明年，拼音míngnián，是一個漢字詞語，意思是今年的下一年，第二年， 以下是為大家整理的關于華為吳欽明年薪6篇 , 供大家參考選擇。

華為吳欽明年薪6篇

【篇一】華為吳欽明年薪

解密華為的驚人薪資待遇年薪百萬的超過1萬人

華為逃離深圳的討論持續(xù)發(fā)酵，主流觀點認為，正是高房價逼走了華為。這兩天又有消息稱，深圳近期1.5萬家企業(yè)外遷，搞得市長都不得不出面辟謠：系個別媒體誤讀。所有關于此問題的討論都似曾相識，每隔幾年就會興起一波，高房價逼走了年輕人，高房價影響城市競爭力，高房價逼走了企業(yè)......真的是高房價逼走了華為嗎？還是說，大眾只是通過華為事件，發(fā)泄對高房價的不滿？發(fā)泄情緒之余，有人提供過靠譜的數據分析嗎？借著這個機會，淘哥好好向大家普及下，華為人到底多有錢，深圳房價到底能否逼走華為。年入500萬的有千人先來看看華為某位22級員工的收入，注意，先準備好擦口水的紙巾。1、工資情況2014年9月-2015年6月的每月標準工資為人民幣6.5萬（稅前）。2015年7月-2015年8月的每月標準工資為人民幣8.25萬（稅前）。2、分紅情況2014年度分紅金額為人民幣307萬1160元（稅后），發(fā)放時間為2015年4月1日。2013年度分紅為人民幣237萬6108元（稅后），發(fā)放時間為2014年4月1日。3、獎金情況2014年度獎金為46.4755萬（稅后），發(fā)放時間為2015年4月20日。2013年度獎金為46.4755萬（稅后），發(fā)放時間為2014年4月16日。4、補助發(fā)放情況2013年8月至2015年8月，海外離家補助實發(fā)金額，84萬3862元（稅后）。2013年8月至2015年8月，海外艱苦補助實發(fā)金額，8萬1957元（稅后）。2013年8月至2015年8月，海外伙食補助實發(fā)金額，6261元（稅后）。也就是說，這位哥們，2015年工資一年稅前99萬（稅前），分紅307萬（稅后），獎金46.5萬（稅后），補助46.6萬（稅后），上述4項目加起來，收入500萬。據悉，這位華為員工，某地區(qū)部門銷售副總裁，職級22級，在華為有千人左右，職務一般是地區(qū)部副總裁及以上，產品線副總裁級別及以上。華為給法院的回函透露了收入狀況年薪百萬的超過1萬人華為實行職級制度，一般本科和碩士畢業(yè)生進入華為職級是13級，博士可以到15級，2年升一級，海外的升級速度略快，但都是越往上越難升，到17、18級一般是基層和中層管理人員，21-22級則到了總裁、副總裁級別。華為收入的大頭在于股票分紅，每年華為利潤的大部分都會以分紅和升值形勢，返還給員工。“一般來華為2年后才有股票，不過現(xiàn)在針對15級以下員工已經不發(fā)股票了，改為發(fā)TUP，類似于股票，不要用錢買，但只有5年有效期，每股分錢是一樣的。”2015年，華為的虛擬股票分紅，每股分1.95元，升值0.91元，合計2.86元。員工股票數量和來華為的年限強相關，如果是17-18級的員工，03-04年左右進華為的，配股普遍小幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬。如果是2000年前來的，分紅能過1百萬。20級以上的大約2-3千人，今年光分紅有200-250萬。職級21-22級的，稅前分紅 升值超過500萬。獎金也是很可觀的一塊，但這一部分不同體系差別很大，和績效也強相關。畢業(yè)后來華為3年的，年終獎一般在15萬左右。總體而言，入職10年，績效中等以上，職級16-17級，年薪稅前50-100萬。職級18級以上，考評中等以上，年薪稅前都超100萬，數目有數千人，加上海外常駐人員外派補助，年薪稅前超百萬人數估計超萬人。

2015華為員工收入足以買下1.5個深圳新房總成交量不算分紅，華為去年花在員工身上1008億

根據華為的2015年報，華為2015年的工資，薪金，福利、時間單位計劃、離職后計劃的總開支接近1008億人民幣！加上凈利潤369億（絕大部分分紅 股票升值給員工），華為花在員工上的錢達1377億，17萬員工，人均年收入超過80萬。1377億是個什么概念呢？看看深圳市2015年的全年新房市場成交狀況。“2015年全年新建住宅成交均價32898元/平方米，成交66450套，成交金額2225.8億元。”也就是說，如果按照首付4成計算，2015年，1377億能買下價值3442億的房產，深圳2015年全年新房成交才2225.8億，華為員工收入，足夠買下1.5個深圳。2015年，深圳樓盤成交金額第一名是華潤城113億，第二名招商雙璽79.44億，頂豪深圳灣壹號成交了54.15億。華為員工收入，去年足夠買下30個華潤城，43個招商雙璽，63個深圳灣壹號。如果按照5萬價格，買一套89平總價450萬，那華為去年花在員工上的錢，足以買7.6萬套。

華為人走到哪里，房子買到哪里據悉，2015年華為的股票分紅在2016年4月發(fā)放，獎金也是在5月份已經到賬，最近正是華為人手頭最寬裕的時候。你們坐在電腦后當鍵盤俠，在網絡上義憤填膺，擔心高房價趕走華為。在淘哥看來，完全是在替華為人瞎操心，典型的皇帝不急太監(jiān)急。人家正拿著幾百萬在全深圳乃至東莞松山湖，大舉掃樓。鷺湖國際住區(qū)是華為人在觀瀾買得最多的區(qū)域

你們談談感受吧，小編先去哭一會......（文章引用：文杰淘樓ID：wjtaohouse）

【篇二】華為吳欽明年薪

百萬年薪
作者：吳曉波
來源：《視野》2017年第23期

????????北方一家制藥企業(yè)來某城招聘一名總經理，年薪百萬。吳先生看到廣告前去應聘。

????????“學歷？”

????????“初中畢業(yè)，讀過兩年夜校。”吳先生沒想到第一個問題就是下馬威。

????????“特長？”

????????“沒有。”

????????“是否從事過市場營銷？”

????????“沒有。”

????????“對制藥業(yè)了解多少？”

????????“好像……SMZ是消炎的。”

????????主考官們一陣嘀咕，然后其中一個站了起來：“吳先生，我們很榮幸地通知你，在1788個應聘者中，你入選了。”

????????一大疊材料已推到了他的鼻尖下。“這是你在下周三的新聞發(fā)布會上的講稿，你必須背熟。從下月初開始，你將到全省十大城市的商場站柜臺，現(xiàn)場解答消費者的疑問。”

????????“可我什么也不懂……”

????????“你不需要懂，所有的回答都準備好了。另外，我們已為你購買到了歐洲某國的博士學位證書，還為你報名參加某大學的高級經濟師函授，三個月后你就可以畢業(yè)了。現(xiàn)在你是自己人了，我們可以給你透個底：‘百萬年薪大招聘’是一個大膽的企業(yè)策劃活動。”

????????“那百萬年薪的事呢？”吳先生還是提了出來。

????????“你應該明白，這整個兒是個策劃。”對方有點不耐煩地說，“如果在一年的聘期內，通過這個策劃使企業(yè)走出困境，我們將繼續(xù)聘用你，同時再策劃一個‘引進百萬年薪人才，創(chuàng)造千萬效益奇跡’的主題活動，屆時我們將力爭把你推薦為全國勞動模范。”

????????“如果企業(yè)沒起色呢？”

????????“我們也將推出一個活動，主題是‘外來和尚念歪經，改革還得靠自己’。”

????????“但是，你們?yōu)槭裁磿x中我？”吳先生問。

????????“我們不希望合作者有太多的主見，你正好什么也不懂。”

????????（熊貓的魚薦）

【篇三】華為吳欽明年薪

附： 基薪與績效薪金確定與說明

公式特點：基薪激勵企業(yè)做大，績效薪金以利潤為中心激勵企業(yè)做強，同行業(yè)對標激勵企業(yè)做優(yōu)。

基薪=W0×[資產總額對應系數×40%（投資管理類60%）+主營收入對應系數×60%（投資管理類40%）]×工資系數

其中： W0 每年由國資委根據當年經濟發(fā)展水平、物價指數及基本生活費用等核定。

工資系數=[1+（屬地國企職工平均工資40%+本企業(yè)平均工資60%）/屬地國企職工平均工資]/2。工資系數最高不超過1.3，最低不低于0.7。

資產總額及主營業(yè)務收入對應系數如下表：

說明：基薪是企業(yè)負責人年度的固定收入，主要根據本企業(yè)資產規(guī)模、主營收入規(guī)模、社會平均工資水平和企業(yè)職工平均工資水平綜合因素確定。相同規(guī)模的營業(yè)收入與資產總額分別確定相同的對應基數，資產和收入兩者或其一越大，基薪越高。從而引導企業(yè)做大，激勵導向更為明確。其總量控制以省出資企業(yè)職工平均工資的五倍以內確定。

我們設計的工資系數依據規(guī)定結合社會職工工資的平均水平和本企業(yè)職工工資的平均水平，體現(xiàn)了經營人薪酬與職工薪酬增長的聯(lián)動機制，為防止行業(yè)收入差距過大設置了限高提低的確定辦法。

　 績效薪金=績效基數×考核倍數

績效基數=省出資企業(yè)職工平均工資×（利潤總額規(guī)模對應系數+利潤總額增長率調整系數+國家同行業(yè)對標系數）×調節(jié)系數

其中：

（1）利潤總額規(guī)模對應系數如下表：

（2）利潤總額增長率＝（本年利潤總額實際值/上年利潤總額實際值-1）。取值在±0.5之間。(考慮縮小差距，建議把增長率系數放大到取值在±1.0之間。)

（3）對標系數=凈資產收益率實際值/標準值×60%（投資管理類40%）+總資產增長率實際值/標準值×40%（投資管理類60%）

凈資產收益率、總資產增長率對標系數的取值范圍為0.5～1.5（為鼓勵創(chuàng)優(yōu)爭先，可以考慮調整為0.5～2.0）。

說明：由人力資源和社會保障部負責牽頭擬訂的《國企高管薪酬管理》中對國企負責人薪酬管理實施全面規(guī)范。確定國企高管薪酬的具體辦法，是根據國有企業(yè)職工的平均收入做一個基數，高管作為較高端的人力資本，其人力資本價格等于職工平均收入再乘以相應的系數。系數的核定，由高管考核的相關主客觀指標決定。其重點在于明確我國國企高管薪酬制度的總體框架，以及薪酬水平的大體區(qū)間績效薪金與年度經營業(yè)績考核結果掛鉤，根據企業(yè)負責人年度經營業(yè)績考核級次確定。具體規(guī)定按《省國資委出資企業(yè)負責人經營業(yè)績考核辦法》執(zhí)行。（鄂國資規(guī)〔2011〕9號）。

利潤總額做為企業(yè)所有利潤的基礎，其在經營中的重要性勿庸置疑。如果一個企業(yè)羸利能力持續(xù)穩(wěn)定增長，基本上可以判斷這個企業(yè)現(xiàn)金流充足，生產經營呈良性循環(huán)，趨勢向好，競爭力強。在公式設計中以利潤總額對應系數±利潤總額增長系數其導向是引導企業(yè)做強。體現(xiàn)了企業(yè)的嬴利能力在經營中的中心地位。在績效薪酬中，利潤越大，績效基數越大。利潤增長越大基數越大。體現(xiàn)了業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降的分配原則。

對標系數計算指標取涵蓋判斷企業(yè)盈利能力、資產運營能力、資金利用效率綜合性最強的凈資產收益率、總資產增長率、兩大指標同行業(yè)對標。其導向是引導企業(yè)做優(yōu)。

標準值依據國務院國資委財務監(jiān)督與考核評價局制定的《企業(yè)績效評價標準值》對標，由國資委綜合企業(yè)實際情況確定。分行業(yè)橫向“對標”。行業(yè)中的橫向比較包含著該經營人行為的價值信息。“同一行業(yè)，同一尺度”。增強了業(yè)績考核與薪酬評價同步的公平性與客觀性。同時,將經營性企業(yè)與長期性投資平臺公司的經營系數賦予不同的權重,兼顧了企業(yè)之間的“特性與共性”, 體現(xiàn)了公平性。

R為調節(jié)系數；一個企業(yè)的業(yè)績除了受到經營人的努力程度、能力、行為和企業(yè)特有的因素外，也會受到該企業(yè)所在行業(yè)的共同因素（如行業(yè)特性、市場波動、技術改造、市場壟斷）影響，針對企業(yè)的特殊情況，特殊因素增設了R調節(jié)系數。調節(jié)系數在0.7－1.3之間。

　　以上構成績效薪金其總量控制在省出資企業(yè)職工平均工資10倍以內確定。保證了基薪與績效3；7的全理比例。

　　新老公式特點對比

　　老公式與規(guī)模、社會平均工資水平結合緊密，其負責人年薪多少主要受行業(yè)、本企業(yè)、等五個工資系數及人工規(guī)模系數影響。以中南建院為例。2011年中南建院主營收入同比增長1億，利潤總額1千萬元，利潤增幅11.44%。在老公式計算中規(guī)模系數為0.7678.而工資系數為2.794，其中本企業(yè)職工平均工資高成為影響工資系數的主因。導致年薪增長達到了33.44%。

　　老公式計算方法是把所有數據集合賦值得出二元回歸方程系數，其過程復雜，手工不能計算，亦可人為調控。

　　新的公式與資產、收入規(guī)模、利潤增長結合緊密，其負責人年薪多少主要受資產規(guī)模、收入規(guī)模、利潤總額規(guī)模、增長因素影響。同樣以中南建院為例。2011年中南建院主營收入同比增長1億，利潤總額1千萬元，利潤增幅11.44%。在新公式計算中年薪增長35491,年薪增幅同比增長9%，也符合年薪辦法中企業(yè)負責人年薪增長不得高于企業(yè)效益增長原則。改變了本企業(yè)職工平均工資高成為影響工資系數的主因，而以盈利能力為中心。

　　新公式計算方法簡單，數據不需要集合，企業(yè)可單獨核算。公正透明。

【篇四】華為吳欽明年薪

年薪制

百科名片

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年薪制是以年度為單位，依據企業(yè)的生產經營規(guī)模和經營業(yè)績，確定并支付經營者年薪的分配方式。 為探索和建立有效的激勵與制約機制，使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現(xiàn)企業(yè)經營管理者及其收入市場化，企業(yè)依據自身規(guī)模和經營業(yè)績，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配制度。經營管理者年薪由基本年薪和風險年薪兩部分組成。

目錄

簡介

方式

1.通過利潤指標對經理人的業(yè)績進行評估

2.利用股票市場對經理人的業(yè)績進行評估

3.通過所有者對經理人的行為直接進行評估

周薪月薪年薪

1.周薪制

2.推行周薪制的原因

3.小時工資和年薪制

模式

評價

褒貶

矛盾

1.確定的考核指標體系的矛盾

2.考核過程中企業(yè)提供的數據的矛盾

3.年薪收入與風險抵押金不對稱的矛盾

4.股票期權與股票價格扭曲的矛盾

5.實行年薪制的企業(yè)與不實行的企業(yè)的矛盾

6.高收入者與低收入者的矛盾

7.企業(yè)經營者與員工的矛盾

8.企業(yè)家市場化與政府任命的矛盾

對策

1.堅持試點，不要刮風

2.科學、合理的考核指標體系

3.打破經理（廠長）薪酬結構單一的現(xiàn)狀

4.實行年薪制過程中，要防止三種現(xiàn)象出現(xiàn)

5.盡快建立企業(yè)家市場

6.建立企業(yè)“決策失誤追究制度”

7.年薪制應與其他改革配套實行

功能特點

1.激勵性

2.約束性

3.共存性

4.公平性與效率性的統(tǒng)一

5.制度性與規(guī)范性

合理定位

優(yōu)缺點

簡介

　　年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業(yè)經歷了業(yè)主

年薪制

制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業(yè)的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經營管理人員。

方式

　　如何確定經理人的年薪，不同國家、不同企業(yè)是不同的。一般來說，有以下三種方式：

通過利潤指標對經理人的業(yè)績進行評估

利用股票市場對經理人的業(yè)績進行評估

　　因為股票市場體現(xiàn)了企業(yè)將來盈利的可能性，在一定程度上可以防止經理人行為的短期化。

通過所有者對經理人的行為直接進行評估

　　大體說來，年薪制中的年薪主要由固定薪金、獎金、股票、股票買賣選擇權等組成。在我國，還沒有統(tǒng)一的年薪制規(guī)定，有的地方制定了具體的實施方法。例如，南京市規(guī)定，經營者年薪原則上由基礎年薪、效益年薪組成。經營者年薪原則上不得超過本企業(yè)職工平均工資的八倍。還規(guī)定，企業(yè)經營者實行年薪制，必須承擔經營風險責任，須繳納風險抵押金、年薪預留金。實行年薪制應先向企業(yè)職代會報告，并需報企業(yè)主管部門審批。

周薪月薪年薪

周薪制

　　“周薪制”在英、美、澳大利亞等國并不罕見，尤其是在服務行業(yè)，薪酬大多按小時計算，然后每周發(fā)放。據說，每到周五的發(fā)薪日，年輕人領取了一周的勞動所得，交了房租水電之后便會安排一大堆的節(jié)目將其花光，然后下周再掙、再領。在國外比較常見的“周薪制”一旦現(xiàn)身國內，往往被看作是別出心裁的舉動，除此之外，似乎并沒有調動起人們更多的關注興趣。 “周薪制”在國內主要是影視圈一定量的劇組給付演員的薪酬。

推行周薪制的原因

　　推行“周薪制”的原因：“在企業(yè)改革的過程中，他們感到原來用月薪對員工的工作業(yè)績進行考核的做法已經落伍。縮短結薪周期、每周對員工進行考核是他們實現(xiàn)人力資源節(jié)約化、密度化的探索之路。過去一年對員工進行12次考核，而現(xiàn)在一年要進行50次考核。企業(yè)通過這種高密度的、制度化的考核，使員工的精神處于高度亢奮之中，從而充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提高勞動生產率。”

　　工資對于勞動者具有保障功能和激勵功能。過去我們實行鐵板一塊的“月薪制”，主要是強調工資的保障功能；現(xiàn)在，企業(yè)出于調動員工積極性提高生產效率的目的，開始注重發(fā)掘工資的激勵功能，“周薪制”的出現(xiàn)正是基于這樣一個現(xiàn)實。

　　對于用工單位而言，從年、月到周、日、小時，工資的計算單位越具體、越小，越有利于企業(yè)節(jié)省成本。因為核算單位越小，意味著對單位時間的工作量的統(tǒng)計越精確。但這僅僅是問題的一個方面。薪資的發(fā)放形式與不同職業(yè)的工作特征和與之相配的用工方式有更為緊密的關系。打個比方，一個研究人員的工資不可能按小時來計算，因為他研究工作的進展和成果通常需要一個月、半年甚至幾年才能見出分曉。同樣，也不可能對一個建筑工人實行“年薪制”，除了這個職業(yè)的不穩(wěn)定性因素，以年為周期來對他進行績效考核也是不可想象的。

小時工資和年薪制

　　國內知名獵頭烽火獵聘調查報告顯示目前在國外最普遍實行的其實是小時工資和“年薪制”，“周薪制”是建立在小時工資的基礎上的，其核心是按小時計算工資，包括教授、政府官員、企業(yè)管理者、銀行出納在內的以腦力勞動為特征的許多職業(yè)都實行“年薪制”，而與服務業(yè)相關的從業(yè)者大多按小時拿工資。

　　這兩種薪資發(fā)放形式也會是我們國家今后的發(fā)展趨勢。拿服務業(yè)來說，流動性、臨時性是這個行業(yè)的從業(yè)特征，如果將工資的核算單位改為小時，薪水的發(fā)放周期由目前的月縮短為周，不管對用人單位還是勞動者個人而言，恐怕都更加恰當一些。

　　“年薪制”在我國則已經不是什么新鮮事。目前有許多大學對教授實行“年薪制”，或者按年發(fā)給教授津貼。在一家美資公司工作的Kylin向記者透露，他們公司從總監(jiān)（Director）一級開始，企業(yè)高層都拿年薪，這與高層管理者所肩負的責任是一致的，因為他們需要從長遠去考慮公司的發(fā)展，年薪于他們而言更相宜。一些國內企業(yè)近年來也常常打出年薪多少的旗號來招聘高級經營管理者。

　　但就目前我們國家的情況來看，還主要是“月薪制”在大行其道。除了因為“月薪制”更符合我國勞動者和用人單位的習慣之外，還因為存在著稅收上的制約條件——我國的個人所得稅是按月繳納的，目前許多企業(yè)在推行年薪制的過程中，都不得不另外采取措施來規(guī)避稅收的問題。他最后強調，最重要的并不是呼吁改革目前的工資發(fā)放形式，而是應該考慮如何改造其背后的薪資制度和工資考核方式。如果相應的制度沒有構建起來，盲目地改革工資的發(fā)放形式，不僅沒有真正的意義，而且還可能出問題。唐郢

模式

　　一、準公務員型模式 報酬結構：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃

　　報酬數量：取決于所管理企業(yè)的性質、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2-4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。

　　考核指標：政策目標是否實現(xiàn)，當年任務是否完成。

　　適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領導、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。

　　適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。

　　激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機理類似于公務員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。

　　二、一攬子型模式

　　報酬結構：單一固定數量年薪。

　　報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現(xiàn)經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。

　　考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產利潤率、上交稅利、銷售收入等。

　　適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1.

　　適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。

　　激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。

　　這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經營者的獎勵。

　　三、非持股多元化型模式

　　報酬結構：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃

　　考核指標：確定基薪時要依據企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經營者的業(yè)績。

　　適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1.

　　適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)。現(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。

　　激勵作用：如果不存在風險收入封頂的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業(yè)經營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。

　　四、持股多元化型模式

　　報酬結構：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養(yǎng)老金計劃

　　報酬數量：基薪取決于企業(yè)經營難度和責任，含股權、股票期權形式的風險收入取決于其經營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經營者得到巨額財富。只有在確定風險收入的考核指標時才有必要把職工工資的增長率列入。

　　考核指標：確定基薪時要依據企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經營者的業(yè)績。如果資本市場是有效的，有關企業(yè)市場價值的信息指標往往更能反映企業(yè)經營者的業(yè)績。

　　適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1.也可以通過給予不同數量的股權、股票期權來體現(xiàn)其差別。

　　適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

　　激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。

　　[1]五、分配權型模式

　　報酬結構：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入＋養(yǎng)老金計劃

　　報酬數量：基薪取決于企業(yè)經營難度的責任，以"分配權"、"分配權"期權形式體現(xiàn)的風險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經營業(yè)績。一般基薪應該為職工平均工資的2-4倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。只有在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。

　　考核指標：確定基薪時要依據企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標。

　　適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬可通過給予不同數量的"分配權"或期權來體現(xiàn)。

　　適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行。

　　激勵作用：把股權、股票期權的激勵機理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。

評價

　　年薪制目前在國外更加普遍，在我國只是進行著試探性的發(fā)展，因此引發(fā)了眾多的討論。在此，筆者僅表達個人對此的看法。

　　任何一種薪酬的支付都是以其績效考核的結果為量度的，說的清楚一點就是你能夠為公司貢獻多少，公司就給你相應比例的報酬。但是不同的職位能夠進行考核的時間段不同，比如普通技術工人一周就可以考核一次，銷售人員和車間主任或是部門分經理一個月可以考核一次，至于高層管理人員則可能要一年乃至幾年才能得出考核結果，再加之考核的標準和步驟不同，就形成了多種多樣的薪酬支付形式。

　　而年薪制適用于高級管理人員或是一些在短期內無法看出績效成果的職位。大家都知道公司的發(fā)展方案分為戰(zhàn)略性的和戰(zhàn)術性的，戰(zhàn)略性的適用于5年及5年以上的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而戰(zhàn)術性的則適用于短期內的靈活運用。一般而言高層管理人員應從公司的長遠規(guī)劃著手，為了公司的戰(zhàn)略目標而努力，至于具體的實施步驟則不是他的責任范圍，也即戰(zhàn)術性的行動要放權到下屬人員。因此，高級管理人員的績效也就不是能夠以周或月來進行評估的了。

　　對于高級管理人員的薪酬激勵，有些公司一方面進行著年薪制，另一方面又因為其獲得成果的長期性而對此類管理人員薪酬的發(fā)放大加限制。例如有些公司頭一年按足額發(fā)放，以后的戰(zhàn)略年度內視具體的完成情況進行比例發(fā)放，若戰(zhàn)略年度結束時任務完成再將以前扣發(fā)的部分年薪如數發(fā)放，并且支付額外的獎金。筆者個人稱呼其為邏輯年薪或是遞進年薪。對管理人員而言，年薪制的風險和壓力都比以前來的要大。因此筆者認為年薪制不僅增加了企業(yè)的支付和對管理人員的承諾，同時對高級管理人員也是一種考驗和監(jiān)督。在這種發(fā)放形式下，能夠有效促使管理人員從公司戰(zhàn)略高度出發(fā)，為了企業(yè)的長遠發(fā)展而制定政策，一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理。而由于它執(zhí)行時間的長期性，也增加了社會監(jiān)督的能力，對企業(yè)的發(fā)展是有益處的。

　　另外一方面，年薪制還可以限制灰色收入和冰山薪酬的形成。如果高級管理者不能夠廉潔管理的話，他個人奪取的利潤必然會影響公司財務計劃，進而影響他向公司承諾目標的實現(xiàn)。而因為其年薪數目的顯著，社會和公司會給與其嚴格的監(jiān)督，作假行為也更容易被拆傳，因此對管理者而言有著強大震懾力和責任感。

　　最后，筆者想強調的是，年薪制有其積極的方面，卻并不一定適用于所有公司。只有那些能夠進行有效績效評估的企業(yè)和有著良好公司文化，團結的企業(yè)才能夠運用的如魚得水。要明確薪酬的制定并不是孤立的，而是與人力資源其他方面相輔相成，互促互補的。

褒貶

　　進入２１世紀以來，社會各界對年薪制的推出褒貶不一。盡管此種薪酬體制已在國外實行多年，連總統(tǒng)一級的薪酬也明碼標價，透明度較高，但在我國興起生存的環(huán)境，還需要有一個接受認可的過程。筆者以為，但凡新生事物的出現(xiàn)，似有琢磨探析的必要，以求得對其的再認識，從而才能穩(wěn)妥地在社會各個層面得到認可與接受。

　　一是年薪制是當事人權利與義務、職權與責任、奉獻與回報的統(tǒng)一體。按照現(xiàn)代人力資源的管理學說，用人單位根據“因事設崗”的原則，一般會先期對所需設置的工作崗位（職位）進行職位說明書的擬制，并針對“事”的難易程度，提出進入該崗位應聘人員必備的任職資格、錄用條件。同時賦予該職位相對應的權利、工作環(huán)境、運作條件和評估該職位人員績效的考核機制。就一般而言，用人單位實行白領員工年薪制，其運行的模式為：目標任務→崗位設置→選聘人才→職權責任→績效考核→兌現(xiàn)年薪。

　　二是年薪制要體現(xiàn)企業(yè)內部公平性和企業(yè)外部公平性。年薪在企業(yè)內部的公平性，主要表現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理部門要依據所雇員工從事業(yè)務的相對價值支付對應的薪酬。年薪在企業(yè)外部的公平性，主要反映在所雇員工的年薪要比得上企業(yè)外部單位員工完成相似工作所得到的薪酬。尤其在當今人才競爭的時代，企業(yè)對外部公平性方面尤為關注。因為“高薪用才”和“高薪獵才”的硝煙狼起，使得各企業(yè)十分敏感自己原先所設定的薪酬體系在人力資本市場上所處的地位以及競爭力的強弱了。因此年薪制的根本目的就是吸引、激勵和留住用人單位必需的人才。

　　三是年薪制不是“底薪加提成”的翻版。目前個別用人單位為了包裝策劃的需要，給某類營銷員的職位冠之以區(qū)域經理、總經理助理等雅號，并為其披上了年薪幾十萬元誘人的彩衣，加之不明底細的記者追風炒作，可讓始作俑者竊笑不已。透過現(xiàn)象看本質，這種以推銷某類產品的“年薪”，實際上是被雇員工“四處奔波、上下求索”之后，從企業(yè)老板那里領取的計件工資而已（或美曰為提成）。

　　四是年薪制與年收入是兩碼事，不可混為一談。有的用人單位用年收入的模糊概念來招聘雇員，使得一些被聘人在薪酬兌現(xiàn)時哭笑不得。有這樣一個事例：小張應聘到某單位后，除每月得到月薪以及過節(jié)加班費之外，也常常能分到一箱蘋果、半袋橘子或日常使用的衛(wèi)生紙和保潔用品等，到年底這些實物也被作為薪酬的一部分算在年薪內。真可謂“年薪制是個筐，什么都能裝”。

　　應聘人員對打出年薪制招牌的用人單位，不妨像選購股票那樣，去認真分析研究一下該公司的背景和前景，特別要關注一下資信情況，別讓那冒牌的幾十萬元年薪的“餡餅”攪亂了您擇業(yè)求職的心態(tài)。

矛盾

　　年薪制是一個新事物，且又扮演一個調整利益分配的重要角色，而不同階層的人又都敏感地意識到這一政策舉措的試行和實行必然會對分配制度的改革發(fā)生“牽一發(fā)而動全局”的廣泛的、深遠的影響，所以人們十分地關注、褒貶不一，也就不足為怪了。由于認識和態(tài)度上的不一致以及對于新事物的貫性態(tài)度，年薪制在實行過程中必然會遇到一些矛盾。據對試行或已經實行年薪制的企業(yè)的實踐經驗的分析研究，概括而言，這些矛盾主要是：

確定的考核指標體系的矛盾

　　我們發(fā)現(xiàn)，大多企業(yè)可能出于一種“安全”的需要，設定的指標過于簡單，也比較低，年薪額度也不高，使年薪制的激勵和約束作用都大打折扣，反映了經營管理者缺乏自信、缺乏拼搏精神和小富即安的心理。

考核過程中企業(yè)提供的數據的矛盾

　　個別企業(yè)經營者為了一己和本企業(yè)員工的短期利益，在指標數據上弄虛作假，雖也能蒙混過關，但卻為企業(yè)的發(fā)展設置了陷阱，并給繼任者和職工未來利益埋下隱患。

年薪收入與風險抵押金不對稱的矛盾

　　我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)經營者的年薪收入是風險抵押金的七八倍乃至十倍以上。這種利益“一邊倒”的現(xiàn)象是不合理的，也不利于約束經營者的行為。

股票期權與股票價格扭曲的矛盾

　　股票期權薪酬制是一種將公司高級管理人員的薪酬與公司長遠利益聯(lián)系起來的一種較好的薪酬制度。股票期權制已在西方發(fā)達國家取得成功經驗，很多企業(yè)都已經實行了股票期權制度。在1996年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強中，89％的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。所謂股票期權制是指企業(yè)在與經理人簽訂合同時，授予經理人在未來以簽訂合同時的價格購買一定數量公司股票的選擇權。實行這種薪酬制度，雖然有利于激勵經理（廠長）更多地關注公司的長遠發(fā)展，創(chuàng)造公司的良好業(yè)績，同時，在票股升值中兌現(xiàn)個人所得。例如，武漢國資公司出臺的獎懲辦法規(guī)定，國資公司對控股、全資企業(yè)法定代表人全部實行年薪制。年薪制由基薪收入、風險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。其中，風險收入根據企業(yè)完成凈利潤情況核定，國資公司將其中30％以現(xiàn)金形式當年兌付，其余70％轉化為股票期權。然而，中國的股市尚不規(guī)范，機構、大戶和散戶股民的炒作均帶有濃厚的投機色彩，因此，股票的二級市場價格往往是扭曲的，其波動不完全有規(guī)律性，也并不一定反映公司的業(yè)績和投資價值。在這種情況下，公司的形象勢必受到影響，經理（廠長）的個人利益也會受到一定的損失。

實行年薪制的企業(yè)與不實行的企業(yè)的矛盾

　　在一個時期內，實行年薪制的企業(yè)畢竟是少數。在平均主義的分配體制尚未完全打破的情況下，實行年薪制的企業(yè)的經理（廠長）和員工的收入一般要高于未實行年薪制的企業(yè)經理（廠長）和員工的收入。這樣一來，后者的情緒和積極性就會感受到壓抑。不甘忍受這種心境和“待遇”的企業(yè)就會想盡一切辦法跑主管部門，跑上級，爭取實行年薪制。如若控制不好，不少企業(yè)就會蜂擁而上，試點未完，卻形成了大面積推廣之勢，使年薪制走形變樣。

高收入者與低收入者的矛盾

　　一般而言，實行年薪制企業(yè)的經理（廠長）的年薪在七八萬元至幾十萬元，個別的達到百萬元之巨，這與城市數千萬居民的貧困形成強烈反差。這種矛盾也很容易轉化為社會矛盾。所以，在規(guī)范年薪制時，不僅要考慮企業(yè)內部員工的心理承受力，也要顧及社會居民的心理承受力。

企業(yè)經營者與員工的矛盾

　　在不少國有企業(yè)，這個矛盾是實行承包制時，經營者與員工的矛盾的延續(xù)。在承包制時期，經營者的收入就與員工的收入形成較大差距。實行年薪制后，經營者與員工之間在收入上會形成新一輪的差距，甚至差距會更大。這個差距，不少企業(yè)的員工是可以接受的，因而持歡迎態(tài)度；也有一些企業(yè)的員工表示不可理喻，因而持反對態(tài)度。說明實行年薪制還要做大量的思想工作。

企業(yè)家市場化與政府任命的矛盾

　　實行年薪制的一個必要條件是建立企業(yè)家市場。年薪固然應該和企業(yè)的經營狀況，和經營管理者的業(yè)績掛鉤，但是年薪的高與低，卻應該由市場即由企業(yè)家市場來確定。在企業(yè)家市場機制的作用下，通過競聘不僅可以確定企業(yè)家應聘價格（年薪），而且可以培育和發(fā)現(xiàn)一批又一批企業(yè)界精英，從而逐漸形成一個職業(yè)企業(yè)家階層。這樣一來，受聘的企業(yè)家就可以實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)流動，就可以無須經由組織、人事部門任命或派遣而走上企業(yè)領導崗位。這就不可避免地與我國幾十年傳統(tǒng)的由組織考察任命干部的制度發(fā)生矛盾。

對策

　　正視上述矛盾，協(xié)調和解決好上述矛盾，才能使年薪制日臻完善，才能順利實行并更好地發(fā)揮作用。

　　如何實行年薪制

堅持試點，不要刮風

　　由于年薪制還很不完善，實行過程中的矛盾還比較多，所以各地應認真按四中全會《決定》的要求嚴格控制試點企業(yè)的數量，切不可刮風，不可一擁而上。要組織經濟學專家、企業(yè)家及時總結試點企業(yè)的經驗，并借鑒省外乃至國外的經驗，分析論證，制訂出符合本地、本行業(yè)、本企業(yè)實際的年薪制。

科學、合理的考核指標體系

　　我認為，確定考核的指標應體現(xiàn)四個基本點：一是某些指標的設定應能反映企業(yè)的經營狀況和經營管理者的業(yè)績，如國有資產保值增值指標、凈利潤指標等；二是應設置直接與職工利益掛鉤的指標，如職工人均收入指標等，以體現(xiàn)經營者與員工一榮俱榮、一損俱損；三是激勵與約束并重，防止“一邊倒”；四是主要指標的設定應是積極的、符合實際的，即這些指標經過經營者和全體員工的共同努力是可以實現(xiàn)的，即是說，指標既不可過高，也不可過低。

打破經理（廠長）薪酬結構單一的現(xiàn)狀

　　建立將激勵機制和約束機制包容在一起的復合薪酬結構。長期以來，國有企業(yè)的經理（廠長）大多實行以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，薪酬結構單一，帶有濃厚的平均主義色彩。實行年薪制將打破這種單一的薪酬結構，在確保經營者基薪收入的條件下，風險收入、效益和年功收入以及其他獎勵收入的設置，將使這種薪酬結構充滿活力，富有刺激性和激勵性；而向經營者提供的現(xiàn)金收入、實物收入、憑技術、其他項目或要素配股或參股、股票期權及其他持股方式等，將使經營者無后顧之憂，并將其長期利益同企業(yè)命運緊密聯(lián)系起來，從而使其擺脫短期行為的束縛。

實行年薪制過程中，要防止三種現(xiàn)象出現(xiàn)

　　其一，薪酬結構中，現(xiàn)金（含實物）比重過大，持股比例過小，這不利于經營者確立長遠的打算；其二，年薪過高，經營者的收入與其他勞動者，特別是本企業(yè)員工收入差距過大，這不利于調動全體員工的積極性；其三“廟”窮“方丈”富，明明企業(yè)嚴重虧損，老總卻拿上百萬元年薪，這是對年薪制的反動。

盡快建立企業(yè)家市場

　　充分利用市場機制選聘經營者。實行年薪制后，經營者的選聘不一定局限在本企業(yè)、本地區(qū)、本部門，可以打破人才的地區(qū)分割和部門分割的狀態(tài)，把視野擴大到全國乃至國外。這就需要用人才管理人才市場，用現(xiàn)代化手段管理人才市場。

建立企業(yè)“決策失誤追究制度”

　　十五屆四中全會《決定》明確提出建立和實行“決策失誤追究制度”。眾所周知，企業(yè)經營者的決策正確與否，事關企業(yè)的命運。通過競聘并享受年薪制的經營者，就有承擔決策失誤的責任。追究決策失誤，是約束和規(guī)范決策者行為的不可或缺的制度。因此，各地在制定年薪制時，必須同時制定決策失誤追究制度和相關的法律法規(guī)。

年薪制應與其他改革配套實行

　　年薪制的實行需要有其他的配套改革，否則這個制度就很難充分發(fā)揮作用。這些配套的改革包括組織、人事制度的改革，股票市場運行制度的改革，以及民主制度的改革，懲治腐敗，等等。

功能特點

　　與其他報酬形式相比，高管人員年薪制在功能上具有以下特點：

激勵性

　　年薪制使高管人員的才能、績效和收入相一致，具有較強的激勵性。

約束性

　　年薪制體現(xiàn)了責任、風險和利益的統(tǒng)一，使高管人員有壓力感、緊迫感和風險感。

共存性

　　年薪制把高管人員追求的自身利益最大化目標與所有者追求的企業(yè)利潤最大化目標統(tǒng)一起來，達到了個人利益與企業(yè)利益的共存。

公平性與效率性的統(tǒng)一

　　高管人員作為生產要素（人力資本）的供給者和復雜勞動（從事經濟管理工作）的工作者，應獲得高于普通職員薪酬的薪金，這體現(xiàn)了效率與公平的統(tǒng)一。

制度性與規(guī)范性

　　年薪制是國際通行的一種高管人員報酬分配的制度安排，具有特定的規(guī)范要求和分享標準以及原則，設計良好的年薪制可以起到有效激勵和規(guī)范高管人員行為的作用。

合理定位

　　可以從狹義和廣義兩個角度來詮釋年薪制。

　　從狹義方面來說，年薪制是一種以年度為單位確定經營者的基本收入，并視其生產經營成果掛鉤考核、發(fā)放效益收入的工資制度。但是，年薪制的本質是一種報酬機制，我們更應該從報酬機制的高度來探索年薪制的相關問題。企業(yè)經營者的努力程度是由經營者報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制綜合作用所決定的。經營者報酬機制的目標則是運用多種收入調節(jié)手段，實現(xiàn)對經營者有效的激勵和約束。所以，從廣義的角度來看，年薪制就是通過多種收入調節(jié)手段，實現(xiàn)對經營者有效激勵約束的一種報酬機制。

　　狹義和廣義的年薪制分別對應狹義和廣義的年薪概念。與狹義年薪制相對應，年薪包括了經營者的固定工資收入和效益工資收入等直接貨幣性收入；與廣義年薪制相對應，年薪不但包括了狹義年薪中固定工資和效益工資等直接貨幣性收入，還包括那些企業(yè)替經營者支付，由經營者受益的間接貨幣性收益，例如，企業(yè)為經營者交納的社會保險、經營者在企業(yè)享受的職工福利、經營者的職位消費等。在廣義年薪概念之下，年薪制所規(guī)范的經營者報酬是指經營者經營管理企業(yè)所取得的全部經濟收入；或者說，是企業(yè)為獲取經營者的經營管理服務所付出的全部成本。

　　通過這種定位，年薪制實現(xiàn)了對經營者收入的全面管理。而對經營者收入的全面管理至少有以下兩大方面的優(yōu)越性：

　　第一、不同的報酬方式從不同的角度實現(xiàn)對經營者的激勵和約束，具有各自獨特的作用。我們可以通過合理組合這些報酬方式實現(xiàn)對經營者最大程度的激勵和約束；

　　第二、將經營者的全部收入納入年薪制管理范圍，有助于國有資產投資公司準確評估經營者的實際報酬和企業(yè)的成本負擔水平。根據這一評估結果，結合企業(yè)的經濟承受能力和激勵的成本效益原則，國有資產投資公司就可以作出有效的報酬決策。

優(yōu)缺點

　　1、年薪制的優(yōu)點

　　1）年薪制可以充分體現(xiàn)經營者的勞動特點。因此，企業(yè)可以根據經營者一個年度以及任期內的經營管理業(yè)績，相應確定與其貢獻相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。

　　2）年薪結構中含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎上加大激勵力度，使經營者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經營者的實際貢獻直接反映于當期各類年薪收入的浮動之中，并進一步影響其應得的長期收入。

　　3）年薪制可以為廣泛實施股權激勵創(chuàng)造基礎條件，企業(yè)既可以方便地把年薪收入的一部分直接轉化為股權激勵形式，又可以組合多種股權激勵形式；把經營者報酬與資產所有者利益和企業(yè)發(fā)展前景緊密結合起來。

　　4）高薪養(yǎng)廉。高薪不僅能對企業(yè)家產生激勵，同時也對抑制“管理＊＊”行為起了積極的預防作用。高薪本身構成了“管理＊＊”的機會成本。所以，通過實行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理＊＊來損害企業(yè)利益行為。

　　2、年薪制的缺點

　　“年薪制”的缺陷主要表現(xiàn)在:

　　1）年薪制無法調動經營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執(zhí)行計劃的當年，公司財務記錄大多是執(zhí)行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃。

　　2）年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導致企業(yè)家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。

【篇五】華為吳欽明年薪

華為任正非的高級智囊：深度解讀《華為基本法》

責任編輯：editor007 作者：吳春波 | 2015-04-24 17:08:23 本文摘自：華夏基石e洞察

許多人初次接觸《基本法》，恐怕大都會產生這樣的問題：《基本法》是什么?為什么要制定《基本法》?對于這個問題，很難用幾句話來回答。《基本法》的重大意義和深遠影響需要華為的發(fā)展與歷史來證明，隨著公司的發(fā)展壯大，其作用與意義已經清晰地凸現(xiàn)出來。要回答，有三個問題：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》為什么?

一、《基本法》是什么

《基本法》是對過去的全方位反思

華為以往走過的路是用辛勤的汗水、成功的喜悅和失敗的淚水鋪就的。不論成功與失敗，對于華為來講，都是珍貴的財富。在初創(chuàng)期，華為靠的是熱血和直覺;不斷發(fā)展壯大的華為在保持過去優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，應學會理智，學會思考，再也不能跟著感覺走，再也不能以“摸著石頭過河”為借口，來容忍不明不白的成功和失敗。不犯或少犯因非理智帶來的錯誤;不犯重復的錯誤，不犯不可挽回的災難性錯誤。成功了，應知道成在哪里，走了彎路，也應知道哪一步沒走對。任正非總裁認為：“成 功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為不會失敗，它不是一位引導我們走向未來可靠的向導”。《基 本法》要做的，就是以過去為思考基點，反思以往為什么成功，并把這些反思作為未來取得更大成 功的資源，成為導引未來的值得信賴的可靠向導。因為知道為什么成功，比取得成功更重要。中國 有句古訓叫“好漢不提當年勇”，但好漢永遠不能忘記自己是如何成為好漢的，否則在未來難以再稱好漢。《基本法》所要做的，就是反思過去，把握未來，使過去的成與敗，都作為一種資源，而且作為一種可復制的再生資源，投入到華為的未來發(fā)展。可以認為，《基本法》為我們提供的反思空間是巨大的。

《基本法》是對未來的超前探索

《基本法》是前瞻性的，它像一根紐帶把過去、現(xiàn)在與未來聯(lián)結起來。是基于過去和現(xiàn)實對未來成功之路的探索，過去的輝煌已成為歷史，從某種意義上講，我們應該把它作為包袱甩掉它，輕裝上陣，去迎接新的挑戰(zhàn)。未來很難預知，但未來又是可探索的。《基本法》所做的就是這樣一種探索：華為如何再次輝煌，華為應如何避開企業(yè)發(fā)展的陷阱，順利地完成“二次創(chuàng)業(yè)”;華為未來成功的源泉是什么，公司應如何重新積聚和配置資源，在新的基點上，進一步擴大成功的規(guī)模，提高成功的可能性;每一個華為人眼中都有一個未來的華為，《基本法》將其聚焦，使得未來更加清晰、更加可信。微軟的比爾?蓋茨曾著書《未來之路》，華為的《基本法》從某種意義講，昭示的就是華為的未來成功之路。毛澤東在評價我國第一部憲法草案時講過“一個團體要有一個章程，一個國家也要有一個章程，……用憲法這樣一個根本大法的形式，把人民民主和社會主義原則固定下來，使全國人民有一條清楚的軌道，使全國人民感到有清楚、明確和正確的道路可走，就可以提高全國人民的 這句話同樣適用于華為《基本法》。”積極性。．

《基本法》是一種大膽的創(chuàng)新

以企業(yè)內部憲章的形式，對公司的未來發(fā)展作出全面的規(guī)范，在企業(yè)經營發(fā)展史上是一創(chuàng)新。從國內來看，我們有過鞍鋼和馬鋼憲法，但由于歷史的局限性，它們只是曇花一現(xiàn)，在現(xiàn)實中沒有發(fā)揮什么作用。改革開放以來，也沒有企業(yè)作出類似嘗識;從國外看，盡管許多公司對自己的經營理念、經營方針、經營政策、經營戰(zhàn)略作了總結與歸納，如日本東芝公司總經理土光敏夫的《首腦方針》，韓國樂喜金星集團董事長具滋景于1988年提出的《面向21世紀的經營構思》，微軟總裁比爾?蓋茨的《未來之路》等，但與華為的《基本法》相比，無論在內容上，還是在體系上，都顯得遜色，《基本法》最大的特色是規(guī)范，是以企業(yè)內部憲章的形式出現(xiàn)，這就是華為的創(chuàng)新，是華為一貫的敢為天下先的創(chuàng)新精神的集中體現(xiàn)。多年前毛澤東在鞍鋼憲法上的批示是：“鞍鋼憲法在遠東、在中國出現(xiàn)了!”自豪與贊許之情溢于言表，這是對創(chuàng)新精神的肯定。華為《基本法》同樣也會得到世人的肯定與贊賞。

《基本法》是一份莊重的契約宣言

《基本法》對公司的未來、對全體員工、對現(xiàn)在的和未來的顧客、對全社會作出鄭重的承諾。這一承諾是在沒有外在壓力下自愿作出的，并以企業(yè)內部憲章的形式予以規(guī)范和確認。更重要的是，這一契約不付僅僅停留在紙面上，它是長存于第一位員工的心中，是一份莊重的心理契約，全體華為人會以實際行動踐約的。

《基本法》向未來承諾：要在未來“成為世界級先進企業(yè)”(第一條)

《基本法》向全體員工承諾：“尊重知識、尊重人格、尊重個性”(第二條)“奉獻者定當得到合理的回報”(第四條)“我們謀求公司員工整體利益的最大化”(第六十九條)。

《基本法》向顧客承諾：“我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。”(第七條)“我們要以世界級通訊企業(yè)的服務標準為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務”(第三十條)。

《基本法》向全社會承諾：“我們以產業(yè)報國、以科技興國為己任，……為偉大祖國的繁榮、為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六條)。

從另外一個角度看，華為《基本法》又是一份莊重的宣言，它向全社會坦露了襟懷，公開了自己的最高商業(yè)秘密，如果說過去華為還不想引人注目的話，那么未來的一言一行將因《基本法》而受世人關注。華為過去還是“打腫臉充胖子，打腫一層，再貼上一層”。那么現(xiàn)在將以自己的實力證明其存在。可以說，這是一種破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的氣概。同時，華為也有信心、有實力、有能力履行自己的諾言，因為華為人視信譽為自己的生命。

《基本法》是對華為人的一種導引．

在企業(yè)文化大行其道的今天，華為也同樣重視公司文化的培育與弘揚，任總曾提出“華為公司要把朦朧的文化變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設”，但與其它企業(yè)所不同的是，公司始終沒有將華為文化編成文化，用具體的文字加以概括和提煉，華為人對此也心存不解。筆者也試圖破解華為文化之謎，探討這個高文化企業(yè)之精髓。在一篇文章中，筆者將華為企業(yè)文化概括為“產業(yè)報國、責任意識、開拓創(chuàng)新、協(xié)同精神”四條。但總有力不從心、不得要領之感。細讀《基本法》，似乎找到答案，對華為文化有了新的感悟。其次，《基本法》雖然沒有專門論及“華為文化”，但每一條都是對華為文化的注解、提煉和概括。任總的一段話非常準確地提示了兩者的關系，“如果說企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業(yè)文化的精髓。”有了《基本法》，實際上也不需要做文字游戲。處處描述企業(yè)文化，又不對企業(yè)文化做直接的概括，這是大智若愚的做法。領會了《基本法》，實際上也就領悟了華為文化，企業(yè)文化實質上講，是看不見、摸不著的，因而也就沒有必要落實到文字，來局限人們的思維，進而引起誤讀與誤悟。對于華為人講，《基本法》實際上提供了一個思考平臺，它引導員工去思考和認同華為文化，進而豐富華為文化。將企業(yè)文化以法的形式予以規(guī)范，這又是華為的一大創(chuàng)新。華為已將其文化作為一種重要的資源，并以企業(yè)憲章的形式使其成為制度文化。

《基本法》是對傳統(tǒng)管理理論的挑戰(zhàn)

《基本法》所涵蓋的范圍已經超出了華為，超出了一個企業(yè)經營管理實踐的層面。換句話講，它在對華為經營管理模式作了理論概括的同時，也對現(xiàn)代企業(yè)管理理論作了全方位的探索，它在理論上澄清了許多仍占主流的似是而非的觀念，在大量吸收國外管理理論的同時，向傳統(tǒng)的管理理論發(fā)出了挑戰(zhàn)。可以預見，以華為《基本法》為平臺，一種嶄新的管理模式和管理理論體系正在孕育，它將引發(fā)一場經營管理理論的變革。《基本法》在管理學理論方面的社會影響與社會意義，必須也應該給予更高的肯定。可以說，《基本法》是一部沒有按照教科書形式寫作的現(xiàn)代經營管理學教科書。許多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。

《基本法》提出了一整套價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配理論(第一章第四部分)，它不僅修正了自亞當?斯密為代表的古典經濟學提出的至今仍流行的價值學說，并在四要素學說(勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值--第十五條)基礎上，提出了價值分配的理念(第十七～十九條)。這一創(chuàng)造性的提法，回答了后工業(yè)社會困惑人們的難題。

《基本法》提出了一整套“二次創(chuàng)業(yè)理論”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)雖然還難以講華為已經完成了二次創(chuàng)業(yè)，但《基本法》為華為成功地實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”作了充分的理論準備，它或許是華為完成二次創(chuàng)業(yè)的里程碑。《基本法》對于華為，從某種意義上講，就是“二次創(chuàng)業(yè)”;《基本法》對于已經進入或者正在進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)無疑有極大的借鑒價值。

。)第三章(、企業(yè)組織理論)第四章(《基本法》提出了完整的人力資源管理理論

可以說，從企業(yè)經營管理學的角度看，《基本法》的每一條都是可圈可點的，它會使真正的管理學家拍案稱奇，它會使冒牌的管理學家目瞪口呆。

以上從6個側面談了一些認識，難免掛一漏萬，回到正題上，如果回答什么是《基本法》，答案很簡單，這就是《基本法》。

二、《基本法》不是什么

《基本法》不是可有可無的

在公司提出制訂《基本法》時，筆者首先想到的問題是華為為什么需要一部《基本法》，基于對華為的認識，認為這決不是嘩眾取寵、標新立異之舉。但對其意義與作用的認識猶如霧里看花、水中觀月，處于混沌狀態(tài)。現(xiàn)在重新考慮這個問題，雖然還朦朧，但比過去清晰多了。

華為的發(fā)展歷程，積累了以成功和失敗形成的寶貴財富，雖然它會長存于經營者尤其是創(chuàng)業(yè)者的頭腦中，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對于新進職工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐漸淡忘。《基本法》以不朽的文字記錄概括出來，目的在于避免華為人在思想上、精神上和文化上的斷代和流失，要使文化生生不息，前提要認識和認同文化。可以說華為選擇了《基本法》，《基本法》也選擇了華為。這是必然趨勢，是華為經營者經營戰(zhàn)略思想發(fā)展的一個重要階段。

那么，《基本法》有沒有用，如果僅從眼前看，從某一項具體的工作來看，它或許無助于推銷出幾萬線產品，或者突破某個科研難題。但華為要做大，要與國際接軌，要成為世界級領先企業(yè)，《基本法》就不是可有可無的，其意義與作用不論我們怎么估計都不會過高。

《基本法》不是一成不變的教條

《基本法》對公司的經營政策作了全面系統(tǒng)的論述，它是指導性的、綱領性的、前瞻性的，它不會抑制每個人的自主意識和創(chuàng)新意識，不會窒息公司的活力和士氣，不會給人帶來相互掣肘，束縛手腳的感覺。相反，《基本法》為公司的自下而上與發(fā)展，為每個人的自我開發(fā)，開拓了廣闊的空間。

《基本法》凝聚了全體華為人的聰明才智，是全體員工的智慧結晶，但其內容本身也不是固定不變的。在《基本法》之后，還將有更多的子基本法產生，將豐富與發(fā)展《基本法》。

《基本法》公布之后，公司隨之展開學習活動，但目的不是讓每個人都倒背如流、死記硬背。而是讓每個人去領會、感悟，《華為人報》的社論講得非常明確，“基本法真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入了華為人的血脈。”

《基本法》雖然采用的是常見的條目體例，但它決不是教條，也不應該視之為教條。．

《基本法》不是超前的空想

看《基本法》有超前的感覺，產生這種感覺是因為沒有聯(lián)系華為的昨天與今天，如前所述，《基本法》的許多提法不是空穴來風、空中樓閣，是對過去的總結。從今天看，《基本法》的許多內容正在或已經成為華為的實踐。是否可以這樣認為，《基本法》1/3來自過去，1/3基于現(xiàn)實，1/3指向未來。也就是說，《基本法》中的內容，有的是過去已經實踐過，因為它是成功的，現(xiàn)在和未來還將做下去;有的過去曾經嘗試過，因為不適合公司的情況，現(xiàn)在放棄了。所以說，《基本法》是扎根于華為現(xiàn)實的土地之上的。

從另一方面看，《基本法》自身的性質，也決定了它不能僅僅停留于對現(xiàn)狀的描述，如不然，也難被稱為《基本法》，因為其意義在未來。必須從更高的角度以戰(zhàn)略的和長遠的眼光去審視《基本法》。

在華為人心中，每個人都有一個夢，當然它不是盧生的那場黃梁夢，《基本法》統(tǒng)合了華為人的夢想，此夢必成真。

《基本法》不是雜亂無章的拼湊

《基本法》本身是一個完整的體系，共六章，一百零三條，每一部分之間都有緊密的內在聯(lián)系，都經過了嚴密的邏輯思考和字字句句的推敲。因此，它不是東拚西湊的結果，可以說它里面沒有廢話，每一句都有深刻的內容。《基本法》的初稿有89條，二稿有85條，三稿88條，四稿93條，每一次增減都使這一體系更加完善。

寫《基本法》如此，讀《基本法》也應該聯(lián)系起來讀，讀進去，還要讀出來。不能局限于單個字句。否則很容易看不懂。任總曾提出“《基本法》要讓50%的職工看得懂”，竊認為，這一要求過低，更多的華為人應該讀懂《基本法》。

要以聯(lián)系的方法讀《基本法》，不妨舉例予以說明。

第一章中講的是核心價值觀，其它比較容易理解，為什么要有“技術”一條(第三條)，如果聯(lián)系到華為是一高技術產業(yè)，技術是華為立身之本，是華為生命力，未來華為要依靠先進的技術去發(fā)展，這一條放在這里就順理成章了，這是華為的技術觀。接下來，“核心技術”條(第九條)講得是我們的技術目標，它把技術觀具體化、明確化了。接下來，“R&D政策”(第二十二條)“研究系統(tǒng)”(第二十四條)，“中間試驗”(第二十五條)講的是如何實現(xiàn)我們的技術目標。由此形成了“技術觀(R)技術目標(R)技術手段”這樣一條主線。

又如將“核心價值觀”、“價值的分配”和“主要人事制度的規(guī)范”結合起來讀，就比較容易理解“價值創(chuàng)造”(哪些因素創(chuàng)造了價值)、“價值評價”(這些因素創(chuàng)造了多少價值)，“價值分配”(創(chuàng)造的價值按什么 等問題。)原則進行分配

簡言之，看《基本法》不能斷章取義，應反復看，不僅要看，而且要讀(讀人生之“讀”)，要悟。

《基本法》不是盲目地造勢

在華為有做勢與做實之說，加之國內許多企業(yè)不擇手段地搞包裝，在局外人看來，《基本法》是否也有虛張聲勢之嫌。這也難怪，現(xiàn)在除了即將回歸的香港擁有《基本法》外，剩下的就是華為了。但他們不知道我國還有一個為外國企業(yè)界推崇的《鞍鋼憲法》，不知道華為的《基本法》的來龍去脈，也不知道華為人的胸懷和追求，有人這么理解，不足為怪，但華為人不應有這樣的想法。

《基本法》有其造勢的一面，但不是虛張聲勢之勢，而是華為的未來之勢，即為公司的未來事業(yè)確立更高的起點，為全體華為人建立更高的境界。這種勢不是為他人看的，是華為的內部之勢。任總講“華為在‘做勢"方面比較擅長”，《基本法》實際所作的就是一種高屋建瓴之勢。

從實質上看，《基本法》最終宗旨是做實，是使華為今后每走一步，不僅邁長，而且還要邁實。是要每一個員工腳踏實地工作，并將工作的目標統(tǒng)一于《基本法》的要求上。因此，每一個員工不能因有《基本法》而浮躁，不能從《基本法》中各取所需，或有意曲解，作為推卸責任、放松工作的借口，華為公司也決不允許這樣做，道理很簡單，全體華為人是《基本法》的知識產權擁有者，也是《基本法》的最終解釋者。

三、《基本法》為什么

《基本法》為公司的未來發(fā)展指明了方向，確定了目標

也就是說，《基本法》以制度化的形式，對華為公司的未來發(fā)展作了確定。在以后的發(fā)展過程中，公司會面臨諸多困難，還會遇到企業(yè)成長中的陷阱，但《基本法》所確定的方向不會改變。在這一點上，《基本法》確實像一部國家憲法。在美國，自其憲法誕生以來，有戰(zhàn)爭、有內部沖突、有天災、有人禍、有各種主義、有各種思潮、有民主黨和共和黨的輪流坐莊、有幾任總統(tǒng)死于暗槍，但200多年來，美國的發(fā)展始終沒有出格、越軌，其憲法的作用功不可沒。《基本法》之于華為公司的未來發(fā)展，所起的作用也是如此。它能夠使任何內部力量和外部力量都不能改變華為沿著正確的道路前進，除非有一天它被廢除。

《基本法》將使華為的內部管理制度更加規(guī)范、科學、有效

《基本法》涉及的方面很多，但它有一個中心，“基本法的中心是加強企業(yè)的制度建設”。換言之，《基本法》可稱為華為的“管理基本法”。它所要解決的是建立起適應華為“二次創(chuàng)業(yè)”和未來發(fā)展需要的內部管理制度，這一制度的特點是：一是建立在理性思考基礎上，排除了盲目的判斷和選擇;二是遵循現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的管理的一般規(guī)律，使用國際語言并與國際接軌;三是繼承以往公司管理的優(yōu) 點和成功的作法，保持華為公司獨特的企業(yè)文化精髓。因而可以說它是規(guī)范的、科學的和有效的。．

隨著植入《基本法》靈魂，又具有可操作性的近百個子基本法的產生，公司經營管理制度將更加豐富，更加體系化。也就是說，《基本法》中有關基本經營政策、市場營銷管理、科研組織與管理、生產組織與管理、組織建設與管理、人力資源開發(fā)與管理、財務控制與管理等一系列具體的內部管理制度將逐步建立，并日益走向規(guī)范。實際上，在《基本法》尚未公布之前，這些工作已先進行了，如人力資源委員會、產品戰(zhàn)略發(fā)展委員會已經開始運作(第四十六條)，總裁辦下屬的計劃統(tǒng)計處業(yè)已成立(第七十七條、第九十一條)等。

以往，相對于其他方面講，華為在內部組織管理制度的建設上，投入的力量和取得的成果相對不足，《基本法》提供了一個重要的契機，促使華為公司的管理更加規(guī)范、制度更加科學、組織更加有效。從而為華為公司的“二次創(chuàng)業(yè)”提供強大的“管理推動力”、“管理速度”與“管理效益”。

借用一位公司領導的話講，《基本法》將使華為人“同過去一樣，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快樂，步履依然匆匆，但眼前有開闊的道理、有明確的目標、有共同的觀念和語言，有了整齊統(tǒng)一步伐。”

《基本法》為經營者的經營決策提供了科學的依據

華為的以往發(fā)展充滿了艱辛，華為的未來發(fā)展也不會一帆風順的，隨著華為整體實力的增加，她抗風搏雨的力量無疑大大增強了，但未來充滿了陷阱，充滿了各種誘惑，也充滿了風險，高處不勝寒。公司未來能否一如既往地走自己的成功道路，不偏離方向，避免王安等公司的前車之鑒。華為這艘巨艦能否乘風破浪，駛向成功的彼岸，很大程度上取決于其經營者們的決策，“決策的失敗是最大的失敗”，“決策的浪費也是最大的浪費”。在以往的經營決策過程中，華為的成功取決于經營者的膽識、遠見和其人格魅力，以及員工對此的認同，這是一次創(chuàng)業(yè)者過程必經的階段。在“二次創(chuàng)業(yè)”過程中，仍然沿用這種作法，具有很大的風險，這種風險來自于經營者判斷失誤和決策的隨意性、獨斷性和員工們非理智的認同，一旦這一決策付諸實踐，它對公司帶來的影響是災難性的，毛澤東時代中國的實踐為此提供了最好的例證。《基本法》的產生，不僅使公司的決策有科學的依據，而且或許還可以改變“企業(yè)不可能實現(xiàn)超越企總經理(老板)實力的成長”這一定理。也就是說，因《基本法》的存在，公司的“民主決策、權威管理”將真正付諸實踐。進一步講，當經營者作出錯誤決策時，《基本法》將迫使決策者修正自己的決策，全體員工也將對照《基本法》的有關內容行使《基本法》賦予其的各種權力(如咨詢權、建議權、申訴權和保留權，第六十二～六十五條)，修正或抵制錯誤的決策。

《基本法》中對涉及公司的經營決策的一系列重大問題都作了闡述，如成長領域(第十一條)、成長速度(第十三條)、戰(zhàn)略領域(第二十條)、研究與開發(fā)體系(第二十二條)、戰(zhàn)略聯(lián)盟(第二十三條)、財務戰(zhàn)略(第三十四、三十五條)等都作了明確的而不是似是而非的界定。

《基本法》將統(tǒng)一每個人的思想、規(guī)范每個人的行為

《基本法》既然以企業(yè)內部憲章的形式出現(xiàn)，它對從經營者到普通員工都有約束力。每一個人盡管可以對《基本法》的某條內容有不同的看法、不同的理解，甚至有異議，但不能從根本上和整體上否定《基本法》，或反對《基本法》。否則，它將得不到公正的承認，將使其存在的價值大大減小，他將難以充分地享受到來自于公司的人事待遇上的好處，無法實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。這意味著他將被公司的發(fā)展和未來所拋棄。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，這個“大我”是什么，自認為在現(xiàn)階段就是全體華為人的《基本法》。所謂的“溶入”，指的是對《基本法》的領悟并付諸行動。對于全體華為人講，目前重要的是學習《基本法》，領會《基本法》，并能結合自己的本職工作，去領悟。這里不存在一個愿學不愿學的問題，實際上是早學主動，晚學被動，不學反動(逆潮流而動之意，非彼反動)。當然學還有一個方式方法問題，學不能走形式，不能擺花架子，要有所得，注重效果。

需要強調的是，任總講過“一般員工可以不學基本法”。這不能成為員工不學《基本法》的理由，因為在同一篇文章中，任總還講過“一般員工要學習企業(yè)文化”。如前所述，《基本法》概括了華為文化的精髓，學習企業(yè)文化，首先要學習《基本法》，這或許是一條捷徑。

任總還講過“我希望想進步的員工要好好研究學習《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌無為，也必須學習《基本法》，也就是說，每一個員工不管是否擔任領導職務，學習《基本法》是不可推辭的責任和義務。這也是每個人的權利--學習將會使你受益。古人講，讀書要有“三上”(即馬上、枕上與廁上)，愿每個人抽出一定時間研讀《基本法》，是以共勉。

還需要強調的是，對于擔任領導職務的干部講，不僅自己要學好《基本法》，而且還要組織、督促、輔導下屬學好《基本法》，這也是管理者的責任。管理者必須為下屬作出榜樣，而且其學習的深度與廣度也對下屬有著直接的影響。

《基本法》為每一個華為人提供出了更新、更高的要求

不可否認，當前公司各個部門以及每個人的工作，與《基本法》的要求還有很大的差距。當然公司不會修改《基本法》，以降低要求，唯一的辦法，各部門及每個員工在領會《基本法》的基礎上，做好本部門的工作。

《基本法》首先對領導干部尤其是各部門的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部門去實踐，落實為具體的行動。而究竟如何落實，《基本法》沒有作具體的回答，需要管理者發(fā)揮自己的聰明才智，去探索和創(chuàng)新。如中研部門如何實施項目管理(第八十七條)，營銷部門如何實現(xiàn)營銷資源的共享(第二十八條)，財務部門如何實施全面預算控制(第七十七條)，人事管理部門如何建立和完善工資報酬制度(第六十九條)。華為通訊如何建立事業(yè)部制(第四十二條)等，都是具有挑戰(zhàn)性的課題，都需要各部門管理者將有關理念文字變?yōu)楝F(xiàn)實。在此，提出不可神化《基本法》， 因為它還需要華為人實踐。．

《基本法》對一般員工提出了要求，對于新進入華為的員工講，首先，面臨著一個了解與認同華為文化的問題，如前所述，讀《基本法》實際是接受華為文化的啟蒙教育，是認識華為并盡快由社會人轉變?yōu)槿A為人，盡快融入華為的捷徑。而對于其他員工講，讀不懂《基本法》，至少從一個側面說明自己的素質與能力還有欠缺，還需要不斷地進行自我設計與自我開發(fā)，以提高自己的管理能力，以迎接公司的選擇，因為《基本法》將成為公司“二次創(chuàng)業(yè)”的里程碑，隨著公司的快速發(fā)展，公司將為更多的人開放更多的管理職位，也就是說將有更多人，將賦予管理的責任。如果對《基本法》一知半解，那么你將失去一次公平競爭的機會，或者在競爭中失去優(yōu)勢。

《基本法》也對全體員工的不正當或錯誤的職務行為和工作行為進行了約束，雖然它不像國家法律那樣，有懲罰條款，但《基本法》所做的正面倡導，實際上也從正面的角度提出了勸告和警示。

【篇六】華為吳欽明年薪

華為任正非的高級智囊：深度解讀《華為基本法》

責任編輯：editor007 作者：吳春波?|??2015-04-24 17:08:23?本文摘自：華夏基石e洞察

許多人初次接觸《基本法》，恐怕大都會產生這樣的問題：《基本法》是什么為什么要制定《基本法》對于這個問題，很難用幾句話來回答。《基本法》的重大意義和深遠影響需要華為的發(fā)展與歷史來證明，隨著公司的發(fā)展壯大，其作用與意義已經清晰地凸現(xiàn)出來。要回答，有三個問題：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》為什么

一、《基本法》是什么

《基本法》是對過去的全方位反思

華為以往走過的路是用辛勤的汗水、成功的喜悅和失敗的淚水鋪就的。不論成功與失敗，對于華為來講，都是珍貴的財富。在初創(chuàng)期，華為靠的是熱血和直覺;不斷發(fā)展壯大的華為在保持過去優(yōu)良傳統(tǒng)的同時，應學會理智，學會思考，再也不能跟著感覺走，再也不能以“摸著石頭過河”為借口，來容忍不明不白的成功和失敗。不犯或少犯因非理智帶來的錯誤;不犯重復的錯誤，不犯不可挽回的災難性錯誤。成功了，應知道成在哪里，走了彎路，也應知道哪一步沒走對。任正非總裁認為：“成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為不會失敗，它不是一位引導我們走向未來可靠的向導”。《基本法》要做的，就是以過去為思考基點，反思以往為什么成功，并把這些反思作為未來取得更大成功的資源，成為導引未來的值得信賴的可靠向導。因為知道為什么成功，比取得成功更重要。中國有句古訓叫“好漢不提當年勇”，但好漢永遠不能忘記自己是如何成為好漢的，否則在未來難以再稱好漢。《基本法》所要做的，就是反思過去，把握未來，使過去的成與敗，都作為一種資源，而且作為一種可復制的再生資源，投入到華為的未來發(fā)展。可以認為，《基本法》為我們提供的反思空間是巨大的。

《基本法》是對未來的超前探索

《基本法》是前瞻性的，它像一根紐帶把過去、現(xiàn)在與未來聯(lián)結起來。是基于過去和現(xiàn)實對未來成功之路的探索，過去的輝煌已成為歷史，從某種意義上講，我們應該把它作為包袱甩掉它，輕裝上陣，去迎接新的挑戰(zhàn)。未來很難預知，但未來又是可探索的。《基本法》所做的就是這樣一種探索：華為如何再次輝煌，華為應如何避開企業(yè)發(fā)展的陷阱，順利地完成“二次創(chuàng)業(yè)”;華為未來成功的源泉是什么，公司應如何重新積聚和配置資源，在新的基點上，進一步擴大成功的規(guī)模，提高成功的可能性;每一個華為人眼中都有一個未來的華為，《基本法》將其聚焦，使得未來更加清晰、更加可信。微軟的比爾蓋茨曾著書《未來之路》，華為的《基本法》從某種意義講，昭示的就是華為的未來成功之路。毛澤東在評價我國第一部憲法草案時講過“一個團體要有一個章程，一個國家也要有一個章程，……用憲法這樣一個根本大法的形式，把人民民主和社會主義原則固定下來，使全國人民有一條清楚的軌道，使全國人民感到有清楚、明確和正確的道路可走，就可以提高全國人民的積極性。”這句話同樣適用于華為《基本法》。

《基本法》是一種大膽的創(chuàng)新

以企業(yè)內部憲章的形式，對公司的未來發(fā)展作出全面的規(guī)范，在企業(yè)經營發(fā)展史上是一創(chuàng)新。從國內來看，我們有過鞍鋼和馬鋼憲法，但由于歷史的局限性，它們只是曇花一現(xiàn)，在現(xiàn)實中沒有發(fā)揮什么作用。改革開放以來，也沒有企業(yè)作出類似嘗識;從國外看，盡管許多公司對自己的經營理念、經營方針、經營政策、經營戰(zhàn)略作了總結與歸納，如日本東芝公司總經理土光敏夫的《首腦方針》，韓國樂喜金星集團董事長具滋景于1988年提出的《面向21世紀的經營構思》，微軟總裁比爾蓋茨的《未來之路》等，但與華為的《基本法》相比，無論在內容上，還是在體系上，都顯得遜色，《基本法》最大的特色是規(guī)范，是以企業(yè)內部憲章的形式出現(xiàn)，這就是華為的創(chuàng)新，是華為一貫的敢為天下先的創(chuàng)新精神的集中體現(xiàn)。多年前毛澤東在鞍鋼憲法上的批示是：“鞍鋼憲法在遠東、在中國出現(xiàn)了!”自豪與贊許之情溢于言表，這是對創(chuàng)新精神的肯定。華為《基本法》同樣也會得到世人的肯定與贊賞。

《基本法》是一份莊重的契約宣言

《基本法》對公司的未來、對全體員工、對現(xiàn)在的和未來的顧客、對全社會作出鄭重的承諾。這一承諾是在沒有外在壓力下自愿作出的，并以企業(yè)內部憲章的形式予以規(guī)范和確認。更重要的是，這一契約不付僅僅停留在紙面上，它是長存于第一位員工的心中，是一份莊重的心理契約，全體華為人會以實際行動踐約的。

《基本法》向未來承諾：要在未來“成為世界級先進企業(yè)”(第一條)

《基本法》向全體員工承諾：“尊重知識、尊重人格、尊重個性”(第二條)“奉獻者定當得到合理的回報”(第四條)“我們謀求公司員工整體利益的最大化”(第六十九條)。

《基本法》向顧客承諾：“我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。”(第七條)“我們要以世界級通訊企業(yè)的服務標準為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務”(第三十條)。

《基本法》向全社會承諾：“我們以產業(yè)報國、以科技興國為己任，……為偉大祖國的繁榮、為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六條)。

從另外一個角度看，華為《基本法》又是一份莊重的宣言，它向全社會坦露了襟懷，公開了自己的最高商業(yè)秘密，如果說過去華為還不想引人注目的話，那么未來的一言一行將因《基本法》而受世人關注。華為過去還是“打腫臉充胖子，打腫一層，再貼上一層”。那么現(xiàn)在將以自己的實力證明其存在。可以說，這是一種破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的氣概。同時，華為也有信心、有實力、有能力履行自己的諾言，因為華為人視信譽為自己的生命。

《基本法》是對華為人的一種導引

在企業(yè)文化大行其道的今天，華為也同樣重視公司文化的培育與弘揚，任總曾提出“華為公司要把朦朧的文化變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設”，但與其它企業(yè)所不同的是，公司始終沒有將華為文化編成文化，用具體的文字加以概括和提煉，華為人對此也心存不解。筆者也試圖破解華為文化之謎，探討這個高文化企業(yè)之精髓。在一篇文章中，筆者將華為企業(yè)文化概括為“產業(yè)報國、責任意識、開拓創(chuàng)新、協(xié)同精神”四條。但總有力不從心、不得要領之感。細讀《基本法》，似乎找到答案，對華為文化有了新的感悟。其次，《基本法》雖然沒有專門論及“華為文化”，但每一條都是對華為文化的注解、提煉和概括。任總的一段話非常準確地提示了兩者的關系，“如果說企業(yè)文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業(yè)文化的精髓。”有了《基本法》，實際上也不需要做文字游戲。處處描述企業(yè)文化，又不對企業(yè)文化做直接的概括，這是大智若愚的做法。領會了《基本法》，實際上也就領悟了華為文化，企業(yè)文化實質上講，是看不見、摸不著的，因而也就沒有必要落實到文字，來局限人們的思維，進而引起誤讀與誤悟。對于華為人講，《基本法》實際上提供了一個思考平臺，它引導員工去思考和認同華為文化，進而豐富華為文化。將企業(yè)文化以法的形式予以規(guī)范，這又是華為的一大創(chuàng)新。華為已將其文化作為一種重要的資源，并以企業(yè)憲章的形式使其成為制度文化。

《基本法》是對傳統(tǒng)管理理論的挑戰(zhàn)

《基本法》所涵蓋的范圍已經超出了華為，超出了一個企業(yè)經營管理實踐的層面。換句話講，它在對華為經營管理模式作了理論概括的同時，也對現(xiàn)代企業(yè)管理理論作了全方位的探索，它在理論上澄清了許多仍占主流的似是而非的觀念，在大量吸收國外管理理論的同時，向傳統(tǒng)的管理理論發(fā)出了挑戰(zhàn)。可以預見，以華為《基本法》為平臺，一種嶄新的管理模式和管理理論體系正在孕育，它將引發(fā)一場經營管理理論的變革。《基本法》在管理學理論方面的社會影響與社會意義，必須也應該給予更高的肯定。可以說，《基本法》是一部沒有按照教科書形式寫作的現(xiàn)代經營管理學教科書。許多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。

《基本法》提出了一整套價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配理論(第一章第四部分)，它不僅修正了自亞當斯密為代表的古典經濟學提出的至今仍流行的價值學說，并在四要素學說(勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值--第十五條)基礎上，提出了價值分配的理念(第十七～十九條)。這一創(chuàng)造性的提法，回答了后工業(yè)社會困惑人們的難題。

《基本法》提出了一整套“二次創(chuàng)業(yè)理論”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)雖然還難以講華為已經完成了二次創(chuàng)業(yè)，但《基本法》為華為成功地實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”作了充分的理論準備，它或許是華為完成二次創(chuàng)業(yè)的里程碑。《基本法》對于華為，從某種意義上講，就是“二次創(chuàng)業(yè)”;《基本法》對于已經進入或者正在進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)無疑有極大的借鑒價值。

《基本法》提出了完整的人力資源管理理論(第四章)、企業(yè)組織理論(第三章)。

可以說，從企業(yè)經營管理學的角度看，《基本法》的每一條都是可圈可點的，它會使真正的管理學家拍案稱奇，它會使冒牌的管理學家目瞪口呆。

以上從6個側面談了一些認識，難免掛一漏萬，回到正題上，如果回答什么是《基本法》，答案很簡單，這就是《基本法》。

二、《基本法》不是什么

《基本法》不是可有可無的

在公司提出制訂《基本法》時，筆者首先想到的問題是華為為什么需要一部《基本法》，基于對華為的認識，認為這決不是嘩眾取寵、標新立異之舉。但對其意義與作用的認識猶如霧里看花、水中觀月，處于混沌狀態(tài)。現(xiàn)在重新考慮這個問題，雖然還朦朧，但比過去清晰多了。

華為的發(fā)展歷程，積累了以成功和失敗形成的寶貴財富，雖然它會長存于經營者尤其是創(chuàng)業(yè)者的頭腦中，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對于新進職工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐漸淡忘。《基本法》以不朽的文字記錄概括出來，目的在于避免華為人在思想上、精神上和文化上的斷代和流失，要使文化生生不息，前提要認識和認同文化。可以說華為選擇了《基本法》，《基本法》也選擇了華為。這是必然趨勢，是華為經營者經營戰(zhàn)略思想發(fā)展的一個重要階段。

那么，《基本法》有沒有用，如果僅從眼前看，從某一項具體的工作來看，它或許無助于推銷出幾萬線產品，或者突破某個科研難題。但華為要做大，要與國際接軌，要成為世界級領先企業(yè)，《基本法》就不是可有可無的，其意義與作用不論我們怎么估計都不會過高。

《基本法》不是一成不變的教條

《基本法》對公司的經營政策作了全面系統(tǒng)的論述，它是指導性的、綱領性的、前瞻性的，它不會抑制每個人的自主意識和創(chuàng)新意識，不會窒息公司的活力和士氣，不會給人帶來相互掣肘，束縛手腳的感覺。相反，《基本法》為公司的自下而上與發(fā)展，為每個人的自我開發(fā)，開拓了廣闊的空間。

《基本法》凝聚了全體華為人的聰明才智，是全體員工的智慧結晶，但其內容本身也不是固定不變的。在《基本法》之后，還將有更多的子基本法產生，將豐富與發(fā)展《基本法》。

《基本法》公布之后，公司隨之展開學習活動，但目的不是讓每個人都倒背如流、死記硬背。而是讓每個人去領會、感悟，《華為人報》的社論講得非常明確，“基本法真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入了華為人的血脈。”

《基本法》雖然采用的是常見的條目體例，但它決不是教條，也不應該視之為教條。

《基本法》不是超前的空想

看《基本法》有超前的感覺，產生這種感覺是因為沒有聯(lián)系華為的昨天與今天，如前所述，《基本法》的許多提法不是空穴來風、空中樓閣，是對過去的總結。從今天看，《基本法》的許多內容正在或已經成為華為的實踐。是否可以這樣認為，《基本法》1/3來自過去，1/3基于現(xiàn)實，1/3指向未來。也就是說，《基本法》中的內容，有的是過去已經實踐過，因為它是成功的，現(xiàn)在和未來還將做下去;有的過去曾經嘗試過，因為不適合公司的情況，現(xiàn)在放棄了。所以說，《基本法》是扎根于華為現(xiàn)實的土地之上的。

從另一方面看，《基本法》自身的性質，也決定了它不能僅僅停留于對現(xiàn)狀的描述，如不然，也難被稱為《基本法》，因為其意義在未來。必須從更高的角度以戰(zhàn)略的和長遠的眼光去審視《基本法》。

在華為人心中，每個人都有一個夢，當然它不是盧生的那場黃梁夢，《基本法》統(tǒng)合了華為人的夢想，此夢必成真。

《基本法》不是雜亂無章的拼湊

《基本法》本身是一個完整的體系，共六章，一百零三條，每一部分之間都有緊密的內在聯(lián)系，都經過了嚴密的邏輯思考和字字句句的推敲。因此，它不是東拚西湊的結果，可以說它里面沒有廢話，每一句都有深刻的內容。《基本法》的初稿有89條，二稿有85條，三稿88條，四稿93條，每一次增減都使這一體系更加完善。

寫《基本法》如此，讀《基本法》也應該聯(lián)系起來讀，讀進去，還要讀出來。不能局限于單個字句。否則很容易看不懂。任總曾提出“《基本法》要讓50%的職工看得懂”，竊認為，這一要求過低，更多的華為人應該讀懂《基本法》。

要以聯(lián)系的方法讀《基本法》，不妨舉例予以說明。

第一章中講的是核心價值觀，其它比較容易理解，為什么要有“技術”一條(第三條)，如果聯(lián)系到華為是一高技術產業(yè)，技術是華為立身之本，是華為生命力，未來華為要依靠先進的技術去發(fā)展，這一條放在這里就順理成章了，這是華為的技術觀。接下來，“核心技術”條(第九條)講得是我們的技術目標，它把技術觀具體化、明確化了。接下來，“R&D政策”(第二十二條)“研究系統(tǒng)”(第二十四條)，“中間試驗”(第二十五條)講的是如何實現(xiàn)我們的技術目標。由此形成了“技術觀(R)技術目標(R)技術手段”這樣一條主線。

又如將“核心價值觀”、“價值的分配”和“主要人事制度的規(guī)范”結合起來讀，就比較容易理解“價值創(chuàng)造”(哪些因素創(chuàng)造了價值)、“價值評價”(這些因素創(chuàng)造了多少價值)，“價值分配”(創(chuàng)造的價值按什么原則進行分配)等問題。

簡言之，看《基本法》不能斷章取義，應反復看，不僅要看，而且要讀(讀人生之“讀”)，要悟。

《基本法》不是盲目地造勢

在華為有做勢與做實之說，加之國內許多企業(yè)不擇手段地搞包裝，在局外人看來，《基本法》是否也有虛張聲勢之嫌。這也難怪，現(xiàn)在除了即將回歸的香港擁有《基本法》外，剩下的就是華為了。但他們不知道我國還有一個為外國企業(yè)界推崇的《鞍鋼憲法》，不知道華為的《基本法》的來龍去脈，也不知道華為人的胸懷和追求，有人這么理解，不足為怪，但華為人不應有這樣的想法。

《基本法》有其造勢的一面，但不是虛張聲勢之勢，而是華為的未來之勢，即為公司的未來事業(yè)確立更高的起點，為全體華為人建立更高的境界。這種勢不是為他人看的，是華為的內部之勢。任總講“華為在‘做勢’方面比較擅長”，《基本法》實際所作的就是一種高屋建瓴之勢。

從實質上看，《基本法》最終宗旨是做實，是使華為今后每走一步，不僅邁長，而且還要邁實。是要每一個員工腳踏實地工作，并將工作的目標統(tǒng)一于《基本法》的要求上。因此，每一個員工不能因有《基本法》而浮躁，不能從《基本法》中各取所需，或有意曲解，作為推卸責任、放松工作的借口，華為公司也決不允許這樣做，道理很簡單，全體華為人是《基本法》的知識產權擁有者，也是《基本法》的最終解釋者。

三、《基本法》為什么

《基本法》為公司的未來發(fā)展指明了方向，確定了目標

也就是說，《基本法》以制度化的形式，對華為公司的未來發(fā)展作了確定。在以后的發(fā)展過程中，公司會面臨諸多困難，還會遇到企業(yè)成長中的陷阱，但《基本法》所確定的方向不會改變。在這一點上，《基本法》確實像一部國家憲法。在美國，自其憲法誕生以來，有戰(zhàn)爭、有內部沖突、有天災、有人禍、有各種主義、有各種思潮、有民主黨和共和黨的輪流坐莊、有幾任總統(tǒng)死于暗槍，但200多年來，美國的發(fā)展始終沒有出格、越軌，其憲法的作用功不可沒。《基本法》之于華為公司的未來發(fā)展，所起的作用也是如此。它能夠使任何內部力量和外部力量都不能改變華為沿著正確的道路前進，除非有一天它被廢除。

《基本法》將使華為的內部管理制度更加規(guī)范、科學、有效

《基本法》涉及的方面很多，但它有一個中心，“基本法的中心是加強企業(yè)的制度建設”。換言之，《基本法》可稱為華為的“管理基本法”。它所要解決的是建立起適應華為“二次創(chuàng)業(yè)”和未來發(fā)展需要的內部管理制度，這一制度的特點是：一是建立在理性思考基礎上，排除了盲目的判斷和選擇;二是遵循現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的管理的一般規(guī)律，使用國際語言并與國際接軌;三是繼承以往公司管理的優(yōu)點和成功的作法，保持華為公司獨特的企業(yè)文化精髓。因而可以說它是規(guī)范的、科學的和有效的。

隨著植入《基本法》靈魂，又具有可操作性的近百個子基本法的產生，公司經營管理制度將更加豐富，更加體系化。也就是說，《基本法》中有關基本經營政策、市場營銷管理、科研組織與管理、生產組織與管理、組織建設與管理、人力資源開發(fā)與管理、財務控制與管理等一系列具體的內部管理制度將逐步建立，并日益走向規(guī)范。實際上，在《基本法》尚未公布之前，這些工作已先進行了，如人力資源委員會、產品戰(zhàn)略發(fā)展委員會已經開始運作(第四十六條)，總裁辦下屬的計劃統(tǒng)計處業(yè)已成立(第七十七條、第九十一條)等。

以往，相對于其他方面講，華為在內部組織管理制度的建設上，投入的力量和取得的成果相對不足，《基本法》提供了一個重要的契機，促使華為公司的管理更加規(guī)范、制度更加科學、組織更加有效。從而為華為公司的“二次創(chuàng)業(yè)”提供強大的“管理推動力”、“管理速度”與“管理效益”。

借用一位公司領導的話講，《基本法》將使華為人“同過去一樣，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快樂，步履依然匆匆，但眼前有開闊的道理、有明確的目標、有共同的觀念和語言，有了整齊統(tǒng)一步伐。”

《基本法》為經營者的經營決策提供了科學的依據

華為的以往發(fā)展充滿了艱辛，華為的未來發(fā)展也不會一帆風順的，隨著華為整體實力的增加，她抗風搏雨的力量無疑大大增強了，但未來充滿了陷阱，充滿了各種誘惑，也充滿了風險，高處不勝寒。公司未來能否一如既往地走自己的成功道路，不偏離方向，避免王安等公司的前車之鑒。華為這艘巨艦能否乘風破浪，駛向成功的彼岸，很大程度上取決于其經營者們的決策，“決策的失敗是最大的失敗”，“決策的浪費也是最大的浪費”。在以往的經營決策過程中，華為的成功取決于經營者的膽識、遠見和其人格魅力，以及員工對此的認同，這是一次創(chuàng)業(yè)者過程必經的階段。在“二次創(chuàng)業(yè)”過程中，仍然沿用這種作法，具有很大的風險，這種風險來自于經營者判斷失誤和決策的隨意性、獨斷性和員工們非理智的認同，一旦這一決策付諸實踐，它對公司帶來的影響是災難性的，毛澤東時代中國的實踐為此提供了最好的例證。《基本法》的產生，不僅使公司的決策有科學的依據，而且或許還可以改變“企業(yè)不可能實現(xiàn)超越企總經理(老板)實力的成長”這一定理。也就是說，因《基本法》的存在，公司的“民主決策、權威管理”將真正付諸實踐。進一步講，當經營者作出錯誤決策時，《基本法》將迫使決策者修正自己的決策，全體員工也將對照《基本法》的有關內容行使《基本法》賦予其的各種權力(如咨詢權、建議權、申訴權和保留權，第六十二～六十五條)，修正或抵制錯誤的決策。

《基本法》中對涉及公司的經營決策的一系列重大問題都作了闡述，如成長領域(第十一條)、成長速度(第十三條)、戰(zhàn)略領域(第二十條)、研究與開發(fā)體系(第二十二條)、戰(zhàn)略聯(lián)盟(第二十三條)、財務戰(zhàn)略(第三十四、三十五條)等都作了明確的而不是似是而非的界定。

《基本法》將統(tǒng)一每個人的思想、規(guī)范每個人的行為

《基本法》既然以企業(yè)內部憲章的形式出現(xiàn)，它對從經營者到普通員工都有約束力。每一個人盡管可以對《基本法》的某條內容有不同的看法、不同的理解，甚至有異議，但不能從根本上和整體上否定《基本法》，或反對《基本法》。否則，它將得不到公正的承認，將使其存在的價值大大減小，他將難以充分地享受到來自于公司的人事待遇上的好處，無法實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。這意味著他將被公司的發(fā)展和未來所拋棄。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，這個“大我”是什么，自認為在現(xiàn)階段就是全體華為人的《基本法》。所謂的“溶入”，指的是對《基本法》的領悟并付諸行動。對于全體華為人講，目前重要的是學習《基本法》，領會《基本法》，并能結合自己的本職工作，去領悟。這里不存在一個愿學不愿學的問題，實際上是早學主動，晚學被動，不學反動(逆潮流而動之意，非彼反動)。當然學還有一個方式方法問題，學不能走形式，不能擺花架子，要有所得，注重效果。

需要強調的是，任總講過“一般員工可以不學基本法”。這不能成為員工不學《基本法》的理由，因為在同一篇文章中，任總還講過“一般員工要學習企業(yè)文化”。如前所述，《基本法》概括了華為文化的精髓，學習企業(yè)文化，首先要學習《基本法》，這或許是一條捷徑。

任總還講過“我希望想進步的員工要好好研究學習《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌無為，也必須學習《基本法》，也就是說，每一個員工不管是否擔任領導職務，學習《基本法》是不可推辭的責任和義務。這也是每個人的權利--學習將會使你受益。古人講，讀書要有“三上”(即馬上、枕上與廁上)，愿每個人抽出一定時間研讀《基本法》，是以共勉。

還需要強調的是，對于擔任領導職務的干部講，不僅自己要學好《基本法》，而且還要組織、督促、輔導下屬學好《基本法》，這也是管理者的責任。管理者必須為下屬作出榜樣，而且其學習的深度與廣度也對下屬有著直接的影響。

《基本法》為每一個華為人提供出了更新、更高的要求

不可否認，當前公司各個部門以及每個人的工作，與《基本法》的要求還有很大的差距。當然公司不會修改《基本法》，以降低要求，唯一的辦法，各部門及每個員工在領會《基本法》的基礎上，做好本部門的工作。

《基本法》首先對領導干部尤其是各部門的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部門去實踐，落實為具體的行動。而究竟如何落實，《基本法》沒有作具體的回答，需要管理者發(fā)揮自己的聰明才智，去探索和創(chuàng)新。如中研部門如何實施項目管理(第八十七條)，營銷部門如何實現(xiàn)營銷資源的共享(第二十八條)，財務部門如何實施全面預算控制(第七十七條)，人事管理部門如何建立和完善工資報酬制度(第六十九條)。華為通訊如何建立事業(yè)部制(第四十二條)等，都是具有挑戰(zhàn)性的課題，都需要各部門管理者將有關理念文字變?yōu)楝F(xiàn)實。在此，提出不可神化《基本法》，因為它還需要華為人實踐。

《基本法》對一般員工提出了要求，對于新進入華為的員工講，首先，面臨著一個了解與認同華為文化的問題，如前所述，讀《基本法》實際是接受華為文化的啟蒙教育，是認識華為并盡快由社會人轉變?yōu)槿A為人，盡快融入華為的捷徑。而對于其他員工講，讀不懂《基本法》，至少從一個側面說明自己的素質與能力還有欠缺，還需要不斷地進行自我設計與自我開發(fā)，以提高自己的管理能力，以迎接公司的選擇，因為《基本法》將成為公司“二次創(chuàng)業(yè)”的里程碑，隨著公司的快速發(fā)展，公司將為更多的人開放更多的管理職位，也就是說將有更多人，將賦予管理的責任。如果對《基本法》一知半解，那么你將失去一次公平競爭的機會，或者在競爭中失去優(yōu)勢。

《基本法》也對全體員工的不正當或錯誤的職務行為和工作行為進行了約束，雖然它不像國家法律那樣，有懲罰條款，但《基本法》所做的正面倡導，實際上也從正面的角度提出了勸告和警示。

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