戰略規劃流程與思考方法

　每個企業都需要做戰略規劃，可能是正式的，或是非正式的；專業化的戰略規劃流程就是要確保企業在進行戰略規劃時不漏掉主要因素，考慮到了核心問題、經過了必要的思考的步驟。

　戰略規劃有一個基本思路：

　1. 分析外部因素，尋找機會，確定風險； 2. 分析內部因素，明確企業在外部機會下的優劣勢； 3. 設計所有可能的戰略組合； 4. 尋求市場機會與企業優勢的最佳匹配，確定最佳戰略方案； 下面的圖形給出了戰略規劃的流程圖及各階段的主要工作內容：

　 上面的這種戰略規劃方法被稱作 線性規劃，它基于理性思考，是最基礎的規劃方式，也是戰略進一步優化的基礎。

　但隨著組織對環境認識和適應能力的不斷提高，戰略規劃的方法也在不斷發展，現在出現了兩種新的規劃方法：

　1. 適應性規劃：在線性規劃的基礎上，根據環境的變化不斷作出調整；這種規劃方法有一個假設前提，就是企業的外部競爭環境在不斷變化，企業若要保持競爭優勢，其戰略也需要隨著環境的變化而及時作出調整；很多企業從每三年做一次戰略規劃，到每年做一次，甚至每半年要根據環境變化審核一次，就是這個道理。IT、房地產等競爭激烈，新技術應用非?？斓囊恍┬袠I一般需要每年做一次戰略規劃，同時調整三年戰略規劃； 2. 解釋性規劃：戰略存在于一定的社會環境中，因此戰略的規劃應能隨著建立一系列的合約、企業文化以及其他象征性的東西而不斷發展；除了業務領域的規劃，企業戰略規劃涵蓋的領域不斷擴大，比方說企業文化戰略，以及企業的社會責任等等已經成為戰略規劃必須考慮的重要課題；這些方面的規劃工作將成為市場競爭的主要領域。比方說，某個國際石油公司前些年在阿爾及利亞引開采石油污染了環境，事發后過多依賴與政府的關系壓制社區民眾的抗議，騷亂中有人被打死，結果導致該公司面臨來自全球的討伐聲音，甚至直到現在還有一些社

　會團體經常拿他們公司的例子作為負面教材；這種聲譽的損害巨大。此后，該公司在戰略規劃中就將與社區、各個社會團體的溝通作為非常重要的一個工作領域，甚至會邀請這些團體參與公司某些領域的決策。

　戰略規劃過程中需要作出一系列的決定，因此正確的思考方式顯得非常重要。戰略分析的根本是市場分析，以及對自己的核心競爭力的分析；但同時也不能忽視對競爭者、供應商、以及市場/產品互補者的分析。

　企業在戰略規劃的過程中需要回答六個主要問題：

　● 客戶真正想要的是什么？他們真的打算為此付錢嗎？沒有足夠的客戶需求分析數據，任何產品的創造都是閉門造車，任何市場推廣活動都是沒有針對性的，任何對市場的預估都是盲目的樂觀。北京王府井的某個商場雖然有個響亮的名字，規模巨大，銷售情況一直不好，最后被對面的一家商場并購。類似的情況其他城市也經常發生；導致這些企業經營不下去的最重要原因就是沒有認真分析自己客戶群的需求，還在按照傳統百貨的銷售模式，以為只要貨品擺出來了，消費者就會蜂擁而至，卻沒有考慮消費者在決定購買時要綜合考慮的各種因素。

　● 公司的業務想法是不是具有一定的獨創性？差異化是企業一切市場行為要追求的目標。如果不能為自己的產品/服務設計出與眾不同的功能、用途、賣點，這個產品/服務的市場會非常艱難。在物質的產品同質化日趨嚴重的行業里，差異化對企業的生存顯得愈發重要。比方說房地產公司會通過產品策劃、市場推廣策劃、銷售策劃各環節的打造，將自己的樓盤與一定的生活方式、人生理念、社會階層聯系在一起，或者將房地產跟教育、旅游、體育等其他產業聯系到一起，這樣即使是戶型、位置、裝修等基本相似的樓盤，也會因被賦予的其他內涵不同而區別開來。北京熱銷的寫字樓左岸工社就是在原本一個根本賣不出去的樓盤基礎上加以重新定位，結果成為搶手的樓盤。

　● 公司怎樣才能獲得持續的競爭優勢？懶惰是人的本性，滿足于眼前的成功是很多企業的通?。坏偁幑澴嗟募涌煸谄仁姑總€企業居安思危，機會好自己的下一步，以求在市場中能夠繼續生存，成就百年老店。中國一些老字號飯店現在的待客之道跟 30 年前沒什么本質區別，因為畢竟還有一些食客會慕名而來，所以飯店并沒有感覺到目前的經營方式有什么不對；這些飯店的主體顧客還是以中老年為主；但隨著原先那批忠實顧客的消退，這些飯店的沒落就不可避免。

　● 競爭對手可能會作出怎樣的反應？某個彩電企業在前些年的惡性價格戰沒能夠實現成為龍頭老大的夢想，其他競爭者也活得差不多；企業在發動價格戰的時候，為什么總意識不到價格策略是對手最容易摹仿的，始作俑者往往很難達到目的，就是因為沒有認真考慮對手會作出怎樣的反應，一廂情愿的認為對手比自己傻，或者肯定會沿著自己期望的方向動作。

　● 產業的結構是什么樣？會如何改變？企業要生存和發展壯大，就必須研究產業結構和鏈條分布，明白自己在產業鏈條上的位置，自己與上下游企業的關系，尤其在企業考慮聯盟戰略、兼并戰略、多元化戰略時必須要研究的課題。四通集團的領導人曾經總結相比當年處于同樣競爭水平的聯想等企業，為什么自己的企業卻被遠遠落在后面的原因時，對 pc 產業的發展預計錯誤就是一個主要因素。而 IBM 就是由于當年對 DOS 前景的預估不足，結果親自培養起了一個最大的競爭對手――微軟。

　● 會引發行業變革的力量有哪些？將如何利用他們？西方國家在錄象機之后直接進入 DVD 時代；而中國卻在錄象機之后接受了 VCD。這次疏忽給了中國 VCD 企業千載難逢的發展機會，造就了甚至能夠跟外國同行直接在DVD 市場一拼高下的對手。顯然，這些國外公司并沒有意識到中國傳統文化中對偷竊在知識領域的容忍程度；在軟件行業，現在仍然有一些企業沒有充分認識影響這些行業的變革力量的強大。

　那么，推動行業發展的力量有哪些呢？根據研究，如果一個行業中出現了下面的任何一個變化，都意味著

　行業的一次大洗牌的到來，如果能夠抓住它，對企業就是一次難得的機會：

　● 購買者的變化，以及使用方式的改變； ● 主要市場參與者的退出或加入； ● 主要技能知識的傳播； ● 成本結構和效率的變化； ● 行業規則、政府政策的改變； ● 技術的改變； 企業戰略的制定是連續的，一次戰略的制定和實施后就必須立即考慮下一個戰略的方向。下面的這些問題為下一個戰略的規劃指出了方向：

　內部外部機會分析模型

　 作者：張曉亮

　來源：中國管理傳播網

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　編輯：

　張曉亮

　 盡管從總體上看企業多元化未必給企業帶來了更豐厚的利潤回報，反而令許多經營者苦不堪言，但國內企業家仍舊對此頗為熱衷。而國內企業的非差異化競爭也迫使經營者不得不

　努力尋找新的出路，這便更加加劇了國內企業多元化的進程。既然多元化已經成為經營者最希望的選擇之一，那么我們就應該尋找盡量降低多元化所帶來副作用的分析工具，以幫助決策者制訂更有效的決策。本文所介紹的內部外部機會分析模型便屬于其中之一。

　內部外部機會模型將影響企業投資新領域機會的因素分為內部和外部兩類，通常內部因素包含企業的技術狀況、企業文化特征、資金實力和銷售渠道四方面；而外部因素通常包含宏觀經濟、法規背景、新領域的市場容量、競爭對手能力以及客戶需求潛力幾個方面。如下圖：

　 內部與外部因素相互作用，共同構成了對最終市場的約束，內部因素決定了企業的擴張能力，而外部因素決定了企業擴張的極限，同時向內積壓企業的擴張。對于外部因素，他成了企業生存以及向新領域擴張的系統環境。我們可以把他劃分為四個部分：宏觀環境、競爭對手能力、客戶需求與市場容量。

　宏觀環境：采用 PEST 分析通常是分析宏觀環境的有效工具，他包含一下四個方面：政治的（Political）、經濟的（Economic）、社會的（Social）以及技術的（Technological），如下表：

　產品生命周期 新技術革命

　 從很多方面看，宏觀因素對于企業的影響往往并不是單向的，比方說在宏觀經濟低迷的時候，雖然投資并不被看好，但是對于部分行業，選擇在這個時候投資卻存在相當的成本優勢。這種成本優勢通常來自于國家對投資給予的優惠政策、利率下降、經濟低迷引致的采購成本下降以及人力成本的下降等。因此對于需求的收入彈性較小的行業來說，在宏觀經濟走低的時候選擇進入反而是一件好事；而從法律法規方面看，尤其是在中國，由于政府的各類繁雜的和另人費解的規定，往往構成了對企業進入某個行業產生巨大影響的因素；

　社會環境也是影響宏觀環境的一個重要因素，由于文化、習俗和地理差異的影響，通常也構成了對產品需求的巨大差異，同時地理環境等也可以成為企業創造競爭優勢的有效武器；最后，在技術方面，當新技術革命興起時，受到影響的通常不僅僅是一兩個行業，比方說信息革命所影響到的甚至是幾乎所有的行業，那么企業進入某個領域則需要充分考慮到技術革新對于這個行業所帶來的影響，以及由于技術的變化，這個領域的生命周期狀況等。

　競爭對手能力：如果某企業希望涉足一個新的行業，那么該行業的現有競爭狀況邊構成了最重要的制約因素之一。通常國內對于競爭對手的分析往往只局限于該行業現有競爭者的分析，而沒有考慮到對潛在進入者的研究，因此才會出現很多企業走獨木橋的局面，最典型的就是國內當年的影碟機市場。同時對于行業內部競爭對手的分析也應包括這些競爭者擴大投資的能力或資金后盾的分析。如果該行業的確存在潛力，那么已有經營者擴大在該領域的投資也會對競爭局面構成深刻的影響。

　客戶需求：客戶需求包括客戶對產品功能細節的要求、客戶的購買習慣、客戶對產品價格的期望、客戶對售后服務以及產品延伸功能或服務的需求等方面。多元化企業雖然精于各類財務分析工具，但往往缺乏對于這個行業產品層的深刻認識，而與客戶的交易才是實現利潤的最重要環節。

　市場容量：在傳統分析中，市場容量往往被考慮成前幾個因素的函數，尤其是經典的經濟預測模型，往往考慮的是經濟波動、人口統計、上下游產業等因素對某個市場帶來的影響，從而預測市場容量。但由于產品功能、技術甚至服務方式等因素的變化，往往可以給一種產品的市場容量帶來巨大變化，尤其對于一個新興行業而言，這些因素將更加明顯。

　以上四個方面的因素共同構成的對企業投資的外部約束。而從企業的內部來看，決定一個

　企業進入某個領域的因素也可以歸結為四個方面：企業的技術狀況、企業文化特征、資金實力和銷售渠道。相比企業外部因素，企業的內部因素將更加具體，外部環境將構成企業收益的范圍，而內部環境決定了企業能夠控制這個范圍的多大比例：

　企業的技術狀況：對于將要進入的新領域來說，企業的技術狀況如何，是一個關鍵因素。當然在資源可以充分流動的環境下，企業可以通過資源置換、尋找合作伙伴甚至吸引專業人才等方式獲得技術優勢。但技術的壁壘仍然不可能完全消除，因此企業投資決策應該充分估量現有技術實力，并努力形成與現有優勢相呼應的產品線格局。

　企業文化特征：企業文化雖然是一種無形因素，但他卻成為了企業進入某個領域或某個細分市場的重要影響因素。如果某個企業經營范圍在農用品領域的話，他的企業文化將很難允許自己進入高檔商品領域。即便通過使用不同的品牌、注冊不同的公司甚至使用完全不同的兩套管理體系等措施可以在一定程度上避免企業文化的沖突，但由此而帶來的混亂以及管理成本的上升也將對經營者形成巨大的壓力。因此對于明知的經營者而言，發展與現有企業文化相融合的產業或向與現有文化互補的領域擴張產品線才是上上之選。

　企業資金實力：資金是構成企業進入某個行業的最根本的保證。即便對于在生產環節對資金依賴程度并不強的保健品行業而言，資金的作用也十分巨大：如果企業在產品上市時沒有足夠的廣告投入，那么渠道經銷商將沒有足夠的進貨信心，產品將很難被消費者認可。而對于像汽車生產這類行業來說，資金的作用更不必說。

　銷售渠道狀況：企業要進入一個新的領域，往往意味著要建立一套新的銷售渠道，而現有渠道能否形成對未來渠道的支持也是一個需要考慮的問題。當然并用銷售渠道也會給管理上帶來很多混亂，因此應該按不同的產品分別討論。在分析渠道方面也存在對原企業文化

　特征的分析，如果產品間存在巨大的文化差異，那么并用渠道唯一的結果就是失敗。

　綜合分析企業內部、外部的各種因素，企業的機會將遵循木桶原理，也就是說，這些因素中，最薄弱的環節，將成為企業投資機會的瓶頸。因此通過分析這些不同方面的因素對企業的投資影響，不僅能夠有效地確定投資機會，也可以為企業經營改善提供相應的支持。

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