正龍公司市場調研報告

　和君創業一行六人從 12 月 16 日至 12 月 23 日從河南中牟、許昌、臨潁、漯河、周口、淮陽、泰康、蘭考，山東荷澤、鄆城、梁山、聊城，河北邢臺、石家莊、山西太原、臨汾、運城等地進行了為時六天的市場調研，其中對正龍公司及其經銷通路進行了訪談和考察。在此基礎上，和君創業進行了系統的思考，形成本市場調查報告。特此向正龍公司董事長姚忠良先生并年末營銷大會進行匯報，并做出報告。

　一、對于方便面市場的總體認識 和君創業認為，正龍公司還沒有作好準備，進入特大型城市與外資品牌展開直接競爭。進入大城市必須具備產品、品牌、資金、通路、隊伍、策略和組織方式以及經營模式。如果我們不能準備好這些條件，在大城市展開，我們將會遇到進退兩難的麻煩，大中型城市的消費特性、競爭方式還不能適合正龍公司，我們將會面對不同的群體，我們缺少一個經營模式，單靠產品是不能取勝的。因此我們建議正龍公司認真思考進入大城市市場的策略是否正確，應把大城市只作為高端戰位的市場，（農村市場和大城市市場是截然不同的兩種市場），是否在正龍公司內部存在這樣錯誤的認識，認為消費曲線可以自然增長到大城市，孰不知這是兩個完全不同的市場，在兩線上作戰（華豐方便面失敗的例子），我們建議在特大型城市市場進行高檔面的試銷，尋機發育隊伍、培育通路、發育品牌，確定長期的客戶。如果考慮到我們在二、三級市場腳跟沒有站穩，還需要以深度分銷的方式向三、四級市場，按照深度分銷模式進行資源的配置，管理的難度、競爭的壓力都是巨大的。

　對農村市場我們的基本認識是，我們缺少 總體的區域市場的策略安排，導致市場的萎縮、通路的不滿以及士氣的低落。我們必須強調，并不是我們品牌知名度不夠，也不是我們產品競爭力不夠，更不是產品價格過高，而是我們缺少整體的區域性策略，缺少整合各要素資源在關鍵上與對手展開競爭的章法。一言以蔽之，我們是無組織地亂出牌，而對手是有組織地進攻。我們輸在無序與混亂上，因為我們的無序與混亂給對手以更多的機會，甚至給諸多小品牌以機會，使我們

　處于被動挨打的狀態之中，由于我們的無序和混亂，使我們不僅失去了產品、價格上的競爭力，更重要的是失去了通路、品牌、隊伍上的競爭力。造成這種混亂的根本原因不是對手引起的，是 我們缺少整體上的策略，缺少整體上的領導力和組織力，缺少整體上的信息反饋能力和對策能力、缺少整體上的管理能力。因此，和君創業認為，我們急于要改變的不是加大廣告投入、也不是降低質量來降低售價，更不是要在高端產品上推出新的產品。我們要急于改變的是整個集團能不能形成營銷整體的領導力和組織力；能不能在此基礎上形成統一的對市場的基本認識和判斷；能不能在此基礎上形成我們的市場系統對策，能不能由此去激勵我們的經銷商和營銷將士。如果我們能做到這些，和君創業可以斷言，我們就能在河南、山東、山西，甚至在河北地區上都會奪取戰略主動權。然而，和君創業非常擔心，至今為止， 正龍公司不能形成對市場的統一認識，其內部對于市場的認識是極其混亂的，而且有些判斷甚至是根本錯誤的，似乎只要降低一點質量，推出價格再更便宜一點的商品，就能打開市場；只要我們把廣告推出，我們就能贏。諸如此類的對市場不同的看法，使我們聽不到統一的聲音，我們根本不知道正龍將怎樣出牌，更看不清楚正龍在整體上有什么戰略，如何用管理使整個正龍公司統一與我們的戰略，處于有組織的管理狀態，包括有效的信息反饋，建立決策支持系統，敏捷地應對市場。

　俗話講，“夫戰，勇氣也 。”首先要培養我們隊伍的勇氣，實際上由于這種不正確的思想，已經導致我們的將士喪失了勇氣，好象沒有廣告和便宜的商品我們就根本不可能贏，一開始我們的將士在心理上已經輸定了。而這些是由高層引起的。假如我們聽一聽經銷商和營銷將士的聲音，我們就知道，實際上我們真正缺少的就是鼓起勇氣，在正確戰略戰術的引導下，有效集中配置資源，在成敗的關鍵環節上發力。現有的資源是足夠的。總體上看， 在正龍公司進入的方便面市場上，競爭層次還是相當低的，基本上還是依靠價格性能比的優勢產品和中間渠道的推力自然拉動流量，即便是競爭對手有組織的努力，并沒有真正獲取有效組織管理的力量。

　二、關于發展高端產品，大舉進攻大城市戰略構想的看法 至今為止，方便面市場主要區分為兩個大的區隔市場，一是特大型城市和省會市場，其主要競品集中在康師傅、統一、日清等外資品牌，主要消費人群為城

　市居民、工薪階層、大專院校學生，消費的特性是以方便面作為正餐的補充，如夜宵、方便早餐等，消費習慣以泡食、煮食為主，消費偏好、購買地的傾向、購買偏好、價格、品牌偏好、包裝、通路和競爭等均有自己特點，由于這個市場目前正龍公司還沒有適當的產品、通路、隊伍以及品牌，因此本次調研不以該市場為主要的調研目的。

　三、二、三級市場是我們的主戰場 我們的優勢資源主要是：性價比較好的產品系列，對我們有忠誠度的一級經銷商，素質較高的營銷隊伍，二、三級市場較大的品牌知名度。而這些優勢資源的有效整合決定我們比較適合在二、三級市場上發力。我們比較熟悉這些市場，我們在這里已經建立起命運共同體，而有些經銷商以“白象”在這個區域是他們做起來自居。這個市場遠沒有做透，充斥著各種雜牌如：冠生園、斯美特、北京牌、老鄉面、金苑等。華龍還有其他外資品牌在這個市場上并不具有優勢，甚至處于弱勢地位。有資料表明這個市場的容量是非常大的，據不完全統計，例如，周口地區的太康、淮陽等縣均有每年 3000――5000 萬的市場容量，正龍在整個河南的銷量只有 2 個億， 僅僅相當于

　 個縣市場的總容量。如果我們不能在這個地方扎根，即便進入別的區域，市場的基本流量也是不能保證的，而只要我們能把這些相對優勢能整合起來，變成正龍公司在區域市場的影響力，將區域市場作透，我們就能拿到 1/3 的市場（6 個億——10 個億），翻兩番。

　第四、二三級市場沒有真正的高手 二、三級市場上的廠商基本上是依靠傳統的手法，利用零批差價以及價格性能比的優勢產品，在二、三級市場自然流量，這也是為什么有眾多雜牌在區域市場上占據份額的原因。對比一下華龍和其它企業的做法，可以很容易得出這種市場沒有高手，做法非常傳統，基本上是依靠一招一式來應對市場：你今天想出一招，我明天想出一招，50 克變成 80 克，80 克沒成功，80 克變 100 克；多一毛或者少五毛，長盒變短盒，或者搞定這個經銷商，或者搞定那個經銷商；隊伍勤快的就做的好，隊伍不勤快的就做的不好。正是在這種競爭狀態下，很多小企業在區域市場上才有了表現的機會，例如：冠生園，快速相應市場的變化；斯美特另辟蹊徑，在產品上有高招。但是，迄今為止，沒有人能從更高的層面上，依靠

　有組織的努力展開系統的競爭，沒有人做到依靠經營模式的創新來贏得競爭，確立不可動搖的競爭優勢，整個市場長期處于“拉鋸戰”狀態。

　第五、正龍公司營銷方面的問題 鋪貨率極低，市場狀況極不活躍，產品跟不上，消息沒反饋，經銷商怨聲載道，盡管他們對正龍忠心耿耿，但是有恨鐵不成鋼的感覺。到底錯在什么地方？ 沒有目標人群的概念。正龍有不錯的產品，“紅又火”性能價格比不錯，但是卻在沒有清真字樣的情況下，進入了清真地區。正龍有產品，但是卻不能適銷對路，不能有效的把產品調到真正合適的消費群體上去。這一點最有說服力的是在許昌，泡食面（適宜泡著吃）賣到學校里（學生大部分是干吃），長期不改包裝（小孩吃夠一定時間就要換個品種）。他們沒有考慮通路的問題，沒有考慮通路以下真正的消費者喜歡什么口味、怎樣吃、喜歡什么樣的包裝。

　“高層領導沒有下到市場中去，現在都在總部開會，都在處理應急問題，沒有人下到市場中去，把前后臺打通，我們輸在響應市場的能力太弱”（蘭考經銷商步老板語）。其實，如果通路上我們鋪不上貨，或者鋪上的貨不適銷對路，結果肯定是我們在市場上的產品不是新產品就是被淘汰的產品。

　不知道新產品的推出是必須要以鎖定目標市場和鎖定通路為前提的。他的新產品來自于對通路的需求，包括價格，價格定的不好，就錯位了，他愿意銷售你的產品因為毛利高，但是下去后發現銷不動，于是對毛利要求就更高，造成“錯亂”。必須鎖定通路和目標人群，由此來確定產品的更新換代，由此來確定我們的推銷和推廣，由此來確定我們的招貼畫，由此來確定我們的價格政策。但是現在沒有人這樣去做，而只是在上面計算。這本身是不能依靠計算來決定產品的。

　現有的政策使我們不能清楚后來的政策，沒有整體的思考。整個組織處于承包管理體制，沒有人承擔責任，但是對于下面的人來說，所有問題得不到解決，30—50 元對于他們來說是解決積極性的問題，他們的抱怨沒有人去解決，這是管理問題，我們輸在了管理上。假如我們產品好了、價格上去了、廣告好了，中間商有錢可掙，我們就不用談營銷了，營銷成為了多余。營銷的要旨在于整體策略的制定，以及依靠管理來支持這些策略的執行。而不是使相互脫節，窮于應付日常的問題，制定計劃等等（不能總在上面開會）。而是激勵，經銷渠道的激勵。管理不能依靠計劃，計劃只是管理當中的要素，而不是全部，我們輸在了把要素

　當成了全部。把計劃當成了管理，把算帳當成營銷的全部。這樣是不行的。把最重要的領導力、組織力、管理力、推銷力、推廣力、激勵力這些東西當成多余的，以包代管，這是不對的。

　第六、我們并沒有抓到在二三級市場的成敗關鍵（通路）

　通路是成敗關鍵，我們要拿出證據來證明這一點。我們的蘭考經銷商多次提出，要注意通路的重要性，建議我們向華龍學學“一鄉一戶”，這種真知灼見在相當長的時間里沒有被人采納。和君創業支持這種觀點，我們有足夠的證據來證明這一點，在二三級市場的主要競爭力來源在于通路和通路的有效組織，在于充分發揮一級商、二級商以及關鍵零售商的作用。其余要素都要圍繞通路的有效出貨以及相應對手進行迅速調整，所以通路的另一重要作用在于市場信息的反饋。所以根本上，以包代管造成我們在通路的管理上沒有力量。通路上我們沒有發力給了對手極大的機會，„„，都是以狹隘的經驗來進行決策。其造成的結果是資源配置更為不合理，問題不能得到解決，而資源分散，形成我們在決策上的混亂。如果我們不能看到問題的要害，那么我們一定在任何問題上的舉措都會失策，而這種失策伴隨著資源的投入和面子上的投入，使得我們后面的投入更加錯誤，這是我們正龍走到今天的根本原因，而這種通路上的有組織上的努力，在去年以前情況還好，但是在今年以來，被一種無形的所謂“產品論”和“品牌論”引導到錯誤的方向上，使我們看不到問題的本質，資源配置和管理等各項舉措都大大失效。士氣一落千丈、陣地一丟再丟，經銷商怨聲載道。由于我們不注意對通路的維護，我們會很草率的更換品種，從來沒有考慮通路的意見是什么，出現通路斷貨，單方面推出新產品，單方面調價，都是因為我們對通路沒有足夠的認識引起的。甚至于錯誤到了要發展碗面來挽救我們的敗局。現在農村市場的碗面，連康師傅都備受冷落，正龍為什么要推碗面呢，我們看不到關鍵的客戶群。我們的產品大大背離了通路的要求，我們從未考慮在零售環節他們獲利的重要性，以及零售環節上他們的相對壟斷的重要性，特殊性，和終端消費人群的特殊需求。他們基本上不需要雙料包，他們只需要干吃，而他們占二三四級市場的 1/3 強。而且我們還錯誤的認為深度分銷就是解決通路，而深度分銷的本質意義在于和渠道結盟，幫助經銷商做大做強，使經銷商改變觀點，展開對三四級市場的渠道的鎖定，形成定期的回訪路線，提高渠道的推廣力，以及終端的相對壟斷控制力，從而達

　到鎖定目標客戶群的目的。然后根據經銷商的信息進行回饋，針對對手展開競爭。這是深度分銷，而不是配多少車、補多少人的問題，而是有多少人能夠幫助經銷商作大作強，從而控制經銷商。

　七、競爭對手在通路上的努力，是他們比我們強的原因：

　華龍如何做，他們也不做廣告，冠生園也不做廣告。我們輸在什么地方？他們是如何有組織的展開對通路的爭奪。

　正龍如果還有希望的話，那是因為他還有一批中層的經銷商，經銷商還對正龍忠誠的原因在于，他們不甘心。假如我們不能按照通路的要求，在通路上展開爭奪，我們就沒有未來。二三級市場的頹勢已經形成，很多業務員已經不辭而別，市場無人問津。要做到通路上的有力量，業務員對要素性的東西都不清楚。據說新產品要推出，到時候能不能推出，推出后的情況如何，誰也不知道。而對手每天都知道該做什么，他們處于管理狀態，而我們沒有，不知道我們多少天才能推出新產品，很多問題都在跟經銷商探討過程中。這就可以看出來對手是自上而下的從高層領導到最基層的員工，從前臺的爭奪到后臺的爭奪，是一個系統。我們是層層承包，包而不管，使得我們形不成管理的力量，很多意見自然而然的集中在產品、廣告上。那么我們能不能在產品與廣告上想一想，圍繞通路形成我們市場營銷策略，利用經營的模式贏得的可能性。因為我們沒有這樣的思考，也就沒有這樣的調研，我們的思路被直截了當的被淺層次的拖累，而我們的努力從去年以為一直試圖從產品和廣告上來挽回，可是誰也沒想過廣告是為誰做的，我們的通路通向誰？我們的目標市場在哪里？我們將去影響誰？產品又是去影響誰？我們在跟誰打仗？我們這一招也去后，怎樣能贏？為什么能贏？沒有人考慮過這些，似乎只要把這些產品做出來就行。結果從去年以來，我們的以及廣告投入一點也不少，但是成效甚微，難以為繼。

　八、解決通路問題的全部難點 隊伍的配置不足、資源配置不足，是大家普遍認為的問題，但這是錯誤的，首先要弄清楚的是我們需要的是 2：8 的通路，這些問題至今沒有人研究，這些通路的終端上是何種的人群，他們需要什么，給他們什么產品，這些問題沒有解決，就首先想到增加人手，提高銷量，然后算出毛利，全部都在計算的數字上思

　考。盡管大家都說要做深度營銷，可是和我們談的不是一個概念，甚至有人同意增加人，有人不同意，還美其名日，我們比別人用的人少，效率高。我們的優勢難道在用人少嗎，顯然不是，而是我們有比別人更高的人均效率，連這一點我們都不能指出來，我們就認為只要量大了，我們就有通路了，就可以增加人，我們沒有正確思考解決問題的方法，所以在通路問題的要害上，我們必須有正確的思考，通路不是一個經銷關系，是如何有效的整合渠道和營銷方法在目標客戶群上克敵致勝。如果我們不能在這些問題上達成共識，那么通路問題就解決不了。

　它背后有一個更深刻的問題，就是我們的全部策略制定和管理組織力量能不能圍繞通路系統展開，我們很擔心正龍公司做不出這樣的決策。這樣很容易變成人人都說搞深度營銷就是給客戶增加車輛、人員，于是得不到相應的銷量，就否定原來的做法。

　我們已經沒有這樣的時間，不能在更高的層面上達成共識，我們就不能堅定信念，就不能長期見效。我們都希望短期見利，不能通過管理的方式，通過渠道的鎖定，通過隊伍的建設來長期見效，否則我們一談通路、營銷就成了滿天遍野的投入或加大投入，而不是提升能力，提升管理力，提升組織力，提升領導力的過程，這樣我們今天所做的努力就會成為明天否定他的原因。

　我們可以把一張廣告張貼畫貼在一個無人問精的地方，以為是深度營銷。我們的一張 POP 廣告上面竟然沒有方便面的字樣。我們沒有數據，也沒有臺賬，還不如去年。重建這些東西是需要時間的，而這些東西的背后就是領導力。

　一講通路就是給經銷商更多的利和更多的優惠，比如買車。全國有這么多經銷商，要買多少輛車？如果量上不去，還不如沒有深度分銷。

　九、和君創業對方便面市場深度分銷的系統思考 由于受時間的限制以及市場方面正龍公司配合條件的限制，我們現在的系統思考還不完整，只是把要害總結出來：

　1、總體策略到市場策略；

　2、形成領導力，一定要明確整個深度分銷的全局的領導力量和責任主體，誰來負責， 以及各級領導的權限，誰來制定區域市場的策略、資料配置、策略制定、誰來根據市場的變化調整策略，誰來決策，誰來執行，形成有組織的領導力量。

　3、設計區域性的具體通路； 4、確定目標市場； 5、形成產品、價格、促銷、宣傳以及其它相關的策略； 6、確定目標任務、計劃、考核、激勵體系； 7、建立信息反饋體系以支持決策，包括各項策略、物流和管理。

　后記：

　和君創業正在研究更為詳細的系統策略，以支持深度分銷的各種管理體系。

　預期在一月上旬能夠形成二個關鍵性文件來支持本報告：1、正龍公司整體營銷策略方案。2、正龍公司深度營銷系統管理方案，以及支持這個深度營銷方案的系統管理方案

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