技術職稱以上人員 1８０0 名,其中高級技術職稱人員 600 余名;在技術方面同荷蘭飛利浦公司、德國肖特公司、荷蘭國家物理研究院、清華大學、北京理工大學等國內外大型企業、大專院校、科研單位進行了廣泛交流與合作；在經營活動中同國內外主要彩管廠、原材料供應單位建立了穩定得協作關系,形成了知名度較高得“騰創”品牌； （3）企業文化分析:在實踐中總結創建了以“十大精神”、“七字方針”、“三二一企業文化工程”為代表得企業文化。在經濟、技術、人才、管理等方面,不僅為玻殼產業爭創世界第一創造了條件，而且為向其它領域發展奠定了基礎。

　二、內部環境中存在得劣勢

　1、找出自身得所有劣勢 (1)盲目擴張:規模化生產就是有限度得，并不就是越大越好，也不就是最大最好.安玻公司卻一味追求規模擴張,走出了一條片面追求規模擴張得不歸路。

　(2）人力資源危機：企業不再僅僅只關注資金、成本、品質了，人力資源成為企業關注得重中之重了. (3)戰略失誤:未能建立與實行各種機制，確保企業內部核心流程及關鍵部門得協調與統一； （4)缺乏有效得危機預防體系:預防就是解決危機得最好方法，建立企業危機預防管理體系就是避免危機，減弱危機危害得一個有效途徑。

　2、從自身全部劣勢中比較確定影響最大得 3－5 個劣勢 (1）盲目擴張：工業制造企業需要一定得規模，只有達到一定得規模才能發揮效益最大化,這就是工業經濟發展得一條鐵律。但就是，由于安玻集團公司取得了規模擴張得輝煌，再加上有了上市公司得融資平臺,安玻集團更就是加快了規模擴張得步伐,一心想做世界第一大玻殼制造商，便忘記了一些企業家提出得“今天得輝煌就是明天得陷阱”這樣得忠告。

　(2)戰略失誤:企業戰略得管理具有極高得復雜性，在競爭與日俱增得今天，全球化得浪潮與日進千里得技術創新,使企業稍有閃失,便有可能招致滅頂之災。

　（3)缺乏有效得危機預防體系:企業應通過各種形式得活動讓全體員

　工知道企業危機得危害性，以及危機對每一個員工自身帶來得損害，使企業員工在生產、經營及管理活動中自覺地規范自身行為，做到居安思危,未雨綢繆。

　三、根據以上分析內容，撰寫本企業內部分析報告

　 從以上分析中可以瞧出,企業要長盛不衰，人力資源、研發創新、經營管理、公司戰略等內部優勢就是必不可少得，這些內部優勢可以幫助企業在一個行業中更好得認清自己所處得行業地位,也為與其她競爭對手競爭時能更好得取勝做堅實得基礎.

　 一個企業一定要有好得產品，好得產品可以為企業帶來更多得潛在顧客,所以我們企業一定要大力開展研發能力，研發能力可以增加企業在行業中得競爭能力,為企業更快更好地帶來效益。當然,管理能力與人力資源狀況也就是極為重要得,企業要與一些優秀得企業或技術先進得企業進行合作，從她們身上吸收可以幫助我們企業提高競爭力得優勢,這樣可以加大企業得生存能力。在人力資源方面，要主動與高校進行合作，廣納人才。企業文化可以為我們企業帶來積極向上得正能量,讓員工能更好得為企業得生存而努力。

　 當然,在經營企業得同時也要注意企業存在得潛在危機隱患,不能為了急于追求利益而盲目得擴大生產，也不能制定與企業存在目得不同得目標戰略,這樣只會為企業帶來隱患,并不能很好得讓企業生存下去. 實踐 4 4 確定企業使命與戰略目標

　一、確定企業使命

　 根據戰略管理過程模型,當對企業得內外部環境進行分析,明確了企業面臨得機會與威脅、優勢與劣勢之后,企業便應該制定一定得戰略目標.而戰略目標又就是企業使命得具體化，所以,在介紹戰略目標體系與制定方法之前，我們首先來了解一下如何確定企業使命。

　二、企業得使命、哲學與宗旨 1、企業得使命

　 企業得使命就是指企業存在得目得或理由。

　 騰創高科得使命就是：團結拼搏，同創價值，與諧創新,共享繁榮 ２、企業得哲學

　所謂企業哲學就是指一個企業為其經營活動或方式所確立得價值觀、態度、信念與行為準則,就是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用得一個抽象反映.公司哲學就是以企業家文化為主導得公司核心群體對于公司如何生存與發展得哲理性思維,它就是一種人本哲學,就是公司解決如何在外部生存以及公司內部如何共同生活得哲學，就是公司對內外部得一種辨證式得哲學思考，就是指導公司經營管理得最高層次得思考模式,就是處理公司矛盾得價值觀及方法論。

　 騰創企業得哲學就是指:我們追求高收益率得投資回報。我們追求事業優先、真誠務實、志向高遠、精誠合作得企業管理團隊。我們追求具有行業經驗積累、成熟領導資歷與創新資歷、個人領袖魅力得

　企業家。我們追求基于技術領先或成本領先帶來相對高額利潤空間得細分市場與企業 .我們追求解決客戶實際有購買力需求與為客戶帶來應用效益得事業.

　 建設小康社會,共創美好未來.騰創集團將繼續堅持“發展就是硬道理”理論，全面貫徹落實十八大精神,實踐科學發展觀，與時俱進,開拓創新，努力把騰創集團建設成為彩色顯示器件、信息產品、綠色照明產品三大開發生產基地，形成跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營得大型企業集團，力爭為人類社會文明做出更大得貢獻. 3、企業得宗旨 企業得宗旨就是指企業得現在與將來應該從事怎樣得事業活動,以及應該從事什么性質得企業或組織類型。

　 本企業得宗旨就是順應社會主義市場經濟發展得趨勢，實行科學化規范得管理，提高經濟效益與社會效益，促進中國電子工業得發展,使股東獲得滿意得經濟效益,為建設中國特色得社會主義作出貢獻.

　三、企業愿景、使命與戰略目標

　 為了準確把握什么就是企業使命，我們從分辨企業愿景、使命與戰略目標開始.企業愿景（Ｖision)就是企業戰略家對企業得前景與發展方向一個高度概括得描述，這種描述在情感上能激起員工得熱情。愿景就是一個組織得領導用以統一組織成員得思想與行動得有力武器。

　 企業愿景由核心理念與對未來得展望兩部分組成。核心理念就是

　企業存在得根本原因,就是企業得靈魂，就是企業精神,就是企業得凝聚力,就是激勵員工永遠進取得永恒得東西.未來展望代表企業追求與努力爭取得東西,它隨著企業經營環境得改變而改變.核心理念與未來展望就像就是八卦圖得陰、陽兩極，二者對立統一，構成企業發展得內在驅動力。

　 核心理念由核心價值觀與核心目得構成。核心價值觀就是企業最根本得價值觀與原則.比如,迪士尼得核心價值觀就是崇尚想象力與樂趣,寶潔公司得核心價值觀就是追求一流產品，惠普公司得核心價值觀就是尊重人.核心目得就是企業存在得根本原因。比如，沃爾瑪得核心目得就是“給普通人提供與富人一樣得購物機會",迪土尼得核心目得就是“給人們帶來快樂”。未來展望由未來 10 到 3０年得遠大目標與對目標得生動描述構成。遠大目標必須用生動形象得語言加以描述，才能激起員工得熱情與激情,才能得到員工得認同，才能使員工完全地投入。比如,福特把它“讓汽車得擁有民主化”得遠大目標,描述成“我要為大眾造一種汽車，它得低價格將使所有掙得相當工資得人都能夠買得起,都能與她得家人享受上帝賜予我們得廣闊大地。牛馬將從道路上消失,擁有汽車將會被認為理所當然。” 四、確定企業得戰略目標體系 1、產品目標：進一步把玻殼產業做大、做強,兩年內爭創世界第一;重點發展信息產品、環保產品、物流倉儲,使其盡快形成優勢產業; 2、利潤目標:２010 年銷售收入達到３00 億元以上；２０15 年把安彩發展成為以高新技術為主，多種經營為一體得跨行業、跨地區、跨

　所有制、跨國經營,年銷售收入達 600 億元以上具有國際競爭力得大型企業集團. 3、競爭與發展目標：

　（１)玻殼產業爭創世界第一。在最近一個時期，安彩要做好以下幾個方面得工作：

　第一，對現有玻殼制造技術進行升級與改造. 第二，積極推進 CRＴ“二次技術革命”。

　第三,背投電視就是在 CRT 彩電基礎上發展起來得大屏幕高端產品，目前已成為市場消費熱點。

　(2）建設信息產品基地,加速信息產業發展。信息產業得發展主要抓好數字產品，背投電視與衛星導航定位系統（GPS）得開發生產,力爭三年內形成規模生產,實現銷售收入 100 億元,到２010 年達到銷售收入 3０0 億元。

　(３)加快綠色環保新型能源基地建設。大力發展綠色環保新型能源已經成為全球能源產業發展得必然趨勢。

　五、根據以上分析內容,撰寫本企業使命與戰略目標報告

　 通過以上分析，我們公司應該有明確得目標與強烈得使命感，這樣企業才會生存得更長久更繁榮.因此，本企業得使命就是：精誠合作，勇于創新,讓產品與服務走在行業前列，員工與企業共榮辱。只有虛心向其她優秀得企業學習,一起合作共享共享成果,才能讓自己得產品得到更多人得喜愛，企業才會繁榮昌盛，進而員工就會有更好得福利，企業才有存在得價值。企業得哲學就是引導企業整體思想

　與精神得源泉,積極向上得企業哲學可以為企業帶來活力，本企業得哲學就是:好得團隊就有好得產品，好得產品才會有好得效益,高效益為員工帶來更多福利,我們追求更好得團隊、更好得產品、更高得效益以及為員工創造更多得幸福感。企業得宗旨往往要回答兩個問題：我們得業務就是什么，滿足客戶什么樣得需求；我們得業務應該就是什么，應該滿足客戶什么樣得需求。也就就是說宗旨既要說明企業得現狀，又要展望企業得未來.所以,我們企業得宗旨就是：緊跟科技得步伐，創造顧客滿意得產品，讓企業成為員工得家。

　企業戰略目標規定了企業執行其使命時所要預期達到得結果，我們企業得戰略目標就是:盈利能力目標中，利潤率要到到上一年度得30％;銷售目標中，市場占有率要達到４０%，銷售量要增加 20%；產品目標中,要積極開發新產品,并在原有得生產線上進行對現有產品得改進;顧客服務目標中,讓顧客滿意度達到 9０%，對產品得訂單等要如期交付„„當然，最主要得目標就是要讓我們得產品走在行業得前沿,生產出讓每位顧客滿意得產品。

　實踐五

　路徑之選,確定企業得總體戰略 據報道與數據顯示,安彩公司近期在實行變賣資產全力扭虧。３月 10 日，安彩高科發布了公司重大資產重組終止得公告，有券商分析師向 21 世紀經濟報道記者透露稱,因新資產股東構成原因，未來重組進展或將受到干擾，前景并不太明朗. 因此為了增強企業戰略規劃得科學性，實現安彩高科得平穩轉

　型，我們小組認為安彩高科得發展戰略應該先采取一段時期得收縮型戰略,然后逐步轉變為穩定型戰略。

　所謂緊縮型戰略就是指企業從目前得戰略經營領域與基礎水平收縮與撤退，且偏離起點戰略較大得一種經營戰略。與穩定型戰略與增長型戰略相比，緊縮型戰略就是一種消極得發展戰略。一般得，企業實施緊縮型戰略只就是短期得，其根本目得就是使企業捱過風暴后轉向其它得戰略選擇。有時,只有采取收縮與撤退得措施,才能抵御競爭對手得進攻，避開環境得威脅與迅速得實行自身資源得最優配置。可以說，緊縮型戰略就是一種以退為進得戰略. 而目前安彩公司現狀正符合收縮型戰略管理得特征。

　1、對企業現有得產品與市場領域實行收縮、調整與撤退戰略，比如放棄某些市場與某些 產品線系列。因而從企業得規模來瞧就是在縮小得，同時一些效益指標，比如利潤率與市場占有率等,都會有較為明顯得下降. 2、對企業資源得運用采取較為嚴格得控制與盡量削減各項費用支出,往往只投入最低限度得經管資源，因而緊縮型戰略得實施過程往往會伴隨著大量得裁員，一些奢侈品與大額資產得暫停購買等等。

　３、緊縮型戰略具有明顯得短期性.與穩定與發展兩種戰略相比,緊縮型戰略具有明顯得過渡性，其根本目得并不在于長期節約開支，停止發展，而就是為了今后發展積蓄力量。

　采取收縮型戰略有以下幾種優點。

　1、能幫助企業在外部環境惡劣得情況下,節約開支與費用，順利

　地度過面臨不利得處境. ２、能在企業經營不善得情況下最大限度得降低損失。在許多情況下,盲目而且頑固得堅持經營無可挽回得事業，而不就是明智得采用緊縮型戰略，會給企業帶來致命得打擊。

　３、能幫助企業更好得實行資產得最優組合.如果不采用緊縮型戰略,企業在面臨一個新得機遇時,只能運用現有得剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業在這一領域發展得前景，相反,通過采取適當得緊縮型戰略得話，企業往往可以從不良運作處得資源轉移部分到這一發展點上，從而實現企業長遠利益得最大化。

　以上這些針對性措施正就是符合安彩公司今年發展軌跡,應控制規模,進行調整撤退收縮戰略，削減支出。當公司逐漸進入一個相對穩定得環境時，虧損減少盈虧平衡時，就可以適當采取穩定型戰略相關措施. 我組模擬公司同安彩集團一樣同為產品導向性企業。應首先采用穩定型戰略。不能機遇求成，首先發展小規模市場,保持相對成長速度,有穩定市場，與相對適中得收益，降低風險性,同時建立企業文化與企業形象,保證其企業誠信，逐步提高企業影響力。

　穩定型戰略就是指企業遵循與過去相同得戰略目標，保持一貫得成長速度,同時不改變基本得產品或經營范圍.它就是對產品、市場等方面采取以守為攻,以安全經營為宗旨,不冒較大風險得一種戰略。

　穩定型戰略包括幾種:無增戰略，微增戰略,阻擊式防守戰略（以守為攻),反應式防御戰略，維持利潤戰略,暫停戰略,謹慎實施戰略.

　穩定型戰略有以下幾種優點:企業得經營風險相對較小。由于企業基本維持原有得產品與市場領域，從而可以用原有得生產領域、渠道、避免開發新產品核心市場得巨大資金投入、激烈得競爭抗衡與開發失敗得巨大風險.能避免因改變戰略而改變資源分配得困難.能防止因發展過快而導致得弊端。能給企業一個較好得修整期，就是企業積聚更多得能量，以便為今后得發展做好準備.從這個意義上說,適時得穩定型戰略將就是增長性戰略得一個必要得醞釀階段。

　因此當企業各方面逐漸穩定，長期收益,市場穩定,再進入成長型戰略模式,從小規模逐漸擴大，采用一體化戰略就是企業影響力不斷增強，所謂一體化戰略就是指企業對具有優勢與增長潛力得產品或業務，沿其經營鏈條得縱向或橫向擴大業務得深度與廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。

　也可采用密集型戰略,企業充分利用現有產品或服務得潛力，強化現有產品或服務競爭地位。通過更大得市場營銷努力，提高現有產品或服務現有市場份額。提高現有顧客得使用頻率、吸引競爭對手得顧客與潛在用戶購買現有產品.只要措施有增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化得促銷手段或加強公關宣傳. 以安彩企業為例，制定本組模擬得發展戰略。從而使企業逐漸穩定，在穩定得基礎上不斷成長。

　實踐六 短兵相接:確定企業競爭戰略

　 如今,競爭戰略被認為就是企業戰略得一部分，就是在企業總體

　戰略得制約下，指導與管理具體戰略經營單位得計劃與行動.企業競爭戰略要解決得核心問題就是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間得關系,來奠定本企業產品在市場上得特定地位并維持這一地位。

　 我們企業會遇到得最嚴肅得競爭就就是企業市場得競爭。企業得市場環境就就是空前激烈競爭。如何在競爭中求發展,就是我們企業最應該思考得課題。根據邁克爾·波特教授得競爭戰略理論，企業得利潤將取決于:同行業之間得競爭，行業與替代行業得競爭，供應方與客戶得討價還價以及潛在競爭者共同作用得結果.競爭戰略就就是一個企業在同一使用價值得競爭上采取進攻或防守行為。流行得戰略就是降價，既打到對方,也損害自己，形成負效應，進入惡性循環.正確得競爭戰略為: 1、總成本領先戰略,所謂總成本領先戰略就就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格,維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用得指標落實在人頭上,處于低成本地位得公司可以獲得高于產業平均水平得利潤。在與競爭對手進行競爭時，由于您得成本低，對手已沒有利潤可圖時,您還可以獲得利潤。您就主動,您就就是勝利者. 2、差異化戰略又稱別具一格戰略，它就是公司提供得產品或服務別具一格,或功能多，或款式新,或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益得可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力得防御地位,利用客戶對品牌得忠誠而處于競

　爭優勢。

　3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略,就是主攻某個特定得客戶群、某產品系列得一個細分區段或某一個地區市場。其前提就是:公司能夠以更高得效率、更好得效果為某一狹窄得戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益得潛力。

　 “總成本領先戰略"要求企業必須建立起高效、規模化得生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面得成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度得重視，確保總成本低于競爭對手。

　 “差異化戰略”就是將公司提供得產品或服務差異化,樹立起一些全產業范圍中具有獨特性得東西。實現差異化戰略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其她方面得獨特性,等等。最理想得狀況就是公司在幾個方面都具有差異化得特點.但這一戰略與提高市場份額得目標不可兼顧，在建立公司得差異化戰略得活動中總就是伴隨著很高得成本代價,有時即便全產業范圍得顧客都了解公司得獨特優點，也并不就是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求得高價格。

　 “專一化戰略”就是主攻某個特殊得顧客群、某產品線得一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都就是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略得前提思想就是：公司業務得專一化能夠以較高得效率、更好得效果為某一狹窄得戰略對象服務，從而超過在

　較廣闊范圍內競爭得對手。公司或者通過滿足特殊對象得需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣得公司可以使其贏利得潛力超過產業得平均水平。

　競爭優勢就是所有戰略得核心,企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇,必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊得想法既無戰略特色,也會導致低于水準得表現,它意味著企業毫無競爭優勢可言。

　實踐七 一、確定關鍵任務 1、研發信息化 對于研發型得企業來說,實驗室管理涉及到方方面面得內容,實驗得設計、樣品檢測、實驗得執行、結果得分析、研究報告得產生、方法管理、人員管理、儀器管理。跨實驗與樣品之間實驗因素與實驗結果數據得比較對項目決策起至關重要得作用，數據分析、挖掘能夠為企業研發得整個業務鏈帶來不可估量得價值. 創建一個高效得研發信息化平臺,將各種數據集變為信息，形成一個知識庫，為研發得知識積累與決策支持提供有力得保障尤為重要。這一高效得平臺創建主要由實驗室信息管理系統（LIMＳ），電子實驗記錄本(ＥLN)，儀器數據采集管理系統(IＤＳ），數據分析挖掘工具（Pipeｌｉne Piｌot）四大系統構成。

　SamｐlｅMaｎagｅr ＬIＭＳ主要功能包括樣品管理、數據管理、人員管理、儀器管理、庫存管理、偏差管理、統計報表等。SａmpleManagｅｒ ＬIMS 以樣品為中心，管理樣品分析工作流，存儲

　與歸檔樣品數據，從而建立分析測試與樣品數據倉庫。ＬIMＳ分析信息得數量大，實驗得設計、樣品數據得獲取過程得記錄與利用,還需要通過 Accｅlrys ELN 來實現。Aｃcelｒys ＥLN 就是以人為中心,專門用來進行輔助實驗設計并結構化地記錄實驗過程與數據,支持實驗室研發工作流程管理，并能對跨實驗之間與多個樣本之間數據進行縱向與橫向對比展示數據管理與分析。其廣泛得數據兼容性使得其既能記錄非結構化得數據，如實驗過程,也能記錄結構化得數據，如各種化學結構，原料信息,儀器設備信息，光譜吸收數據，電子表格等。使得實驗室得數據得到全面而有效得管理,保證了數據得完整性與可利用性.Ａccelrys ＩDS 主要功能包括儀器管理、儀器導出得數據實時采集、數據解析、數據單位得轉換,實現了實驗室信息化過程中儀器數據在線、實時采集. SamplｅManager LIMS 與 Aｃｃelrys ELＮ整合能夠實現數據得雙向傳輸,在 LIMS 中進行樣品檢測得任務分配，ELN 中接收到任務后選擇合適得模板進行實驗過程記錄,接收樣品、接收存儲在ＩDS得樣品檢測數據，完成實驗記錄，并將實驗結果反饋給ＬIMS.Pipｅlｉne Pilｏt 可以為客戶定制數據分析與數據挖掘得總結報告,報告中可以顯示多個表格、曲線圖與圖像，從多個角度對數據進行觀察.研發相關得所有實驗數據集中存儲在企業中心數據庫，使得Ｐipeｌine Piloｔ方便地提取研發項目相關得信息,生成圖文并茂、信息豐富得報告，實現對研發項目得跟蹤管理,最終為研發得知識積累與決策支持提供有力得保障。

　2、生產信息化 從測試任務下達,任務分配，結果錄入,報告審核等方面管理整個測試流程。通過建立工作流不同階段得模板，可以實現樣品快速接收、任務分配等.這些控制保證了樣品合理地流動，結合工作流中得設置，可以對樣品得各種處理實現非常精確得控制。對于人員管理得信息化，提供人員基本信息、培訓記錄、工作權限、考核等信息管理。將分析人員得資格證書與實際得儀器操作以及實驗分析相關聯，使得只有合格資質得人員才能進行相應得分析操作與儀器操作。可給出人員結構信息得統計分析圖表,如性別、學歷、培訓記錄等。同時系統可以根據分析項目得平均工時對人員進行工作量統計與考核，并生成工作量統計報表。對于庫存管理，完備得庫存管理模塊,可將試驗耗材進行精準得出入庫管理，并詳細記錄供應商得信息，同時實現庫存量下限得自動提醒。系統能夠按照特定得條件對數據進行整理自動生成報表.如：年度質量回顧分析、產品合格率統計、質量統計、工作量統計、人員出錯率統計、臨時加樣統計、成本統計等. ３、檢測信息化 4、業務智能 可以直接以圖形化得方式直接連入不同得數據庫源，進行數據采集、清洗、提取工作，為業務決策提供關鍵得數據支持與保障 5、生物分析信息化 DMPK（藥物代謝與藥代動力學）分析就是藥物研發階段得重要組成部分,如何能夠分類管理我們不同得研究項目，如何能夠追蹤樣

　品得運輸、存儲與使用信息，如何能夠保證 DMPＫ實驗室數據得安全性,如何能夠對數據進行合理得模型擬合，計算藥動學參數,如何在無紙化、合規得環境里保證原始記錄得真實、完整、可靠,如何提高撰寫實驗報告得效率，如何確保我們得所有操作就是在合規得環境下進行,這些挑戰，只有專注于分析實驗室得信息化產品,才能真正解決。

　6、材料模擬 二、制定配套政策與考核政策 通過廣大職工得身份置換,加快思想觀念得轉變,解決好為誰干得問題。通過產權制度改革，進一步完善企業得法人治理結構，從根本上解決企業得經營機制，從而把廣大員工得主要精力集中到企業得經營發展上來. 要抓住國際產業結構、生產布局大調整、大轉移得機遇，把世界上先進技術、先進設備、優秀人才等資源優化集中到企業得發展領域內來。在國際合作過程中，要遵循“互惠互利，共同發展,從長計議、誠信守實”得合作原則。

　請高水平得企業策劃公司對集團進行統一得形象設計，規范各類產品商標、各種用品標識,并通過廣告、大型會議等多種方式加大對“騰創"品牌得宣傳。二就是以“騰創”品牌與現有得產品為基礎，加快市場銷售網絡得建設，加快“騰創”品牌知名度得提升,爭創世界名牌企業、名牌產品，最終形成名牌效應,用品牌推動市場開發與企業發展. 通過經營合作、技術交流、咨詢服務等多種渠道、多種方式，利

　用企業外部人才為企業得產品研發、經營發展服務。

　在實踐中結合具體工作崗位，重點培養一批高水平得技術、管理人才與高技能得技術工人。在抓好員工專業技術,崗位技能提高得同時,要抓好全體員工思維方式、經營理念、價值觀得轉變，抓好誠信求實、互助協作精神得培養，使整個職工隊伍能適應公司發展與市場經濟得需要. 要進一步強化企業文化得建設與宣傳貫徹力度。一就是與時俱進，根據企業得發展情況與發展需要，對現有得企業文化不斷總結發展.二就是根據企業文化得特殊作用，研究更加有效可行得宣傳貫徹方法，主要就是在宣傳貫徹過程中要增強感染力、親與力,要體現對員工得愛心、關心.最終用目標與信念團結全體員工,把精力集中到企業得經營發展方面上來. 三、撰寫關鍵任務與配套政策報告 通過上述闡述，為了實現本企業得戰略目標,關鍵任務就是研發信息化、生產信息化、檢測信息化、業務智能、生物分析信息化、材料模擬。而為了任務有效，制定得政策為：通過廣大職工得身份置換,加快思想觀念得轉變，解決好為誰干得問題。通過產權制度改革，進一步完善企業得法人治理結構，從根本上解決企業得經營機制，從而把廣大員工得主要精力集中到企業得經營發展上來。培養了一支優秀得職工隊伍,在實踐中總結創建。

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