華為技術有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，為運， 以下是為大家整理的關于華為吳欽明 壽光5篇 , 供大家參考選擇。

華為吳欽明 壽光5篇

華為吳欽明 壽光篇1

華為公司董事會

一、董事會結構框架及職責

華為董事會是公司戰略和經營管理的決策機構，對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會內設常務委員會，常務委員會是董事會休會期間的執行機構。董事會下設人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會和審計委員會，協助和支持董事會運作。

董事會的主要職責為：

■ 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施；

■ 對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及

咨詢意見；

■ 審視公司業務運作規律及組織流程，并批準重大組織調整、業務變革、流程變革的舉措；

■ 審批重大的財經政策、財務決策與商業交易活動；

■ 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告；

■ 建立公司的監控機制并進行監督；

■ 建立公司高層治理結構，組織優化實施；

■ 首席執行官的選拔、考評和薪酬確定，批準公司高層管理人員的任命和薪酬；

■ 審批公司層面的人力資源規劃和重大人力資源政

董事會成員共13名，由全體持股員工代表選舉產生。

董事會成員包括：董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。

從華為公司董事會的結構和職責來看，董事會成員大部分都是公司的元老，熟悉公司的業務和發展且職責明確、完整，符合公司治理的規范。事實也證明，在董事會的領導下，華為公司從成立到現在不斷發展壯大，躋身世界500強行列。

二、華為輪值制度分析

輪值制度的產生：

2004年，華為創建了EMT(Executive Management Team)這一集體決策機制，并開始由八位管理層輪流擔任EMT主席，每人輪值半年。

為了規避風險，華為采取的是逐步放權、穩步培養的漸進模式，2004年開始，先從COO首席運營官開始輪，涉及戰略性的重大決策，依然由CEO任正非或其代理人孫亞芳董事長負責，而將運營管理的決策交由COO負責，華為當時1+6人的EMT(執行管理團隊)中，任正非之外的其他六名EMT成員輪流擔任COO，任正非負責把守最后一道關隘，同時充當了扶上馬、送一程的教練角色。經過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟之后，從2011年開始實行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團隊，專注于董事會層面的決策管理和CEO教練。其目的就是通過這種“在崗培養+在崗選拔”的方式，為“后任正非時代”做準備。目前，華為采取的是“能進能出”的候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人(EMT成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據評價結果進行人事調整。

缺點：

無疑，這種模式軟肋也非常明顯，關鍵問題就是會大大降低戰略決策的效率和戰略執行的連續性。公司治理的全球最佳實踐是：董事會向全體股東負責，經營層向董事會負責的二級代理機制，其中董事會的主要職責是規避重大風險，因此采取議會制，即多數票決策制。而經營層的主要職責是提高戰略執行的效率，因此一般采取CEO負責的總統制，事實證明，雙CEO或輪換式CEO均極為罕見且成功率很低。

優點：

首先，這種非常規模式，與華為的組織現狀相當匹配，輪值CEO制，需要具備兩個最基本的先決條件：一是任正非目前仍對重大戰略決策負責；二是華為暫時還沒有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時沒有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補一人決策能力不足的缺陷；團隊參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執行情況和公司運營狀況，經營管理的連續性基本得以保障。因此，輪值CEO一定是暫時性的過渡方案，可以預見，一旦領導人勝任力達標之后，華為會回歸常設CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經得起實踐的檢驗。

再者，華為這種模式對培養具備勝任力的CEO的確具有優勢，以賽帶練是國際普遍證明的人才培養的最佳模式，與直接從副總中提拔相比，六個人輪過CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進入EMT繼續輪值考察。這種通過犧牲一定的決策效率并付出巨大時間成本，讓接班人選拔準確率提升的模式，作為一家非上市的企業，在沒有外部股東持續業績高壓的情況下，嘗試一下也無大礙。

華為吳欽明 壽光篇2

華為任正非的高級智囊：深度解讀《華為基本法》

責任編輯：editor007 作者：吳春波?|??2015-04-24 17:08:23?本文摘自：華夏基石e洞察

許多人初次接觸《基本法》，恐怕大都會產生這樣的問題：《基本法》是什么?為什么要制定《基本法》?對于這個問題，很難用幾句話來回答。《基本法》的重大意義和深遠影響需要華為的發展與歷史來證明，隨著公司的發展壯大，其作用與意義已經清晰地凸現出來。要回答，有三個問題：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》為什么?

一、《基本法》是什么

《基本法》是對過去的全方位反思

華為以往走過的路是用辛勤的汗水、成功的喜悅和失敗的淚水鋪就的。不論成功與失敗，對于華為來講，都是珍貴的財富。在初創期，華為靠的是熱血和直覺;不斷發展壯大的華為在保持過去優良傳統的同時，應學會理智，學會思考，再也不能跟著感覺走，再也不能以“摸著石頭過河”為借口，來容忍不明不白的成功和失敗。不犯或少犯因非理智帶來的錯誤;不犯重復的錯誤，不犯不可挽回的災難性錯誤。成功了，應知道成在哪里，走了彎路，也應知道哪一步沒走對。任正非總裁認為：“成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為不會失敗，它不是一位引導我們走向未來可靠的向導”。《基本法》要做的，就是以過去為思考基點，反思以往為什么成功，并把這些反思作為未來取得更大成功的資源，成為導引未來的值得信賴的可靠向導。因為知道為什么成功，比取得成功更重要。中國有句古訓叫“好漢不提當年勇”，但好漢永遠不能忘記自己是如何成為好漢的，否則在未來難以再稱好漢。《基本法》所要做的，就是反思過去，把握未來，使過去的成與敗，都作為一種資源，而且作為一種可復制的再生資源，投入到華為的未來發展。可以認為，《基本法》為我們提供的反思空間是巨大的。

《基本法》是對未來的超前探索

《基本法》是前瞻性的，它像一根紐帶把過去、現在與未來聯結起來。是基于過去和現實對未來成功之路的探索，過去的輝煌已成為歷史，從某種意義上講，我們應該把它作為包袱甩掉它，輕裝上陣，去迎接新的挑戰。未來很難預知，但未來又是可探索的。《基本法》所做的就是這樣一種探索：華為如何再次輝煌，華為應如何避開企業發展的陷阱，順利地完成“二次創業”;華為未來成功的源泉是什么，公司應如何重新積聚和配置資源，在新的基點上，進一步擴大成功的規模，提高成功的可能性;每一個華為人眼中都有一個未來的華為，《基本法》將其聚焦，使得未來更加清晰、更加可信。微軟的比爾?蓋茨曾著書《未來之路》，華為的《基本法》從某種意義講，昭示的就是華為的未來成功之路。毛澤東在評價我國第一部憲法草案時講過“一個團體要有一個章程，一個國家也要有一個章程，……用憲法這樣一個根本大法的形式，把人民民主和社會主義原則固定下來，使全國人民有一條清楚的軌道，使全國人民感到有清楚、明確和正確的道路可走，就可以提高全國人民的積極性。”這句話同樣適用于華為《基本法》。

《基本法》是一種大膽的創新

以企業內部憲章的形式，對公司的未來發展作出全面的規范，在企業經營發展史上是一創新。從國內來看，我們有過鞍鋼和馬鋼憲法，但由于歷史的局限性，它們只是曇花一現，在現實中沒有發揮什么作用。改革開放以來，也沒有企業作出類似嘗識;從國外看，盡管許多公司對自己的經營理念、經營方針、經營政策、經營戰略作了總結與歸納，如日本東芝公司總經理土光敏夫的《首腦方針》，韓國樂喜金星集團董事長具滋景于1988年提出的《面向21世紀的經營構思》，微軟總裁比爾?蓋茨的《未來之路》等，但與華為的《基本法》相比，無論在內容上，還是在體系上，都顯得遜色，《基本法》最大的特色是規范，是以企業內部憲章的形式出現，這就是華為的創新，是華為一貫的敢為天下先的創新精神的集中體現。多年前毛澤東在鞍鋼憲法上的批示是：“鞍鋼憲法在遠東、在中國出現了!”自豪與贊許之情溢于言表，這是對創新精神的肯定。華為《基本法》同樣也會得到世人的肯定與贊賞。

《基本法》是一份莊重的契約宣言

《基本法》對公司的未來、對全體員工、對現在的和未來的顧客、對全社會作出鄭重的承諾。這一承諾是在沒有外在壓力下自愿作出的，并以企業內部憲章的形式予以規范和確認。更重要的是，這一契約不付僅僅停留在紙面上，它是長存于第一位員工的心中，是一份莊重的心理契約，全體華為人會以實際行動踐約的。

《基本法》向未來承諾：要在未來“成為世界級先進企業”(第一條)

《基本法》向全體員工承諾：“尊重知識、尊重人格、尊重個性”(第二條)“奉獻者定當得到合理的回報”(第四條)“我們謀求公司員工整體利益的最大化”(第六十九條)。

《基本法》向顧客承諾：“我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。”(第七條)“我們要以世界級通訊企業的服務標準為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務”(第三十條)。

《基本法》向全社會承諾：“我們以產業報國、以科技興國為己任，……為偉大祖國的繁榮、為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力。”(第六條)。

從另外一個角度看，華為《基本法》又是一份莊重的宣言，它向全社會坦露了襟懷，公開了自己的最高商業秘密，如果說過去華為還不想引人注目的話，那么未來的一言一行將因《基本法》而受世人關注。華為過去還是“打腫臉充胖子，打腫一層，再貼上一層”。那么現在將以自己的實力證明其存在。可以說，這是一種破釜沉舟、背水一戰的氣概。同時，華為也有信心、有實力、有能力履行自己的諾言，因為華為人視信譽為自己的生命。

《基本法》是對華為人的一種導引

在企業文化大行其道的今天，華為也同樣重視公司文化的培育與弘揚，任總曾提出“華為公司要把朦朧的文化變成制度性的文化，文化的實質是制度性建設”，但與其它企業所不同的是，公司始終沒有將華為文化編成文化，用具體的文字加以概括和提煉，華為人對此也心存不解。筆者也試圖破解華為文化之謎，探討這個高文化企業之精髓。在一篇文章中，筆者將華為企業文化概括為“產業報國、責任意識、開拓創新、協同精神”四條。但總有力不從心、不得要領之感。細讀《基本法》，似乎找到答案，對華為文化有了新的感悟。其次，《基本法》雖然沒有專門論及“華為文化”，但每一條都是對華為文化的注解、提煉和概括。任總的一段話非常準確地提示了兩者的關系，“如果說企業文化是公司的精髓，那么《基本法》是企業文化的精髓。”有了《基本法》，實際上也不需要做文字游戲。處處描述企業文化，又不對企業文化做直接的概括，這是大智若愚的做法。領會了《基本法》，實際上也就領悟了華為文化，企業文化實質上講，是看不見、摸不著的，因而也就沒有必要落實到文字，來局限人們的思維，進而引起誤讀與誤悟。對于華為人講，《基本法》實際上提供了一個思考平臺，它引導員工去思考和認同華為文化，進而豐富華為文化。將企業文化以法的形式予以規范，這又是華為的一大創新。華為已將其文化作為一種重要的資源，并以企業憲章的形式使其成為制度文化。

《基本法》是對傳統管理理論的挑戰

《基本法》所涵蓋的范圍已經超出了華為，超出了一個企業經營管理實踐的層面。換句話講，它在對華為經營管理模式作了理論概括的同時，也對現代企業管理理論作了全方位的探索，它在理論上澄清了許多仍占主流的似是而非的觀念，在大量吸收國外管理理論的同時，向傳統的管理理論發出了挑戰。可以預見，以華為《基本法》為平臺，一種嶄新的管理模式和管理理論體系正在孕育，它將引發一場經營管理理論的變革。《基本法》在管理學理論方面的社會影響與社會意義，必須也應該給予更高的肯定。可以說，《基本法》是一部沒有按照教科書形式寫作的現代經營管理學教科書。許多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。

《基本法》提出了一整套價值創造、價值評價與價值分配理論(第一章第四部分)，它不僅修正了自亞當?斯密為代表的古典經濟學提出的至今仍流行的價值學說，并在四要素學說(勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值--第十五條)基礎上，提出了價值分配的理念(第十七～十九條)。這一創造性的提法，回答了后工業社會困惑人們的難題。

《基本法》提出了一整套“二次創業理論”。(如第一章第三部分;第二、三、四章)雖然還難以講華為已經完成了二次創業，但《基本法》為華為成功地實現“二次創業”作了充分的理論準備，它或許是華為完成二次創業的里程碑。《基本法》對于華為，從某種意義上講，就是“二次創業”;《基本法》對于已經進入或者正在進入二次創業的企業無疑有極大的借鑒價值。

《基本法》提出了完整的人力資源管理理論(第四章)、企業組織理論(第三章)。

可以說，從企業經營管理學的角度看，《基本法》的每一條都是可圈可點的，它會使真正的管理學家拍案稱奇，它會使冒牌的管理學家目瞪口呆。

以上從6個側面談了一些認識，難免掛一漏萬，回到正題上，如果回答什么是《基本法》，答案很簡單，這就是《基本法》。

二、《基本法》不是什么

《基本法》不是可有可無的

在公司提出制訂《基本法》時，筆者首先想到的問題是華為為什么需要一部《基本法》，基于對華為的認識，認為這決不是嘩眾取寵、標新立異之舉。但對其意義與作用的認識猶如霧里看花、水中觀月，處于混沌狀態。現在重新考慮這個問題，雖然還朦朧，但比過去清晰多了。

華為的發展歷程，積累了以成功和失敗形成的寶貴財富，雖然它會長存于經營者尤其是創業者的頭腦中，但隨著企業規模的擴大，對于新進職工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐漸淡忘。《基本法》以不朽的文字記錄概括出來，目的在于避免華為人在思想上、精神上和文化上的斷代和流失，要使文化生生不息，前提要認識和認同文化。可以說華為選擇了《基本法》，《基本法》也選擇了華為。這是必然趨勢，是華為經營者經營戰略思想發展的一個重要階段。

那么，《基本法》有沒有用，如果僅從眼前看，從某一項具體的工作來看，它或許無助于推銷出幾萬線產品，或者突破某個科研難題。但華為要做大，要與國際接軌，要成為世界級領先企業，《基本法》就不是可有可無的，其意義與作用不論我們怎么估計都不會過高。

《基本法》不是一成不變的教條

《基本法》對公司的經營政策作了全面系統的論述，它是指導性的、綱領性的、前瞻性的，它不會抑制每個人的自主意識和創新意識，不會窒息公司的活力和士氣，不會給人帶來相互掣肘，束縛手腳的感覺。相反，《基本法》為公司的自下而上與發展，為每個人的自我開發，開拓了廣闊的空間。

《基本法》凝聚了全體華為人的聰明才智，是全體員工的智慧結晶，但其內容本身也不是固定不變的。在《基本法》之后，還將有更多的子基本法產生，將豐富與發展《基本法》。

《基本法》公布之后，公司隨之展開學習活動，但目的不是讓每個人都倒背如流、死記硬背。而是讓每個人去領會、感悟，《華為人報》的社論講得非常明確，“基本法真正誕生的那一天，也許是它完成了歷史使命之時，因為《基本法》已經溶入了華為人的血脈。”

《基本法》雖然采用的是常見的條目體例，但它決不是教條，也不應該視之為教條。

《基本法》不是超前的空想

看《基本法》有超前的感覺，產生這種感覺是因為沒有聯系華為的昨天與今天，如前所述，《基本法》的許多提法不是空穴來風、空中樓閣，是對過去的總結。從今天看，《基本法》的許多內容正在或已經成為華為的實踐。是否可以這樣認為，《基本法》1/3來自過去，1/3基于現實，1/3指向未來。也就是說，《基本法》中的內容，有的是過去已經實踐過，因為它是成功的，現在和未來還將做下去;有的過去曾經嘗試過，因為不適合公司的情況，現在放棄了。所以說，《基本法》是扎根于華為現實的土地之上的。

從另一方面看，《基本法》自身的性質，也決定了它不能僅僅停留于對現狀的描述，如不然，也難被稱為《基本法》，因為其意義在未來。必須從更高的角度以戰略的和長遠的眼光去審視《基本法》。

在華為人心中，每個人都有一個夢，當然它不是盧生的那場黃梁夢，《基本法》統合了華為人的夢想，此夢必成真。

《基本法》不是雜亂無章的拼湊

《基本法》本身是一個完整的體系，共六章，一百零三條，每一部分之間都有緊密的內在聯系，都經過了嚴密的邏輯思考和字字句句的推敲。因此，它不是東拚西湊的結果，可以說它里面沒有廢話，每一句都有深刻的內容。《基本法》的初稿有89條，二稿有85條，三稿88條，四稿93條，每一次增減都使這一體系更加完善。

寫《基本法》如此，讀《基本法》也應該聯系起來讀，讀進去，還要讀出來。不能局限于單個字句。否則很容易看不懂。任總曾提出“《基本法》要讓50%的職工看得懂”，竊認為，這一要求過低，更多的華為人應該讀懂《基本法》。

要以聯系的方法讀《基本法》，不妨舉例予以說明。

第一章中講的是核心價值觀，其它比較容易理解，為什么要有“技術”一條(第三條)，如果聯系到華為是一高技術產業，技術是華為立身之本，是華為生命力，未來華為要依靠先進的技術去發展，這一條放在這里就順理成章了，這是華為的技術觀。接下來，“核心技術”條(第九條)講得是我們的技術目標，它把技術觀具體化、明確化了。接下來，“R&D政策”(第二十二條)“研究系統”(第二十四條)，“中間試驗”(第二十五條)講的是如何實現我們的技術目標。由此形成了“技術觀(R)技術目標(R)技術手段”這樣一條主線。

又如將“核心價值觀”、“價值的分配”和“主要人事制度的規范”結合起來讀，就比較容易理解“價值創造”(哪些因素創造了價值)、“價值評價”(這些因素創造了多少價值)，“價值分配”(創造的價值按什么原則進行分配)等問題。

簡言之，看《基本法》不能斷章取義，應反復看，不僅要看，而且要讀(讀人生之“讀”)，要悟。

《基本法》不是盲目地造勢

在華為有做勢與做實之說，加之國內許多企業不擇手段地搞包裝，在局外人看來，《基本法》是否也有虛張聲勢之嫌。這也難怪，現在除了即將回歸的香港擁有《基本法》外，剩下的就是華為了。但他們不知道我國還有一個為外國企業界推崇的《鞍鋼憲法》，不知道華為的《基本法》的來龍去脈，也不知道華為人的胸懷和追求，有人這么理解，不足為怪，但華為人不應有這樣的想法。

《基本法》有其造勢的一面，但不是虛張聲勢之勢，而是華為的未來之勢，即為公司的未來事業確立更高的起點，為全體華為人建立更高的境界。這種勢不是為他人看的，是華為的內部之勢。任總講“華為在‘做勢’方面比較擅長”，《基本法》實際所作的就是一種高屋建瓴之勢。

從實質上看，《基本法》最終宗旨是做實，是使華為今后每走一步，不僅邁長，而且還要邁實。是要每一個員工腳踏實地工作，并將工作的目標統一于《基本法》的要求上。因此，每一個員工不能因有《基本法》而浮躁，不能從《基本法》中各取所需，或有意曲解，作為推卸責任、放松工作的借口，華為公司也決不允許這樣做，道理很簡單，全體華為人是《基本法》的知識產權擁有者，也是《基本法》的最終解釋者。

三、《基本法》為什么

《基本法》為公司的未來發展指明了方向，確定了目標

也就是說，《基本法》以制度化的形式，對華為公司的未來發展作了確定。在以后的發展過程中，公司會面臨諸多困難，還會遇到企業成長中的陷阱，但《基本法》所確定的方向不會改變。在這一點上，《基本法》確實像一部國家憲法。在美國，自其憲法誕生以來，有戰爭、有內部沖突、有天災、有人禍、有各種主義、有各種思潮、有民主黨和共和黨的輪流坐莊、有幾任總統死于暗槍，但200多年來，美國的發展始終沒有出格、越軌，其憲法的作用功不可沒。《基本法》之于華為公司的未來發展，所起的作用也是如此。它能夠使任何內部力量和外部力量都不能改變華為沿著正確的道路前進，除非有一天它被廢除。

《基本法》將使華為的內部管理制度更加規范、科學、有效

《基本法》涉及的方面很多，但它有一個中心，“基本法的中心是加強企業的制度建設”。換言之，《基本法》可稱為華為的“管理基本法”。它所要解決的是建立起適應華為“二次創業”和未來發展需要的內部管理制度，這一制度的特點是：一是建立在理性思考基礎上，排除了盲目的判斷和選擇;二是遵循現代企業發展的管理的一般規律，使用國際語言并與國際接軌;三是繼承以往公司管理的優點和成功的作法，保持華為公司獨特的企業文化精髓。因而可以說它是規范的、科學的和有效的。

隨著植入《基本法》靈魂，又具有可操作性的近百個子基本法的產生，公司經營管理制度將更加豐富，更加體系化。也就是說，《基本法》中有關基本經營政策、市場營銷管理、科研組織與管理、生產組織與管理、組織建設與管理、人力資源開發與管理、財務控制與管理等一系列具體的內部管理制度將逐步建立，并日益走向規范。實際上，在《基本法》尚未公布之前，這些工作已先進行了，如人力資源委員會、產品戰略發展委員會已經開始運作(第四十六條)，總裁辦下屬的計劃統計處業已成立(第七十七條、第九十一條)等。

以往，相對于其他方面講，華為在內部組織管理制度的建設上，投入的力量和取得的成果相對不足，《基本法》提供了一個重要的契機，促使華為公司的管理更加規范、制度更加科學、組織更加有效。從而為華為公司的“二次創業”提供強大的“管理推動力”、“管理速度”與“管理效益”。

借用一位公司領導的話講，《基本法》將使華為人“同過去一樣，依然很忙、很累，但忙得有序，累得快樂，步履依然匆匆，但眼前有開闊的道理、有明確的目標、有共同的觀念和語言，有了整齊統一步伐。”

《基本法》為經營者的經營決策提供了科學的依據

華為的以往發展充滿了艱辛，華為的未來發展也不會一帆風順的，隨著華為整體實力的增加，她抗風搏雨的力量無疑大大增強了，但未來充滿了陷阱，充滿了各種誘惑，也充滿了風險，高處不勝寒。公司未來能否一如既往地走自己的成功道路，不偏離方向，避免王安等公司的前車之鑒。華為這艘巨艦能否乘風破浪，駛向成功的彼岸，很大程度上取決于其經營者們的決策，“決策的失敗是最大的失敗”，“決策的浪費也是最大的浪費”。在以往的經營決策過程中，華為的成功取決于經營者的膽識、遠見和其人格魅力，以及員工對此的認同，這是一次創業者過程必經的階段。在“二次創業”過程中，仍然沿用這種作法，具有很大的風險，這種風險來自于經營者判斷失誤和決策的隨意性、獨斷性和員工們非理智的認同，一旦這一決策付諸實踐，它對公司帶來的影響是災難性的，毛澤東時代中國的實踐為此提供了最好的例證。《基本法》的產生，不僅使公司的決策有科學的依據，而且或許還可以改變“企業不可能實現超越企總經理(老板)實力的成長”這一定理。也就是說，因《基本法》的存在，公司的“民主決策、權威管理”將真正付諸實踐。進一步講，當經營者作出錯誤決策時，《基本法》將迫使決策者修正自己的決策，全體員工也將對照《基本法》的有關內容行使《基本法》賦予其的各種權力(如咨詢權、建議權、申訴權和保留權，第六十二～六十五條)，修正或抵制錯誤的決策。

《基本法》中對涉及公司的經營決策的一系列重大問題都作了闡述，如成長領域(第十一條)、成長速度(第十三條)、戰略領域(第二十條)、研究與開發體系(第二十二條)、戰略聯盟(第二十三條)、財務戰略(第三十四、三十五條)等都作了明確的而不是似是而非的界定。

《基本法》將統一每個人的思想、規范每個人的行為

《基本法》既然以企業內部憲章的形式出現，它對從經營者到普通員工都有約束力。每一個人盡管可以對《基本法》的某條內容有不同的看法、不同的理解，甚至有異議，但不能從根本上和整體上否定《基本法》，或反對《基本法》。否則，它將得不到公正的承認，將使其存在的價值大大減小，他將難以充分地享受到來自于公司的人事待遇上的好處，無法實現個人職業生涯的輝煌。這意味著他將被公司的發展和未來所拋棄。公司所提倡的“克服自我、溶入大我”，這個“大我”是什么，自認為在現階段就是全體華為人的《基本法》。所謂的“溶入”，指的是對《基本法》的領悟并付諸行動。對于全體華為人講，目前重要的是學習《基本法》，領會《基本法》，并能結合自己的本職工作，去領悟。這里不存在一個愿學不愿學的問題，實際上是早學主動，晚學被動，不學反動(逆潮流而動之意，非彼反動)。當然學還有一個方式方法問題，學不能走形式，不能擺花架子，要有所得，注重效果。

需要強調的是，任總講過“一般員工可以不學基本法”。這不能成為員工不學《基本法》的理由，因為在同一篇文章中，任總還講過“一般員工要學習企業文化”。如前所述，《基本法》概括了華為文化的精髓，學習企業文化，首先要學習《基本法》，這或許是一條捷徑。

任總還講過“我希望想進步的員工要好好研究學習《基本法》”。所以，只要你有追求、有理想、不想碌碌無為，也必須學習《基本法》，也就是說，每一個員工不管是否擔任領導職務，學習《基本法》是不可推辭的責任和義務。這也是每個人的權利--學習將會使你受益。古人講，讀書要有“三上”(即馬上、枕上與廁上)，愿每個人抽出一定時間研讀《基本法》，是以共勉。

還需要強調的是，對于擔任領導職務的干部講，不僅自己要學好《基本法》，而且還要組織、督促、輔導下屬學好《基本法》，這也是管理者的責任。管理者必須為下屬作出榜樣，而且其學習的深度與廣度也對下屬有著直接的影響。

《基本法》為每一個華為人提供出了更新、更高的要求

不可否認，當前公司各個部門以及每個人的工作，與《基本法》的要求還有很大的差距。當然公司不會修改《基本法》，以降低要求，唯一的辦法，各部門及每個員工在領會《基本法》的基礎上，做好本部門的工作。

《基本法》首先對領導干部尤其是各部門的主管提出了要求，《基本法》提出的一些理念，需要各部門去實踐，落實為具體的行動。而究竟如何落實，《基本法》沒有作具體的回答，需要管理者發揮自己的聰明才智，去探索和創新。如中研部門如何實施項目管理(第八十七條)，營銷部門如何實現營銷資源的共享(第二十八條)，財務部門如何實施全面預算控制(第七十七條)，人事管理部門如何建立和完善工資報酬制度(第六十九條)。華為通訊如何建立事業部制(第四十二條)等，都是具有挑戰性的課題，都需要各部門管理者將有關理念文字變為現實。在此，提出不可神化《基本法》，因為它還需要華為人實踐。

《基本法》對一般員工提出了要求，對于新進入華為的員工講，首先，面臨著一個了解與認同華為文化的問題，如前所述，讀《基本法》實際是接受華為文化的啟蒙教育，是認識華為并盡快由社會人轉變為華為人，盡快融入華為的捷徑。而對于其他員工講，讀不懂《基本法》，至少從一個側面說明自己的素質與能力還有欠缺，還需要不斷地進行自我設計與自我開發，以提高自己的管理能力，以迎接公司的選擇，因為《基本法》將成為公司“二次創業”的里程碑，隨著公司的快速發展，公司將為更多的人開放更多的管理職位，也就是說將有更多人，將賦予管理的責任。如果對《基本法》一知半解，那么你將失去一次公平競爭的機會，或者在競爭中失去優勢。

《基本法》也對全體員工的不正當或錯誤的職務行為和工作行為進行了約束，雖然它不像國家法律那樣，有懲罰條款，但《基本法》所做的正面倡導，實際上也從正面的角度提出了勸告和警示。

華為吳欽明 壽光篇3

徐欽松：華為手表不敵視 Apple Watch

　　巴塞羅那時間 3 月 1 日下午，世界移動通信大會(MWC)召開前夕，

華為接連發布了智能手表 HuaweiWatch、第二代華為智能手環 TalkBandB2 以

及智能音樂運動耳機 TalkBandN1 等三款可穿戴設備。行業預計八天之后蘋

果也將發布自己的手表產品。就在人們擔心蘋果會搶了大家的風頭時，華為

消費者 BG 銷售與服務部副總裁徐欽松對蘋果手表卻并無敵意，他認為：蘋

果手表的發布會推動可穿戴設備革命性浪潮的到來。

?　　徐的此種表態基于這樣的狀況，可穿戴設備雖然叫好但難叫座，不強

的黏性讓眾多產品在消費者的手中只能短暫存活。徐欽松對《第一財經日

報》記者說，可穿戴設備的藍海市場即將到來。他以當年剛剛開啟的智能機

市場比喻現在的可穿戴設備市場，當下并未火熱，但未來依舊可期。他還認

為今年可穿戴市場有發展，華為之因此一口氣連發三款可穿戴產品，也是希

望能順應這個大市場的浪潮。

?　　徐欽松表示，新品的重點市場將放在中國、美國和歐洲等地。這種市

場定位顯然與其價格息息相關。目前，華為智能手表尚未公布價格，已發布

價格的 TalkBandB2 及 TalkBandN1 都不便宜。徐欽松明確表示，華為手表將

著力中高端市場，這也意味著其價格不菲。

?　　對于產品的未來銷量，徐欽松和記者在會場外碰到的一位 BG 銷售與

服務部高管都充滿著樂觀預期，TalkBandB2 銷量會是幾百萬級的，而華為智

能手表的前景暫時還看不清楚，年中發布價格時可能會清晰些。徐對記者

說。

?　　記者在體驗區看到，僅就外觀而言，HuaweiWatch 與同行產品最大的

不同就是其更像經典的傳統腕表，在一些消費者評論中這個特點也受到好

評。在現場，幾位參觀者表示對 HuaweiWatch 部分款式外觀印象深刻。

?　　華為對可穿戴市場的期望顯然比這幾款產品能承載的更多。

?　　徐欽松還對記者表示，華為手表將致力于建立開放的生態，其推出的

華為吳欽明 壽光篇4

吳漢明 中國“芯”

　　從2001年到2014年，我國芯片制造水平與國際上的差距從10年縮短到了3年。這正是吳漢明從美國回到中國扎根芯片事業的14年。“痛并快樂著，如果人生再重來一次，我還是會選擇這樣走一遍。”說到自己的經歷，吳漢明深有感觸：一邊是60多項發明專利、90多篇專著和論文的豐碩成果，一邊是連續高強度的工作讓他的體重至今未恢復正常，吳漢明卻并不后悔。在他及團隊的努力下，最新一代的20納米產品也將在國家重大專項支持下問世，達到國際主流先進水平。

　　跳槽挪窩最終鎖定中國

　　1978年，吳漢明成為“文革”后中國科學院的第一批研究生，理學碩士、工學博士學成后，他留在中科院擔任副研究員。1989年，被公派出國，進入美國加州大學伯克利分校攻讀半導體等離子體工藝博士。

　　1993年完成學業后，吳漢明回到中科院，但他發現，由于經費緊張，研發項目無法展開，心急之下他就直接找當時得院長周光召，張口就要20萬元。那時一個所的研究經費也往往不到幾百萬元。沒想到，周光召批給了他13萬元“巨資”，吳漢明的研究拿到了國家專利，還被破格提拔為研究員。

　　1995年，吳漢明到美國阿拉巴馬一家公司工作，上手就是50萬美元的項目，兩年便研發出一套等離子體工藝模擬的軟件，并成功銷售。但吳漢明感覺自己接觸不到最前沿的技術，于是跳槽到硅谷；1999年，“不安分”的吳漢明又加盟英特爾，但工作沒有想象的順利。

　　一次偶然機會，吳漢明見到中芯國際創始人張汝京，聽說能“直接從當時世界最先進的0.13微米技術做起”，他感覺中國半導體真的發展起來了，到了該回去的時候了。

　　十年連續跨越四個技術代

　　“有平臺，有做頭。”吳漢明迫不及待地回國了，開始了他“人生中最精彩的十年”。

　　2001年，吳漢明擔任中芯國際技術研發中心先進刻蝕部總監，負責0.13微米刻蝕工藝部分。當時國內的主流技術是鋁互連，沒有一家企業會做銅互連，“如果做不了銅互連，0.13微米以下的技術就做不了，就永遠進不了納米時代。當時很辛苦，幾乎每天都得工作到凌晨兩三點……”功夫不負苦心人，兩年后，中芯國際率先在中國實現了銅互連。

　　在那之后，中芯國際的納米技術進入了快速發展期，接連跨越四個技術代：0.13微米、90納米、65納米、45納米。我國集成電路制造真正進入了納米時代。

　　跨越四個技術代在如今說來輕而易舉，但這當中，每個技術代都有上千道工藝，其中的大部分工藝要重新試驗，難度和復雜程度可想而知。“從90納米做到65納米的時候，試驗有三萬多次。一次試驗成本至少幾百元，總共花了十幾個億。”

　　不光是成本，遇到的難題也不計其數。“比如在做鎳化硅技術時，卡住了，兩個月，橫豎都沒進展。”吳漢明回憶，當時，硅谷、國內高校研究所的專家都請來了，就是沒有突破，“最后在無數次反復試驗下，才發現是預清洗方法不對，工藝參數沒調好。”就在這樣完全獨立自主研發下，幾百個人做了近四年才完成。

　　2014年20納米產品問世

　　目前，這些納米成套工藝已經顯現其巨大的經濟效益了，0.13微米產品累計銷售30多億元，僅一年多，65納米技術的直接產值達5億多元，促進設備材料等的間接產值3.8億元，45納米產品也即將量產。

　　“20納米成套工藝技術的基本結構已經完成，希望2015年產品能問世。”吳漢明說，20納米工藝技術將是我國半導體技術上的一個里程碑，“新一代芯片要求是工作電流增大，但漏電量要更小，而這兩者是矛盾的，用傳統的工藝做不下來，必須開發20納米，用高K金屬柵工藝技術，才可以實現。”吳漢明說，“今年，要讓65納米產品大量提升，形成更大規模的生產，從現在的每月6000片提升到超萬片；20納米產品要實現小規模量產。”

　　“現在與國際前沿技術差了約三年，國外20納米生產已經初成規模。從10年差距到3年差距的追趕沒有那么困難，但是從3年再縮小差距，難度就越來越大了。”吳漢明既滿懷期待又感慨地說。

　　經過多年的發展，中國芯片產業從設計到制造到應用，都取得了很大的成就。然而，核心技術缺乏、企業融資成本高、產品難以滿足市場需求等問題依然嚴峻。“這其中有技術難以追趕的現實原因，也有相應政策體系不健全等深層次問題。”吳漢明說。

　　為了應對這些問題，國務院發布《國家集成電路產業發展推進綱要》，提出設立國家產業投資基金等一系列保障措施切實助力產業持續健康發展。

　　這讓為“中國芯”而奮斗的吳漢明興奮不已：“規模高達1200億元的基金肯定會對芯片產業的發展起到很大助力作用。”不過，談到政策的落地，他也不無憂慮：“芯片制造需要的投入高，如果按照以往撒胡椒面的做法，龍頭企業難以得到有效扶持，政策的效果恐怕將大打折扣。”

　　在不知不覺中，吳漢明已經把個人的喜怒哀樂和中國芯片事業的發展緊緊捆綁在了一起：“人的一生很短暫，只能做幾件事，對自己喜歡的事情認準了就要堅持下去。”

　　對吳漢明來說，芯片行業就是這樣一件“喜歡的事情”。“做這一行可以把個人命運和公司命運乃至國家命運聯系在一起，這樣個人命運才有可預測性，才更有意義。”

　　談到獲得2014年全國優秀科技工作者這一榮譽，吳漢明說：“既然國家肯定我，支持我，我就會盡全力完成好自己的任務，因為我現在身上有著國家榮譽和科技進步的責任。”

華為吳欽明 壽光篇5

下德明吳氏宗祠

章秀元

邛水河源從楓木溪出發，淺唱低吟，一路款款而來，帶著塘沖水車的古韻，到了下德明，即纏綿回環，澆灌著下德明兩岸淳樸的民俗風情，地以物名，吳氏宗祠就坐落在下德明大寨的路口里。

吳氏宗祠應該是三穗縣宗祠文化中保存最為完整的一座。宗祠四面圍墻，祠身全部漆成朱紅，從面朝馬路的小門進去，宗祠中堂大門上方，“延陵堂”三字赫然入目，散發肅穆靜謐的氛圍。小門頂為翹檐，上飾紅色琉璃瓦，在藍天白云的背景下，更顯得宗祠的古樸悠遠。宗祠正房前修一五尺見方圓形花臺，一遒勁盆景長于其中，似乎在訴說宗祠的變遷。靠近花臺的中堂前，豎立一四尺高石碑，記錄宗祠集資修建內容。宗祠系全木結構，均為上等杉木，柱子直徑約一尺左右，枋子后約三寸。全祠呈“品”字型結構，進深四五丈，中堂高約兩丈，通面寬約六丈有余，整個建筑體現傳統出正房與廂房和諧統一的建筑風格。在中堂前仰望，可清晰看見讓人想到歷史與滄桑的文字。正梁左邊，書寫的是“宗支百世奕祀榮昌”，中間為黑白太極圖，右邊書寫的是“根培枝茂源遠流長”。落款為“前清云南補用知府署大定府知府光緒丁酉科拔貢周開中題”。從這些文字可知，吳氏建宗祠的美好愿望和宗族期待，在題寫落款的內容里，還可以感受到德明村厚重的文化淵源。進入吳氏宗祠中堂里面，地上雜然相陳一大堆年代久遠的磚頭，每一塊磚頭都鐫印“吳氏宗祠”四字，這些磚頭有的完整或有的不完整，但這四個字卻十分清晰，字體瀟灑俊美。根據宗祠的功能，中堂即為擔當祭祀祖先或訓誡警示的功能，民以食為天，宗族傳千年，而廂房即是擔當儀式或活動之后歇息的功能了。

在上古時代，一般人是不能立宗廟的，宗廟為天子所有。“君子將營宮室，以宗廟為先，居室為后。”也就是說，在古代只有諸侯、公卿、貴族才能立宗廟，平民百姓是不能立宗廟的。而民間營造家族祠堂，最早可追溯到唐五代時期，莆田刺桐金紫方氏祠堂便是建于唐末，宋代朱熹曾提倡建立家族祠堂，但不曾普及，直到明神宗萬歷年間，禮部尚書夏言奏準平民百姓興建家廟或祠堂，始有以宗廟為祭祀祖先的記載。《禮記》記載：古代天子建七廟，諸侯五廟，大夫三廟，士一廟。因此，今天所見宗祠之古跡，以明代修建的宗祠歷史最為悠久。發展到清代，宗廟興建已成遍及城鄉甚至海外之勢。宗祠是宗法制度的象征，一般興建于宗族聚居地。在傳統農業社會中，宗族、族譜、祭祀是構成維系家族制度的三大核心支柱。以宗親氏族為基礎，多為一姓一族，也有一姓數族，主要以宗祠來維系其血脈的傳承。在戰亂時代，鄉民聚族而居，旺族則修建宗祠，凝聚其血脈。家有家規，族有族規，多由先祖制定，后人共同遵守，載于家譜或立碑示訓。族內推舉德高望重者為族長，總理族內事務。宗祠里所展示的內容，除了祭祀、懲處、訓誡、紛爭外，還有升遷獎勵之類。俗話說，人大分家，樹大分枝。隨著生命的繁衍，血脈的傳遞，家族不斷發展壯大，加上外在其它因素而遷至異地，形成新的分支和宗族時，新的宗祠又興建起來，形成民俗文化中獨特的景觀。

下德明吳氏宗祠的也是在這樣歷史變遷中興建起來的，也體現著這樣的宗祠文化內涵。民國三十八年，下德明吳氏各房族推舉吳鴻恩為族長，協同各房長，籌劃編修族譜和興建宗祠。吳鴻恩耕讀傳家，商賈為業，良田五千余擔，家資百萬銀元，可謂德高望重，組織領導各個房族捐資建祠。建祠者為下德明吳族，但集資范圍還涉及到洞腳，白崇，美敏，巖寨，鎮遠革崇等各個房族，由此可見宗祠所具有的影響力和號召力及滲透力。吳氏宗祠興建后，經歷了“土地改革”“文化大革命”等多次運動，雖然受到不同程度的影響，但仍保存完整。尤其是在“剿匪”時期，吳氏宗祠閃爍著民俗功能之外不可忽視的光芒。宗祠建成后，受傷的人民解放軍在宗祠里休養，受到下德明吳氏房族的精心照料而痊愈，繼續參加中國革命和社會主義建設；某土匪二百余人即將襲擊新生的滾馬鄉人民政府，獲得消息的吳世祿立即召集參加北伐戰爭的吳世熙吳錫武等商議，為免遭途中土匪劫持，決定派草醫吳世英以行醫為名，去給滾馬鄉鎮府報信，鄉鎮府立即率全體人員轉移，一場危難就在這些有識之士的幫助下轉危為安。在吳氏宗祠的內涵里，這些敘述是平淡的，但言說的神情依然可以觸摸到歷史進程中鮮活的生命和滾燙的血脈，執著的依戀還在演義原汁原味的民俗往事，淳樸的情感依然在賦予新的文化符號而激蕩后人。雖然宗祠在今天已經消失了宗法制的負面影響，但是，在建設社會主義和諧社會，構建社會新農村，迎接民族偉大復興的今天，宗祠文化對于尋根問祖，緬懷先祖，激勵后人，團結協作有著積極的意義，對于加強民族的凝聚力，向心力，有著巨大的促進作用。

往事不會蒼老，民俗依然鮮活。阡陌交通，雞犬相聞，黃發垂髫，下德明吳氏宗祠就在這樣的背景中怡然居住；青山綠水，碧波蕩漾，竹韻松風，下德明吳氏宗祠就在這樣的圖畫中走向和諧。

（編校：萬文才）

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