領導

　知識要點：

　1、掌握領導的定義，熟悉領導權力的來源；

　2、在不同的環境下，能夠選擇合適的領導方式；

　3、了解溝通的目的，熟悉常見的溝通方法。

　4、掌握激勵員工的方法。

　 第一節 誰是領導 4.1.1 案例 案例 17-看球賽引起的風波 東風機械廠發生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗，發現上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據了解，他們都去看電視現場轉播的足球比賽了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了 IO 幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調查了沒有，我們并沒有影響生產任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發現誰脫崗去看電視，扣發當月的獎金。” 誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發現，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在崗。主任氣得直跺腳，質問當班的班長是怎么回事。班長無可奈何地從工作服口袋中掏出三張病假條和三張調休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙。邊吸邊勸道：“主任，說真個的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期的二班，據我了解，他們為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的 IO 幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

　請分析下列問題：

　⑴你認為車間主任的權威是否受到了挑戰？

　 ⑵如果你是這位車間主任，應如何處理這件事才能既解決好這個問題又有利于提高管理的權威？

　 ⑶權力是怎樣形成的？

　 4.1.2 什么是領導 一、領導的內涵

　 （一）領導的含義

　 對不同的管理學著作者來說，領導有不同的含義。我們把領導定義為指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。這個定義包括下列三要素：

　 （1）領導者必須有部下或追隨者。沒有部下的領導者談不上領導。

　 （2）領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力。

　 （3）領導的目的是通過影響部下來達到企業的目標。

　從本質上說，管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權下屬必須遵循管理者的指示。在這一過程中，下屬可能盡也可能只盡一部分努力去完成工作。而領導可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，但是，領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。

　據研究，主管人員的職權管理只能發揮職工能力的 60%左右，主管人員引導和鼓勵能力所激發出的職工能力為 40％左右。一個人可能既是管理者，也是領導者，但是，管理者和領導者兩者分離的情況也是有的。一個人可能是領導者，但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子，組織沒有賦予他們職位和權力，他們也沒有義務去負責企業的計劃和組織工作，但他們卻能引導和激勵，甚至命令自己的成員。

　一個人可能是個管理者，但并不是個領導者。領導的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領導者。從企業的工作效果來看，應該選擇好的領導者從事企業的管理工作。對非正式組織中有影響力的人參加企業正式組織的管理，應該從管理人員隊伍中剔除或減少。

　（二）領導的作用

　在帶領、引導和鼓舞部下為實現組織目標而努力的過程中，領導者要具體發揮指揮、協調和激勵三個方面的作用。

　 1、指揮作用

　 在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助人們認清所處的環境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。領導者只有站在群眾的前面，用自己的行動帶領人們為實現企業目標而努力，才能真正起到指揮作用。

　 2、協調作用

　 在許多人協同工作的集體活動中，即使有了明確的目標，但因各人的才能、理解能力、工作態、進取精神、性格、作風、地位等不同，加上外部各種因素的干擾，人們之

　間在思想上發生各種分歧、行動上出現偏離目標的情況也是不可能避免的。因此，就需要領導者來協調人們之間的關系和活動，把大家團結起來，朝著共同的目標前進。

　3、激勵作用 在復雜的社會生活中，企業的每一個職工都有各自不同的經歷和遭遇，困難、挫折或不幸必然會影響工作的熱情。使每一個職工都保持旺盛的工作熱情、最大限度地調動他們的工作積極性、引導不同職工朝向同一個目標努力、協調這些職工在不同時空的貢獻，這便是領導者在組織和率領職工為實現企業目標而努力工作的過程中必須發揮的具體作用。

　4.1.3 領導的權力 如果你是某公司的總經理,在周末收到一個重要客戶的電話。客戶非常著急,因為他們向公司購買的設備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認為應該采取哪種做法?為什么？ A.告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。

　B.認為這個客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。

　C.打電話給主管經理讓他設法馬上處理。

　D.請值班人員打電話給主管經理安排處理。

　（一）領導權 力

　通俗地講就是管理者在領導過程中所擁有的權力與威信。

　領導的權力廣義上來自兩個方面：一是來自職位的權力，這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規定，屬正式權力。這種權力直接由職務決定其大小，以及擁有與喪失。二是來自管理者自身的個人權力。這種權力主要不是靠職位因素，而是靠管理者自身素質及行為贏得的。

　為了防止混淆，以下將正式權力均稱為職權，將個人權力均以威信代替，即分別從職權與威信的角度來研究領導權威。

　職權與威信的實質：職權是管理者因職位而擁有的支配力；威信是應個人因素而形成

　的對下級的感召力。

　（二）權力的形成機制

　1、影響權力的因素。管理者權力的形成及其大小，主要受以下因素影響：

　（1）組織。組織的性質、領導者在組織中所占據的職位、組織授權的程度等。

　（2）管理者。除組織因素以外，管理者自身的素質、風格、及其領導行為也對權力產生很大的影響。

　（3）被管理者。被管理者的素質、個性，特別是對領導的認可與服從程度，對管理者的權力也有很大的影響。

　（4）其他因素。

　2、管理者權力構成分析。上一個問題是從被管理者的角度進行分析的；下面再從管理者的角度進行分析。一個管理者究竟有沒有權力，有多大權力，主要從以下六種影響力（權力）進行分析：

　（1）法定權。法定權是指管理者由于占據職位，有了組織授權而擁有的影響力。被管理者會認為理所當然的要接受管理者的領導。

　（2）獎賞權。獎賞權是指管理者由于能夠決定對下屬的獎賞而具有的影響力。其下級為了獲得獎賞而追隨或服從領導。

　（3）強制權。強制權是指管理者由于能夠決定對下屬的懲罰而擁有的影響力。下級出于恐懼的心理而服從領導。

　（4）專長權。專長權是指管理者由于自身具有業務專長而擁有的影響力。下級會出于對管理者的信任與佩服而服從領導。

　（5）表率權。表率權是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。下級會出于敬佩而追隨與服從。

　（6）親和權。親和權是指管理者借助與部下的融洽與親密關系而形成的影響力。下級愿意追隨與服從與自己有密切關系的領導。這六種影響力既是管理者權力的來源，又是管理者提高權威的途徑。

　（三）有效指揮的藝術

　指揮是管理者運用權威最基本的形式，而且，也是管理者實施領導的首要和最基本的手段。

　1、影響有效指揮的因素 一位管理者的指揮行為是否有效，直接關系到領導成效的高低。其指揮的有效性主要受以下因素影響：

　權威。權威是指揮的基礎，只有憑借權威，才能進行指揮。而且，權威越大，指揮作用越明顯。權威是指揮有效性的首要決定因素。

　指揮內容的科學性。有效的指揮，首先應是符合客觀規律和實際情況的指揮。只有指揮內容科學、正確，才可以產生好的指揮效果。

　指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當程度上取決于指揮形式是否適當。如果采取的形式不恰當，內容正確的指揮也可能收不到好的效果。內容正確的指揮，還要靠科學、合理、恰當的形式來實施，才能收到好效果。

　指揮對象。指揮要適應指揮對象的特點，這樣，才能為指揮對象所接受，從而使其按照要求自覺服從，達到指揮目的。

　環境。指揮的實際效果還受諸如時機、場所、群體氛圍、工作性質，以及其他主客觀條件的影響。

　只有綜合處理好以上諸因素，才能實現有效指揮。

　下面按不同形式的指揮特點，分析如何實現有效指揮問題。

　 2 2 、載體不同的指揮形式

　管理者的指揮形式，按所采用的載體不同，可劃分為口頭指揮、書面指揮和會議指揮三種。

　 ●口頭指揮 即管理者用口頭語言的形式直接進行指揮。口頭指揮是最經常、最基本的形式。它具有直接、簡明、快速、方便等特點。運用口頭指揮形式，要注意掌握以下要領：

　(1)內容表達要清晰、準確。

　(2)用語簡潔有力，詳略得當。

　(3)講究語言藝術。

　 ●書面指揮 即采用書面文字形式進行指揮。書面指揮的具體形式多種多樣。以行政機關的文件形式最為規范，主要包括命令、指令，決定、決議，指示，布告、公告、通告，通知、通報，報告、請示，批復，函等。

　提高書面指揮的有效性，應注意以下幾點：

　(1)加強針對性。

　(2)增強規范性。

　(3)提高寫作質量。

　 ●會議指揮 這是一種通過多人聚集，共同研究或即時布置工作的指揮形式。在實際領導工作中，會議是一種經常使用，而又行之有效的形式。會議指揮具有快速下達，即時反饋等特點。

　會議指揮主要把握好以下要領：

　(1)控制會議的議題與規模、次數。

　(2)必須做好充分的會前準備。

　(3)科學地掌握會議。

　 3、強制程度不同的指揮形式 管理者的指揮行為，一般都帶有一定程度的強制性。但指揮又不是單純的強制行為，總是需要輔以一定程度的說服、教育與思想工作，兩方面相互配合，不可偏廢。

　按強制程度不同，指揮形式主要可分為以下幾種：

　 ●命令、決定 運用好這類指揮形式，要注意以下幾點：

　(1)必須遵循客觀規律，堅持從實際出發。

　(2)要簡明扼要，并有很強的可操作性。這 (3)注意實施方式的藝術性和有效性

　 ●建議與說服 它具有引導、說理性質，不帶或只有微弱的強制性。運用這類方式時應注意以下幾方面：

　(1)要以平等的身份進行交流。

　(2)管理者提出的見解、意見要有較高水平。

　(3)加強信息反饋與控制。

　 ●暗示、示范 這是一種完全不帶強制性的指揮形式。暗示是指管理者通過各種語言、行為、政策及其他形式，對下級的行為進行某種隱含性的引導。示范則指管理者以自身的模范帶頭作用來影響、帶動下級的行為。它具有隱含性、間接性和自覺自愿性等特點。’ 運用好這類指揮形式，應注意以下幾點：

　(1)要有鮮明的目的性。

　(2)選擇預期行為的恰當方式。

　(3)要有其他形式的有機配合。

　4.1.4 領導者的素養 領導者的素質修養，指的是為達到有效的領導目標所要求的水平、素質而做的自我努力過程，簡稱為素養。領導者的素質是指在先天票賦的生理素質基礎上，通過后天的實踐鍛煉、學習而成的，在領導工作中經常起作用的那些內在要素的總和。修養指的是一個人在思想道德、知識、技能方面達到一定水平所要經歷的長期學習和實踐的過程。

　領導者的素養包含以下基本內容。

　（一）品德素養

　對一個領導者的素養要求是多方面的，但思想品德素養始終是首位的。作為一名優秀的領導者，其品德必須超過被領導的下屬，越是高層，品德要求越高。這是因為：首先，一個人的品德會直接影響自己的心理和行為。一個人的能力不僅取決于他的才智，更重要的取決于他的品德；其次，領導者的品德會直接影響下屬在工作中的心理和行為。孔子日：“其身正，不令則從；其身不正，雖令不從。”領導者的高尚品德，是無聲的命令，比有聲的行政命令要起更大的作用。可以說，領導的藝術首先取決于領導的品德，自身不正，就不能指望能發動他人去執行決策。

　 與智商相提并論的“情商”，是領導者人格魅力的另一主要來源。領導者應一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不文過飾非，嚴于解剖自己，實事求是，不圖虛名；艱苦樸素，與群眾同甘共苦，不搞特殊化，模范遵守規章制度和道德規范；平等待人，和藹可親，心胸開闊，不計較個人恩怨，密切聯系群眾，關心群眾疾苦，搞五湖四海，一視同仁。

　 （二）知識素養

　1、廣博的科學文化知識 廣博的知識、文化能有效地輔助領導者塑造其深厚的底蘊，諸如，心理學、人才學、行為科學、社會學、經濟學、法學、史學、美學、文學等，都是形成領導力的無盡的源泉。作為領導者應該注意隨時隨處的點滴積累，積小流成江海，形成豐富的學養，厚積而薄發。

　2、專業知識和管理知識 領導者應掌握本行業，本企業的相關專業知識，熟悉本企業的產品結構和制造工藝，了解科研和技術的發展方向；應懂得管理的基本原理、方法和各項專業管理的基本知識。此外，還應學習管理學、統計學、會計學、經濟法、財政金融和外貿等方面的基本知識，了解國內外管理科學的發展方向。

　（三）能力素養

　1、領導者的綜合能力

　 領導者的綜合能力包含許多具體內容，可以從以下幾個方面來理解：

　（1）信息獲取能力。領導者應能在紛繁復雜的眾多信息中，透過現象看本質，抓住主要矛盾，運用邏輯思維，進行有效的歸納、概括、判斷，及時獲得最有效的信息。

　 （2）知識綜合能力。成功的領導是科學理論和實踐經驗相結合的產物，是一門綜合性很強的藝術。領導者必須具備靈活性、創造性地綜合運用各種知識的能力。

　 （3）利益整合能力。國家、集體與個人之間，領導者、管理者與普通員工之間，企業與政府之間等，不同利益主體的各自利益常常在某些時候產生矛盾和沖突。領導者必須有能力調整和協調各種利益關系，消除矛盾沖突，使不同人群或地域的利益達到整合。

　 （4）組織協調能力。領導者應熟悉并善于運用各種組織形式，善于運用組織的力量，協調企業內外各種人力、物力和財力，以期達到綜合平衡，獲得最佳效果。

　 2、領導者的創新能力

　 領導者的創新能力有多種表現，主要如下：

　（1）洞察力。敏銳地、迅速地、準確地抓住問題要害的能力。

　（2）預見力。超前把握事態發展趨勢的能力。

　（3）決斷力。迅速做出選擇、下定決心、形成方案的能力，也就是實際的決策能力。

　（4）推動力。善于激勵下級實現創新意圖的能力。

　（5）應變力。在事物發展的偶然性面前善于隨機處理的能力。

　（6）辨才力。善于識別和啟用人才的能力。

　（四）心理素養

　 領導者的心理素養，主要是指領導者應該具有的個性品質類型，表現在以下幾個方面。

　1、關于決斷的氣質 領導者必須具有決斷的氣魄，敢于決斷不是盲目無端，而是要有切實的情報工作和細致的方案必選。俗話說“一將無謀，累死千軍”。領導者猶豫不決，是無法動員下屬全力以赴地去從事工作的。

　2、競爭開放的個性

　領導者需要具有充滿自信、豁達樂觀，樂于進取、勇于競爭，臨危不亂、多謀善斷等心理素質，以良好的心理狀態投入競爭環境。要養成善于與人交往，傾聽各方面意見的開放性性格。對上，要尊重，爭取幫助和支持；對下，要謙虛，平等待人；對內，要有自知之明，知道自己的長處和短處；對外，要熱情、公平而客觀。

　3、堅韌不拔的意志 在當前飛速發展的新形勢下，領導者必然要面臨許多新情況、新問題，既無前人的經驗可借鑒，也無現成的公式可套用，特別是在遇到挫折、走彎路的時候，作為一個領導者不能悲觀、失望、氣餒。要以一個領導者堅韌不拔的意志從中吸取教訓，解除癥結，領導者只有在自己的認知心理上樹立起必勝的信心，才能沖破前進中的驚濤駭浪，到達勝別的彼岸。

　4.1.5 技能 案例 18

　郭寧最近被一家生產機電產品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯翩，回憶起他在該公司工作 20 多年的情況。

　他在大學時學的是工業管理，大學畢業獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監督。他當時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認真好學，他一方面仔細參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學習有關的技術書刊；另一方面監督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監督長，而是直接提升他為裝配部經理，負責包括液壓裝配在內的四個裝配單位的領導工作。

　在他當助理監督時，他主要關心的是每日的作業管理，技術性很強。而當他擔任裝配部經理時，他發現自己不能只關心當天的裝配工作狀況。他還得做出此后數周乃至數月的

　規劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術職責。當上裝配部經理不久，他就發現原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發現要讓裝配工作與整個公司的生產作業協調起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產工藝頻繁發生變化，工作手冊也不得不經常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學會了這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做，教他們如何做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

　當他擔任裝配部經理 6 年之后，正好該公司負責規劃工作的副總裁辭職應聘于其他公司，郭寧便主動申請擔任此一職務。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規劃工作副總裁．他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預測 1 年之后的產品需求情況。可是一個新工廠的開工，乃至一個新產品的投入生產，一般都需要在數年前做出準備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產等部門之間的協調，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管職位之時，他應該自信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂！

　1、為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？

　2、郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試分析．

　 3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

　 案例 19 喬科長是不是一個好科長

　 喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。

　 喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。

　一年過去了。廠領導發現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了。科室里沒有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。

　 1、喬利民的管理方法有什么問題？

　 2、廠領導是否應該把喬利民調離？為什么？

　4.1.6 測試 請做一下這個小測試，看看你更適合發號施令還是接受命令。

　1.一個客戶來到辦公室又踢又嚷，想把每個人的頭發揪下來。你怎么辦?

　(1)你想是否該打電話給精神病院或公安局。最后，你情愿讓其他人來提出解決方法。你可不想因為別的事出了岔子而引火上身。

　(2)你判斷出該由誰來應付這情況。如果別人都不在，你會鎮靜地走向那個可能精神錯亂的客戶。總得有人出面，不是嗎?

　2.團隊工作需即時確定一個召集人。目前的問題是：“那么，誰將代表你們團隊呢?”——有人這樣問。此時會出現的情況最可能是：

　(1)你的同級別的同事們紛紛推舉你來領導這個小組，你取得了壓倒性的勝利。

　(2)你馬上將食指指向離你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，對嗎?

　3.某大學職業顧問與你的上司接洽，需要請你單位某人作為嘉賓發言人，前往他們的職業講壇介紹你們的行業。你……

　(1)立刻將手舉得比房間里任何人都高。

　(2)頃刻間將自己藏于桌子后。你的事情已經夠多了。你肯定你的上司不會介意讓別人去做這種事情。

　4.上司忽然決定將一個 VIP 項目委派給你，你將做的第一件事情是：

　(1)馬上要求一套規章，然后排除萬難竭盡全力地按章行事。

　(2)你向上司問一個最后期限，請他做一些必要的說明，然后列出一系列自己該做的事情。

　5.當你在辦公室的用餐區用餐時，發現你的兩位同事正吵得面紅耳赤。你……

　(1)事不關己，高高掛起。

　(2)找機會與他們談一談。

　6.每天當你決定穿什么去上班時，你……

　(1)用最新潮的服飾將自己打扮得最時尚。

　(2)穿得像你的上司。

　7.對于你，一個典型的工作日這樣度過……

　(1)對你的工作日如何安排有個大致的概念。你有一個工作清單，一系列的目標，計劃到每天、每月、每年。

　(2)你到辦公室，差不多剛好準時。你沖到自己桌前，處理目前看起來最緊急或最重要的事情。

　8.無論你如何賣命地工作，但

　(1)你永遠落在計劃之后。你經常到了最后期限還未完成工作，不斷要求延長期限。

　(2)似乎永遠覺得不夠你干的。

　9.在會議中，你常常……

　(1)提問，做報告或提出建議。

　(2)心不在焉。

　10.當你接電話、做報告、回電子郵件及準備別的商務文件時，你……

　(1)使它盡可能清晰明了、準確無誤，并檢查語法和禮儀是否規范。

　(2)盡量使它像對話似的自然。你與人講話和通信時隨心所欲。

　計算得分：

　1.a—5 b—0

　 2.a—0 b—5

　3.a—0 b—5

　 4.a—5 b—0

　5.a—5 b—0

　 6.a—5 b—0

　7.a—0 b—5

　 8.a—5 b—0

　9.a—0 b—5

　 10.a—0 b—5

　你的總分：

　4.1.7 實踐 1、晚上 11 點多鐘，男生宿舍三樓的衛生間上水管突然爆裂，此時樓門和校門已經關閉，人們都沉睡在夢中，只有鄰近的幾個學生宿舍驚醒，水不斷地從衛生間順著東西走廊涌出，情況非常緊急，假如你身處其中，如何利用你的指揮能力化險為夷，請分組進行討論。假如由你指揮，如何提出指揮方案？

　2、請問您在求學經歷中參加過哪些社團組織或參加過哪些公益活動，您在其中扮演什么角色？

　3、在長途旅行的火車或飛機上，您不認識周圍的人，大家都在沉默，您是如何去適應這種陌生環境的？

　 4、工作中您發現上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？

　6 4.1.6 分數說明

　0～15 分你天生是塊做領導的料。你的 LQ(Leadership Quotient 領導商數)在職場里高高在上。你看起來是領導，感覺是領導，而且做著領導的事。你周圍的人們也很清楚這一點。

　20～35 分你有領導的素質，但你崇尚在安全的范圍內揮舞你的長袖。你能應付責任、你能做決策，但你不想天天做這些事。既然你已身在半途，你可能愿意作為某些項目的牽頭人，但你必須確保該項目能讓你有選擇讓賢的權力。

　40～50 分你向往穩定的生活，而非有風有險。因此你更喜歡聽從命令而不是發布命令。你可充分發揮你的能力，在同事的權力斗爭中充當和事佬。你是那個將你單位帶向成功的部隊中的一員。

　4.1.8 體驗 孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不

　管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。” 現代企業中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。

　其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發揮團隊協作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。

　在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。

　管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。

　 第二節 你想成為怎樣的領導 4.2.1 案例 案例 20 韓總經理的管理方式 韓總經理認為最有效的驅使部下就是令其感動，因此在這方面下了不少功夫；如果在會議上對哪個干部疾言厲色地呵斥過，那么事后便會私下給予和風細雨的撫慰，對這一點從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災時更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對于總經理的粗暴、輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對自己專制的家長那般生氣、無奈而又不減親情。

　韓總經理對公司的控制，全靠自己事必躬親，嚴加督管。當他坐上飛往國外的飛機，想去“看看外國人是怎樣管理企業的”時，在家主持工作的副總經理正坐在會議室里翻著簽到簿，苦惱地說：“韓總走后的第一個例會，就有三分之一的干部沒到！現在規定，下次例會起，不請假、沒出差又不到會的，每人罰 10 元錢！”副總只能給自己找一個小小臺階來下。雖然韓總經理可以對公司任何一名干部訓誡、叱罵乃至撤免，而身為副總，最重要的任務只是維持良好的干部關系。

　對于這種情況，韓總經理十分清楚。他說：“有好幾個經理好像是我的影子，別人一看到他上班了，就知道我回來了。我還聽說副總布置工作，總是被當面頂回。副總執行的是誰的決策？你們就這樣支持我韓總的工作？今后對于不聽招呼的干部，副總也可以當場撤免——我給他這個權力” 問題：根據案例，分析韓總經理的管理方式，并評價其中的利弊。

　4.2.2 領導方式 一、 領導方式的基本類型

　 早期對領導方式的分類是根據領導者如何運用他們的職權來劃分的，認為領導方式．有以下三種：專權型領導、民主型領導和放任型領導。

　 所謂專權型領導，是指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。

　 所謂民主型領導，是指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。

　 所謂放任型領導，是指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以此有利于下屬的工作。

　領導方式的這三種基本類型各具特色、適用于不同的環境。領導者要根據所處的管理層次、所擔負的工作性質以及下屬的特點，在不同時空處理不同問題時針對不同下屬，選擇不同的領導方式。

　二、 連續統一體理論 美國學者坦南鮑姆(R. Tannenbaum)和施米特(W. H. Schmidt)認為，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡形式。根據這種認識，他們于 1958 年提出了“領導方式的連續統一體理論”。圖 4-3 概括描述了這種理論的基本內容和觀點。

　圖中列出了 7 種典型的領導方式。

　1、經理做出并宣布決策

　 在這種方式中，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇一個，然后向下屬宣布，以便執行。他可能考慮，也可能不考慮下屬對他的決策的想法，但不管怎樣，他不給下屬參與決策的機會。下級只有服從他的決定。

　 2、經理“銷售”決策

　在這種方式中，如同前一種方式一樣，經理承擔確認問題和作出決定的責任，但他不是簡單地宣布這個決策，而是說服下屬接受他的決策。這樣做是表明他意識到下屬中可能有某些反對意見，他企圖通過闡明這種決策給下屬帶來利益以消除這種反對。

　圖 4-3 領導方式的連續統一體理論

　3、經理提出計劃并允許提出問題

　 在這種方式中，經理做出決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關他的想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。這個過程使經理和他的下屬能深入探討這個決策的意義和影響。

　 4、經理提出可以修改的暫定計劃

　 在這種方式中，允許下屬對決策發揮某些影響作用，但確認問題和決策的主動權仍操縱在經理手中。他先對問題進行考慮，并提出一個計劃，但只是暫定的計劃，然后把這個計劃交給有關人員征求意見。

　 5、經理提出問題，征求建議，做出決策

　 在這種方式中，雖然確認問題和進行決策仍由經理來進行，但下屬有建議權。下屬可以在經理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經理從他自己和下屬提出的方案中選擇滿意者。這樣做的目的是充分利用下屬的知識和經驗。

　以下屬為中心的領導方式 以上級為中心的領導方式 經理權力的運用 下屬的自由區域 經理作出并并宣布決定 經理“銷售” 決策 經理提出計劃并允許提問題 經理提出可修改的暫行計劃 經理提出問題征求意見作出決策 經理規定界限讓團體作出決策 策 經理允許下屬在規定的范圍內 行使 職權 權

　6、經理規定界限，讓團體做出決策

　 在這種方式中，經理把決策權交給團體。這樣做之前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規定界限。

　 7、經理允許下屬在規定的界限內行使職權

　 在這種方式中，團體有極度的自由，惟一的界限是上級所作的規定。如果上級參與了決策過程，也往往以普通成員的身份出現，并執行團體所做的任何決定。

　 坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優孰劣沒有絕對的標準，成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他善于指揮；當需要職工參與決策時，他能提供這種可能。只有這樣，才能取得理想的領導效果。

　三、管理方格理論 管理方格理論是研究企業的領導方式極其有效性的理論，由美國得克薩斯大學的行為科學家羅伯特·布萊克（Robert R.Blake）和簡·莫頓（Jane S.Nouton）提出。管理方格如圖 4-4 所示。

　圖 4-4 管理方格圖

　 管理方格圖是縱軸和橫軸各 9 等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業領導對任何對生產的關心程度。第 1 格表示關心程度最小，第 9 格表示關心程度最大。全圖總共 81 個小方格，分別表示“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個基本要素以不同比例結合的領導方式。其中最典型的有五種。

　1、1.1 型

　 1.1 型為貧乏型的管理。對職工和生產幾乎都漠不關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。

　2、1.9 型

　 1.9 型為俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至不關心生產，而只關心人。他們促成一種人人得以放松、感受友誼與快樂的環境，而沒有人關心去協同努力以實現組織的目標。

　3、5.5 型

　5.5 型為中間型管理。這種領導對人的關心度和對生產的關心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計劃、指揮和控制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設法使他們的士氣保持在必需的滿意的水平上。但是，這種領導方式缺乏創新精神，只追求正常的效率和滿意的士氣。

　 4、9.1 型

　9.1 型為任務第一型的管理。領導作風是非常專制的，領導集中注意于對生產任務和作業效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活動，以完成組織的目標，但不關心人的因素，很少注意職工的發展和士氣。

　 5、9.9 型

　9.9 型為團隊式管理。即對生產和人都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。建立“命運共同體”的關系，因而職工關系協調，士氣旺盛，能進行自我控制，生產任務完成得極好。

　四、權變理論 1、權變理論 權變理論認為不存在一種“普適”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環境的產物，即

　 S =

　f (L，F，E)

　 具體地說，領導方式是領導者特征、追隨者的特征和環境的函數。在上式中,S 代表領導方式,L 代表領導者特征，F 代表追隨者的特征,E 代表環境。

　 領導者的特征主要指領導者的個人品質、價值觀和工作經歷。如果一個領導者決斷力很強，并且信奉 X 理論，他很可能采取專制型的領導方式。

　 追隨者的特征主要指追隨者的個人品質、工作能力、價值觀等。如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領導方式比較適合。

　環境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。工作是具有創造性還是簡單重復，組織的規章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個人能力等，都對領導方式產生了強烈的影響。

　2、菲德勒的權變理論

　 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學家和管理專家。于芝加哥大學獲得博士學位，現為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。菲德勒的領導權變理論是比較具有代表性的一種權變理論。該理論認為各種領導方式都可能在一定的環境內有效，這種環境是多種外部和內部因素的綜合作用體。

　 菲德勒將領導環境具體化為三個方面，即職位權力、任務結構和上下級關系。所謂職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環境也就越好；反之，則越差。任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。如果這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環境越好；反之，則越差。上下級關系是指群眾和下屬樂于

　追隨的程度。如果下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環境也越好；反之，則越差。

　4.2.3 技能 案例分析 21-李氏進出口公司 李氏進出口公司的李先生是一家服裝生產公司的創立人和執行總裁。他成立了自己的公司，并在五年的時間里，使之由一家一個人經營的小企業發展成一家擁有 50 名員工、年生產額為 300 萬美元的公司。

　盡管企業的規模和盈利水平都發生了變化，但李先生的管理并沒有發生太大的變化。他埋頭于企業的日常事務中，總是猶豫不決是否要由其下屬人員完成某些重要任務。當他到國外進行采購而不在公司的時候，公司就會停步不前。他堅持認為自己是最了解本公司的人，自己有知識和技能制定有關企業利益的所有決策。

　李先生制定企業的所有計劃，組織各種活動，招募員工，指揮員工的活動，解決員工遇到的問題，解決與人事有關的問題。他知道他的全部雇員的名字，他的辦公室是隨時向員工開放的。

　企業成長期間，李先生已不能抽出時間去制定新的策略以應付所發生的變化。員工發現當他們碰到非常重要的難題時，很難找到李先生，企業中員工的士氣達到了最低點。隨著問題增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的公司。他覺得公司給自己帶來了很大麻煩，公司使他喪失了健康和平靜。

　⑴ 李氏進出口公司存在的主要問題是什么？

　⑵ 評價一下他的領導風格。

　 ⑶ 請給李先生提一些管理公司的建議。

　案例 22 一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？ 你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。

　老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。

　1. 從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領導風格？為什么？

　2. 從本案例中你可以獲得哪些啟迪？

　3. 你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

　 4.2.4 實踐 1、 課堂上您對老師的講解有所疑惑，您是采取何種方式去消除這種疑惑的？

　 ...

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