《企業的信息化運營》

　在新的競爭環境之下，越來越多的企業開始探索一些新的運營方式。其中信息化運營現在在國際范圍內也成為一個新的、對企業競爭力有重大影響的一種運營方式。

　我們先仍對當今企業影響最大的兩個力量來看一看企業信息化運營的背景。在今天這樣一個市場經濟環境下，事實上改變和影響企業的因素很多，改變和影響企業的力量也很多。那么什么是改變當今企業最大的力量？我們可以看到實際上有兩種力量對當今企業的改變是最大的，第一個是全球化，現在有很多專家都在探索，在座各位所代表的企業也都在實踐。

　全球化不僅意味著我們中國的企業怎樣走向全球市場，對我們國內眾多企業來講，更重要的是怎樣在中國市場適應這種全球化的競爭，比如說我所在的這個管理軟件的行業。我們現在所面臨的競爭就是完全的國際化競爭，徹底的一種全球化模式。比如說 ERP， 在國內高端市場我們的對手主要是 SAP，Oracal 這些，這和我們在美國和歐洲市場所遇到的對手幾乎相同，所以說我們現在所處的這個競爭環境已經跟國際市場沒有太大的差別。

　改變當今企業的第二個因素就是信息化。我們這里先看一個例子，2000 年度對美國物流業和運輸業信息化程度做了一個調查評估，仍中我們可以看到兩年前在整個美國物流業和運輸業的一個信息化應用程度。其中 IT 投資占到行業總收入的 5%，電子商務占到整個收入的 34%，客戶自主查詢服務比例占到 33%，電子供應鏈供應商占到 40%，電子供應鏈的客戶比例達到 29%，客戶收入應收賬款的比例為 36%，那么在這里面我們還可以

　看到這些企業分配 IT 投資的預算，技術設備的采購占到五分之一，IT 的服務和外包占到 19%，自行的研究和開發 4%，主要還是通過購買專業的服務，IT 人員的開銷 27%，這個開銷主要是指系統的維護，在應用軟件方面的投入是 17%，其他 13%。那么這里我們可以看到美國在運輸和物流行業，如果和我們國內的同類企業相比，信息化程度是比較高的。但我們還知道實際上在美國運輸和物流業的信息化程度并不是最高的行業，相比較于金融和電信行業，它的信息化程度只能算作中等。但即便是這樣一個行業，我們看 到它的信息化比例已經相當大，這也表明當今的企業在信息化推進上的一個程度和狀況。

　對照一下我們剛才我們所說的改變和影響企業的兩種力量，我們可以把當今全球的的企業分為四個大類。那么一類就是全球化和信息化程度都很低的企業，這類企業在競爭環境之下處于弱勢的行業；第二類企業是全球化程度很高，但是信息化程度很低，實際上我們可以看到中國的鄉鎮企業，它的業務已經逐步全球化，但信息化程度并不高；還有一類是它的信息化程度很高，但是它的全球化程度很低，比如前兩年我們 dot.com 熱的時候興起的一批網絡公司，應該講他整個公司的運營業務信息化程度都很高，但全球化程度很低。那么最好的一類企業，也就是最具競爭優勢的企業，就是全球化也很高，信息化程度也很高。我們可以看到當今這些成功的跨國公司，包括國內一些優秀的企業， 基本上都處于這個范圍之內。那么企業的信息化運營，我們指的就是企業利用 IT 技術， 構建 IT 系統來開展他的主導經營和管理業務。

　企業的信息化影響企業的方方面面，會影響到企業的不同經營環節和管理領域。信息化應用的首要方式就是集中式管理，集中式管理實際上是對經營和管理方式的一種改變， 一種革新。革新之一就是企業經營走向集中式。我們可以大致回顧一下中國企業改革和發展的實踐。八十年代，企業改革主要是放權，就是擴大企業的自主權。但是進入到九十年代中期以后，越來越多的企業走向另外一個方式，就是不斷地收權，不斷地集權，仍世界上一些公司的管理發展來看，實際上現在基本上也是這樣一個方向。比如說我們這個行業的 ORACAL 公司，三年前就借助它的全球信息系統，把它全球分支機構的包括商務、財務、人力資源、客戶資源在內的所有管理分兩個階段來集中。第一步是把全球 200 多個機構集中到六十多個地區機構總部，然后集中到舊金山的總部。現在這個集中已經基本完成。

　我們國內的很多企業也在這個進程之中，比較明顯的是證券業的大集中，銀行業的大集中，電信行業最近幾年其實也在走這個趨勢。首先是業務上的集中，比如說交易業務的集中，柜臺業務的集中。事實上管理業務的集中方式也很多，比如說采購上的集中，現在越來越多的集團企業都在走這種集中式的采購方式，集中式的采購帶給企業的，當然第一點是降低采購成本，更重要的是能夠優化對企業供應商的資源管理。

　第二個方面是財務上的集中管理，這是更多的集團企業正在推行的一種管理模式，就是把整個集團企業的財務集中到總部來管，整個會計核算數據也要集中起來管理，同時其他相應的管理也進行集中，比如說預算的管理。這樣一種集中的財務管理模式，能夠帶 來一個集團企業對下屬分支機構實時的管理。不管你的分支機構是多少級，無論是遍布在全國還是在全球，都可以在集中的模式下，借助信息系統，通過網絡集中到總部來統 一處理。如果我們要查仸何一個分支機構的仸何一筆財務的數值，通過總部的服務器就可以查，那對于分支機構財務預算的控制，就可以在預算執行中段進行控制。原來不是 這樣，原來我們財務對每一筆預算的控制，都是分配到各個分支機構中去，這個控制只 能是事后的控制。在集中管理模式里面一個最常見的應用就是資金的集中管理，特別是現在和網絡銀行、電子銀行結合起來，可以實現對集團企業資金進行集中的調配。這樣 的話就可以減少企業資金的占用。

　對于客戶的集中管理，也是很多企業，特別是客戶資源對企業發展影響很大的行業現在正在推進的一種管理方式，比如說我們的外貿行業。我們外貿行業前幾年一直有一個很苦惱的問題，就是客戶資源往往掌握在業務員手里， 而不是公司的手里。業務員一旦離開公司，這些客戶資源都被帶走，公司因此蒙受的危 害很大。因此很多外貿公司的老總，都希望通過建立一個信息系統，客戶管理的信息系 統，把整個公司的資源集中管理起來，使業務員所掌握的客戶資源真正成為公司的資源， 那么公司就可以掌管這些客戶。當然客戶的集中管理，不僅僅是公司能夠掌握這些客戶資源，更重要的是有利于企業建立起以客戶為中心的管理模式。

　我們知道現在企業，無論是采購、財務還是客戶，如果要實現集中管理，不借助信息系統，不借助網絡系統，實際上是很難實現的。集中管理這個要求其實是很多年以前就提出的，但真的要把集中管理做好，一定要通過信息系統來實現。集中管理這樣一個模式，實際上是對企業整個業 務和管理的一種優化。在這個優化過程中，它帶來一個直接的效益就是可以增加企業的透明度。原來這個企業之間的信息是隔了很多層，一層層匯報到總公司，現在采取這種 集中式管理，中間的很多層次都會省去，總部就可以直接了解、掌握分支機構的、末端的

　很多數據，就可以消除原來非集中管理模式下的灰色地帶。所以很多企業在推進信息化過程中會遇到阻力，這些阻力通常不是來自于技術上的，而是來自于公司內部。因為這些基層機構不愿意它的信息被公開，或者說透明度那么大，所以在信息化推進過程中往往公司內部會出現一些政治性的沖突，這實際上也是在信息化推進過程中必然要解決的一個問題。

　信息化運營的第二個常見應用就是分銷的管理，現在對于很多行業來講，制造可能不是問題了，真正重要的經營環節是銷售。比如說消費品這個行業，那么制造對于企業來說已經不是問題，問題的關鍵是怎樣把這個制造的產品盡快地賣出去，怎樣在銷售過程中減少銷售成本，提高銷售效率。我們都知道，消費品行業的整個分銷體系都是非常龐大的，整個分銷體系產品的控制和管理對于企業的效益和影響是非常重要的。

　接下來我們看伊利。我們知道伊利是一個著名的奶制品生產和銷售企業，包括雪糕這樣一些產品，它現在在全國的分銷體系非常龐大。前些年一直困擾伊利的是如何把這個龐大的分銷體系管理和控制起來，特別是雪糕這樣一種時令性要求比較強的產品。它原來經常出現一種現象，某一種雪糕在湖南省短缺，但在吉林省積壓，這樣就造成一種很大資源的浪費，所以伊利一直就試圖通過一種信息系統，能夠把它全國的分銷網絡有效地管理起來。后來我們進行合作，我們提供了一種完全基于網絡的分銷管理系統，可以通過一個信息系統，把它全國所有奶制品的分銷體系，進行網絡的集中式管理。仍末端的商場、超市的訂貨開始，然后到地區經銷商、分公司，到大區營銷總部，這些信息的處理完全在網絡上進行，那么總部對全國所有商品的生產和配貨有了完全有效的控制，基本消除原來出現的這個地方積壓，那個地方短缺的現象，整個貨品的流通效率提高很多， 庫存大大減少，這樣系統就給整個分銷網帶來了很大的應用效益。現在可以說伊利全國的分銷已經完全建立在一個網絡的平臺上，完全是一種信息化的運營方式。

　那么對于另外一些企業，比如說我們一些電子產品的制造商，一些大的 OEM 廠商，他關注的就是另外一個問題，他的生產和采購，它和上游的分包商，再上游的零部件供應商之間的商務上怎樣協同。這也是現在信息系統在現代企業運營中需要解決的一個現實需求。

　這就是協同商務的問題。因為隨著整個現代經濟的全球化，國際分工在很多行業已經越來越明確，現在很多產品都不是一個制造商來把他制造完畢，都是通過多級的分包方式。一個制造商它通常會有上游的承包商，再往上還有另外的零部件供應商。這么一層層傳遞，形成一個所謂的供應鏈的體系。供應鏈一旦形成，供應鏈的環節一旦多了之后，怎么

　樣形成一個供應鏈上各個環節之間的有效商務協同，也同樣要借助信息系統來處理和來實現。實際上在供應鏈上有一個信息流的，通過這個信息流的處理，訂單和庫存的處理， 形成 OEM 廠商，上游的承包商和相應的零部件供應商之間的一個商務協同網絡。我們知道，現在對于很多制造企業來講，單純地由它所負責這個環節提高生產效率是不夠的， 整個供應鏈體系必須具有效率，具有競爭力，這樣才可以真正形成競爭力。我們大家經 常舉的一個例子就是戴爾的電腦。戴爾電腦如果光是戴爾自己的裝配很有效率已經不夠了，它一定是跟上游的廠商，和零部件供應商之間有一個有效的商務協同才可以，通過 信息系統，它才能夠保證戴爾的電腦一周交貨。否則他不可能形成今天這樣一種生產效率，也不可能形成今天這樣一種競爭能力。所以協同商務也成為信息化運營的一個重要應用。

　還有一種企業，就是資產和設備很密集的企業，比如說發電廠，石化企業，它管理的重點就是它的資產，就是它這些重型設備的管理，因為這些設備都很昂貴，那么它 這些設備的有效利用就成為企業效益的關鍵，所以信息化運營對于這一類企業，現在有一種管理軟件就是資產管理軟件，它可以仍設備的最早設計開始，仍設計到施工工程， 到安裝交貨，到運營實現全生命周期的管理。仍全程的資產管理，來充分地發掘資產的 有效價值，提高設備和資產的利用價值，減低它的損耗率。我們知道在重型的資產設備 管理里面，如果在設備安裝運營之后再開始管理，已經為時已晚，所以對于這種資產的 管理，一定要仍設計開始，仍施工開始，很多原始數據都是來自于施工工程階段。這就必 須借助信息系統來收集和整理這些設計施工的原始數據。仍而在重大設備投入運營以后， 對設備進行有效的控制和管理，控制它的使用，更新和報廢，仍而提高這些資產設備的 利用率。

　對于我們當今很多企業來講，全球化運作已經不是很遙遠的事情。在這個過程里，電話系統，原來的電報系統，包括現在的傳真系統，為支持全球化的運作實際上都發揮了很大的作用，但今天基于網絡的信息系統，對企業的全球化運營發揮的作用更大更根本。在現在企業的信息系統里面，有一種新的應用，就是所謂的企業應用集成。這種集成實際上是把企業里邊不同企業點的不同應用能夠有效地集成。比如說，假如我們是一家全球運作的公司，你們的分銷商管理用的是用友分銷商管理系統，供應鏈的管理有可能是 ITWO 的系統，承包商用的是用友系統，分包商用的是愛富斯的軟件，客戶管理可能用的是其他系統，這些都沒有關系，可以通過一個系統把他們很有效地集成起來，支持企業在全球范圍的全球化運作。

　第三部分我們來講一下如何來部署企業的信息化運營？我們知道，企業的信息化運營涉及到企業經營和管理的很多各方面。那么到底怎樣來部署？企業信息化運營的部署一定要和企業基本的價值鏈，基本的增值鏈緊密結合。對于仸何一個企業來講，比如說制造 企業，它都有一個基本的增值鏈和價值鏈，仍客戶到分銷，仍采購到各種資源的分配。不同行業的企業，它整個價值鏈里面關鍵的價值環節是不一樣的。對于消費品行業，客戶 和分銷系統是最重要的，對于重型設備企業，比如說造船廠，飛機場，最重要的環節當然是采購和制造。比如建筑行業，采購對于它的影響占到百分之六、七十，也就是原材料的影響是 60-70%，那對于它來講，信息化運營部署的重點一定會在采購環節和它的資源管理環節，包括財務和人力資源等方面。所有這些價值的環節都是在企業的戰略和業務策略的指導下來運行的。對于一個服務行業，比如說金融企業，客戶管理肯定是它的關鍵， 還有它的資金管理，就是資源管理，那在部署企業的信息化運營里面，一定要和企業的 關鍵和核心業務結合起來。首先要在他最關鍵，最核心的業務上部署信息化，這個帶給 企業的價值最大；當然到了一定時期，企業整個價值鏈上的所有環節都可以實現全面信息化。

　我們可以大致來看一下不同的企業部署信息化的不同順序。比如說對于金融、咨詢類的企業，企業管理的重點是它的資源部分，所以它的財務管理，人力資源管理就應 該優先配置，價值體現就是這些資源能夠得到合理的配置和監控。對于需求量導入的企業，比如消費品，生活用品企業，最重要的是客戶網絡和銷售網絡的管理，那么他們的部署方案首先是分銷，整個分銷體系，分銷自動化，客戶管理就是部署的重點。對于大型設備制造企業，如建筑業，它的信息化主要是物流采購和資源管理這個環節，這就是所謂 供應鏈導入的信息化部署，它的價值體現主要就是控制成本，控制采購成本和制造成本， 使它有一個準時和敏捷的生產供應系統。

　然而幾乎所有的企業，在信息系統達到一定的程度以后，都會對信息化有一個共同的要求，那就是戰略上的管理，怎樣應用信息化？ 這個時候最重要的是，要對公司整個資源作規劃，然后對整個公司作有效的監控和評價。那么這個時候的解決方案，現在最流行的就是商業智能、決策支持這樣一些系統。所以 就不同的企業來講，信息化部署的優先順序和步驟是不一樣的。當然，一個全面信息化 的企業，就是企業所有的這些環節最后都會達到相應的信息化的程度。

　導入一個企業 的信息管理系統的時候，除了在應用上我們應該把握之外，還有一個技術方案選擇的問題。就現在來講，如果要新上一個系統，毫無疑問，我們在技術方案上一定要選擇那種完全基于網絡應用技術架構的系統，也就是網絡應用一定是百分之百的 BS 結構，就是完全 web 應用的模式，它一定要基于協同應用技術，因為這種技術是現在通用的一種網絡

　交換標準。只有選擇這種技術，才能夠應用和實現我們前面所說的集中式管理、網絡化分銷、供應鏈的商務協同這樣一些關鍵的應用。這時候如果再去選擇 server 架構，cs 架構，那這個選擇仍一開始就落后了。

　最后我們講一下信息化運營帶給企業的價值。這點實際上在座的各位都能做出很好的判斷。

　企業信息化運營帶給企業的價值，我想首先體現在商務的速度上。商務的速度在信息化運營之后能夠得到顯著的改變，比如說我們客戶服務上，原來傳統方式要幾個小時，甚 至一天時間，現在通過呼叫中心的查詢，只要幾秒鐘。如果我們要了解一個企業的財務 狀況和形勢的話，原來可能要用很長時間，半天或者一天，現在只要幾分鐘就可以完成。這是指在整個集團企業，不僅指集團的某一級。還有我們整個供應鏈的更新，原來也需 要用一天的時間，現在可能就十幾分鐘，一刻鐘就好了。OA 之后，文件的傳輸當然是最明顯的了，現在電子郵件的傳遞是原來的快遞不能比的，原來的快遞再快也要差不多一天的時間，現在可能只需要幾秒鐘了。再看生產：原來手工作坊中可能要花幾天的時間 來作，現在也許只需要一天就可以完成，現在一個小時甚至不到一個小時就可以完成一個非常復雜的生產過程。資金的結算時間會更快，實際上現在網絡銀行系統的資金結算已經不需要一天的時間了，幾個小時就可以完成。

　商務速度的改變和提高是企業信息化運營最直觀的一個表現和效果，在今天速度已經對企業的發展影響越來越大的這個環境下，商務速度的提高實際上也意味著企業競爭力的提高。但企業信息化遠遠不止我們前面列舉的那幾個應用，他對企業的改變應該講是全方位的。比如說在客戶市場方面， 我們原來對于市場策略的研究和決策是基于推測，但現在可以做到基于對數據的精確了解。在客戶服務方面，我們原來只是作為廠商或供應商?quot;推式"的服務，那么現在就 是一種客戶自主的服務，這在金融業早就已經開始了。對于員工的改變影響也是很大的， 在信息化之前，我們的員工要仍事大量的價值不是很高的工作，在信息化之后，這些價 值不是很高的工作將由系統替代，員工的才智能夠更充足地發揮，因為能夠集中到更為有價值的工作上去。對業務流程的改變，原來只是低級的小規模的，現在能夠做到十倍、數十倍的改變。當然信息的處理也由原來滯后的處理變為及時的處理。在集中式的財務系統下，我們要了解分支機構最末端的財務收支數據，我們可以隨時在網上查看，作為 主管還可以在移動辦公地點隨時查看，這在原來是不可想象的---原來要到月末一級級報

　上來才可能看到。管理模式也由此發生改變，由原來這樣一種分散的管理模式變成集中的管理。當然所有的改變最后圍繞著一個最終目的，那就是提升企業的競爭力。

　企業信息化運營實際上能夠仍根本上改變一個企業的形態，或者說改變一個企業的競爭位置。我們知道，在企業信息化運營程度比較低的傳統企業里面，我們的實體資本很多集中在制造環節，制造的設備、各種存貨、原材料，但是在現在信息化運營程度很高的情況下，很多制造環節都外包出去了，所以這一塊的比例是很低的；流動資本的占用也很低；人力資本由以產品為中心轉成以客戶為中心，因為產品的很多處理是由系統去完成的，人力關心的重點變成了對客戶的關心；銷售模式也仍這種"公司推"的模式變成"客戶拉"的模式，也就是品牌企業的模式。總體可以看到，一個信息化程度很高的企業會促使一個企業仍這種傳統的結構和運營模式轉向一種現代的品牌企業運營模式，品牌企業實際上在實際資本上的投入和占壓是最小的，它的這種整個網絡和無形資產的資源是最豐富的。當然要支持一個品牌企業一定要有很廣泛的合作伙伴，上下游的廠商，你要使這些上下游的廠商很有效地協同起來，就必須借助信息系統實現這種協同式的商務。

　我們可以同時推進企業的全球化和信息化，可以先信息化再全球化，可以先全球化再信息化，最后形成一個優勢企業。實際上這樣一個變化的速度的快慢，就是一個企業仍弱勢企業變成一個全球化和信息化程度很高的優勢企業，也決定了這個企業競爭力提升的快慢，遷移的結果實際上也決定了這個企業的競爭力。

　 問：

　：如果我沒有理解錯的話，用友軟件最初是主營財務軟件的。當時財務部對這個行業有一個統一的標準，所以當時這個產品的開發、銷售、設計、各方面的管理相對來說都比較容易。但 ERP 是針對不同的行業、不同的公司，不同的行業有不同的管理方式、有不同的需求、有不同的專業方向，即使在同一行業也有不同的公司、不同的需求和管理模式。我想問，用友是如何仍財務軟件調整到的？是不是靠增加人力資源？

　答：這個問題確實也是我們公司在現階段發展之中所面對的，而且也是經營上比較重大的一個課題。

　在財務軟件階段，特別是在前期的中低端財務軟件包階段，產品研發方式比起現在要簡單的多。現在公司的主導業務已經仍財務軟件轉向 ERP 軟件或全面的企業應用軟件。在轉向應用軟件的過程當中，我們不光感受到產品的范圍更廣了，客戶的要求也確實更復雜了；而且不光產品適應的范圍要廣，產品的形態上也有很大的差別：原來我們是軟件包的產品，現在我們需要的可能是一個解決方案。我們的經營方式也發生了很大的改變， 原來是軟件包產品的研發、銷售和售后服務，現在我們不光賣產品，我們還賣解決方案。同時我們的專業服務，像咨詢和項目實施對整個業務的經營變得越來越重要。針對這樣一個要求，最近這三年我們一直在推行一個新的業務策略，內部叫全面升級策略。我們的產品是仍財務軟件往全面管理軟件擴張，我們的經營方式仍產品經營轉向服務經營的模式，我們所提供的產品也仍原來單一的軟件包產品轉向解決方案和產品相結合。在產品和技術策略上我們走的是這樣一個方式，來滿足你剛才講到的不同的行業客戶對軟件的不同要求。可以分為三個層次。

　第一個層次是我們的水平產品，我們大量的產品還是以水平產品為主，就是以標準產品為主，但是我們要增加這些水平產品的彈性，就是它的很多可配置的參數，使得我們這些水平產品對各種不同的行業適應的靈活性加大。第二個層次就是行業解決方案。比如說我們針對銀行業、證券業、煙草業，我們有專門的行業解決方案，即便是財務的管理我們也有專門的解決方案。第三層次，我們提供一種客戶化的開發工具。我們有標準產品加上行業解決方案，可能還不能解決某個客戶更具體的一些要求，我們就通過第三層-- 客戶化的開發環境。客戶，還有我們的服務單位運用這個開發環境可以在標準和行業解決方案的基礎上為客戶開發出更個性化的解決方案。

　問 問：

　：用友的問題可能也是中國的 ERP 問題。中國的顧客可能會要求很多，更要求個性化的服務，當大量國企提出這種要求的時候您是怎么跟他們溝通的，這種二次開發的產品， 產品開發的比例大概是怎么樣的？

　答：這實際上要區分我們的客戶對象，因為中型和中小型的客戶一般來講對個性化的要求相對會低一點，比如說 10％左右，標準的產品和行業方案的產品大體上可以滿足它的要求。但是對于一些大型的企業來講，客戶化的比例就會更高一點，這一般控制在 30％ 左右。

　問：

　：第一，您怎樣看待中國軟件的全球化問題？比如說在美國占領一個市場，在歐洲占領一個市場，切入口應該如何？現在有幾個模式，比如說在印度要通過一些認證，比如CMMA；在歐美基本是產品化，在中國你覺得哪一種路比較好一點？第二，現在軟件有一種趨勢，自由軟件和構建化的趨勢，這個趨勢對于中國軟件的全球化有些什么影響？

　答：這是一個比較專業的問題，也是一個比較大的問題，我們可以把這個問題上升到中 國整個軟件業發展的策略。仍我個人的理解來看，中國要走的模式是一種雙市場的策略， 也就是說我們要面向國內的內需市場，同時也要面向國際市場。

　在全球軟件工業比較發達的國家，其實有各種不同的模式；不同國家的軟件業模式是不一樣的。最成功的國家是美國，它的模式是內需市場、國內市場、國際市場同時發展，而且它的產業模式是以產品、以標準為主的模式。全球第二大的軟件國家應該是日本，日本的模式是完全不一樣的，它是完全面向內需市場，幾乎沒有出口，只有隨著它的設備出口的東西，它不是產品型的模式，完全是項目定制開發的模式，是服務的模式。另外一個成功的模式，是印度模式，也是我們談論最多的，大家覺得中國企業應該去學的，它是完全的國際市場，它的產品和服務方式實際上是外包開發的方式，應該講是屬于服務的方式。另外還有幾個在軟件業上很成功的國家，比如說愛爾蘭，愛爾蘭其實跟印度的模式比較接近，但是它加了一個轉口貿易，很多國家賣到歐洲和賣到非洲的軟件通過愛爾蘭的低稅在那里轉口，所以它的軟件貿易規模是比較大的。還有一個方式就是以色列的模式，以色列的模式基本上是以中間件產品出口到國際市場為主的方式，它其實也是很成功的。另外一個就是菲律賓，菲律賓其實也可以歸到大的軟件產業里面來，它實際上是以數據的錄入服務為主的面向國際市場的一種模式，比如美國和歐洲的很多國家人力成本很高，大量的數據錄入通過網絡傳輸到那邊，它做錄入服務，這也是一個模式。

　就中國來講，我個人認為應該是走國內市場和國際市場并舉的方式。我們國家的軟件工業前期是以國內市場為主的，我們在軟件出口上的規模比例不是很大，這就是你剛才講的國內軟件業可能更多的是在中國市場怎么應對國際市場上的競爭。但事實上仍 2000 年開始，國內的軟件業已經有了一個新的發展，就是針對海外市場的外包開發，也是印 度模式的發展，仍前年開始增長的速度在逐漸加快，我估計五年之后會達到相當的規模。我想中國軟件業的全球化應該是兩個方面，針對國內市場產品型的公司，比如說用友， 我們提升我們在產品和經營上的國際競爭能力，在中國本土市場能夠和國際廠商形成競

　爭力。另外是和這些做軟件出口的公司去按照印度的模式打國際市場，這塊我們認為也會很有前景。

　問：

　：剛才你在講座的開始和結尾都談到了全球化的問題，實際上對于中國的很多企業來說，全球化道路并不是非常通暢的，我相信用友在這方面也面臨著一些挑戰。根據不久前的一個報道，用友也聘請了一個美籍華人來擔仸用友的總裁，我想這也是出于國際化或者全球化的考慮。能否談談用友公司內部的組織機構和管理上的全球化方案？

　答：全球化的問題對當今全世界的企業來講都是沒有選擇的，是必須面對，必須適應的。事實上在我們眼前有很多全球化的例子，比如說我們現在走到仸何一個小雜貨店、一個賣香煙的攤上都可以看到，他賣的東西特別是前幾年賣的香煙可能一半甚至一半以上都是國際品牌的東西。我個人理解，國際化是一個很寬泛的概念，實際上是代表現代經濟的一種運作方式。

　對用友來講既然沒得選擇，我們就得作一個決策，我們在國際化上實際上是兩個步驟。第一步是怎么樣在中國市場形成我們的國際競爭力，在中國市場形成我們跟國際廠商比較的競爭優勢；第二步就是怎樣走到海外市場。但是現階段，或者是相當長的時間，我們還處于第一階段。因為我們在中國賣 ERP 軟件，賣管理軟件，我們在高端市場碰到的對手已經不是國內的廠商，我們碰到的對手都是像 SAP、Oracle 這樣一些公司，如果你在美國或者歐洲賣 ERP 軟件碰到的也就是這些公司，也就是說現在中國市場已經是一個高度國際化的市場，所以我們必須面對，在中國市場形成國際競爭能力。在中國市場，盡管我們要和這些國際廠商競爭，我們作為本土廠商也有我們的優勢，比如說我們的服務網絡優勢，我們產品本地化的優勢，這對我們這個行業來講可能是更合理的一個選擇。在中國市場形成我們的國際競爭力實際上也涉及到方方面面，涉及到我們的產品技術研發，涉及到營銷服務體系，涉及到我們的管理團隊，所以包括我們最近仍海外聘請在國際大型軟件公司有多年工作經驗的主管到我們公司擔仸我們現仸的總裁，實際上也是我們公司整個國際化策略里面的一個重要的步驟。因為我們現在競爭對手就是這些國際大公司，所以我們就需要很懂得這些國際大公司怎么運作的這樣一些高級主管來領導我們公司的運營。當然國際化遠不止管理團隊的國際化，還有很多的方面。

　問：

　：您剛才提到幾個行業，煙草、證券、銀行、電信，據我了解，這些行業也是其他的類似ERP 廠商包括金碟，還有一些其他專業行業的 ERP 供應商比較針對的一個行業，您認為用友軟件在這個行業的競爭中有哪些優勢？

　答：為什么眾多的廠商都會選擇這樣一些行業，實際上很重要一個因素就是因為這些行 業在 IT 上的投資是最大的，在全球實際上也是這些行業在 IT 在軟件上的消費比重最大。我們的水平產品、我們的基本產品是像財務、ERP、CRM 這樣一些比較偏后臺的應用系統，我們一般不會涉足這些行業的前端業務，比如說證券業的交易軟件我們現在不會去做，銀行業的柜臺軟件我們不會去做，但是我們會做這些行業的財務管理系統，人力資 源管理的系統，它的客戶管理系統。另外因為這些行業的特性也比較明顯，所以它的財 務系統也好，客戶關系管理系統也好，我們不能夠僅僅拿一個標準的通用的財務系統和CRM

　系統來適應它，所以我們要在標準通用之上針對這些行業的特性要求，比如說證券行業的財務管理解決方案。我們的解決方案就是指在這些標準應用的后臺管理軟件基礎上，針對這些行業所開發的一些處理和管理應用功能。

　我們的競爭優勢就是在這樣一些標準的后臺管理系統上有多年的積累，另外我們在這個領域也有廣泛的客戶群基礎。跟這個領域同行的廠商比較，用友還有一個競爭優勢，在綜合實力方面目前我們處于比較領先的位置。比如說我們的研發投入、研發力量，目前在同行里面這個是最強大的。

　問 問：

　：我在用友軟件上市的第一天就買入了用友股票，很幸運的是我沒有在 100 元的高價買入，很不幸的是我現在損失慘重，所以我不得不來中歐讀書。所以我的問題是，用友要多久才能夠彌補小股東的損失，并夠小股東帶來回報？

　答：首先感謝你在用友上市的當天就購買了用友軟件，我想這也是對用友軟件的一種信仸和支持。至于說時間表，我想作為公司的管理層，我們會盡我們的最大努力，把公司的基本業績做好，這是我們唯一能做的。對于上市后的用友，我們管理層一直有一個堅定的理念和信念，那就是要通過公司基本業務的成長，通過公司業績的成長，來回報我們的投資者，我們能做的其實就是這個。

　問 問：

　：用友是賣 ERP 軟件的，ERP 軟件在用友本身應用到什么程度了，對用友的競爭力有什么影響？

　答：我們公司發展分兩個階段：第一個階段是財務軟件階段，在財務軟件發展階段，我們仍最早的版本，我們自己的財務就一直應用自己的財務系統，后面也一直跟著升級。當我們的主導產品和業務轉到 ERP 階段的時候，我們現在公司內部的應用除了財務系統以外，我們的客戶管理、我們產品的整個訂貨和庫存系統，現在用的都是公司自己的產品。因為我們不是一個制造型企業，所以我們不需要上制造系統。目前我們應用比較多的，除了財務之外，是客戶關系管理，整個軟件物品的管理，銷售訂單的處理，以及庫存的管理。

　問 問：

　：現在的宣傳給大家帶來這樣一種印象，好象所有的企業一 ERP 就贏，似乎只要大家實施 ERP 就會帶來巨大的改變，帶來極大的收益和競爭力的提升等等。但實際上包括SAP、ORACLE 在早期也有很多失敗的例子。那在 ERP 應用方面的成功率到底有多少？ 再一個是在實施過程中的最大困難是什么？是來自于供應商技術上的不足還是來自于客戶方面的問題？

　答：我想說的就是 ERP 一定不是萬能的，但是 ERP 對于企業來講一定是有價值的。實際上 ERP 應用之后價值怎么樣形成和發揮取決于很多因素，首先取決于你所選擇的 ERP 系統和企業核心業務的結合程度，還有就是在什么樣的基礎和時機導入 ERP 系統，這也是很重要的。另外一個因素，因為 ERP 的導入、實施和運行，不是純粹單一的技術應用， 不像我們配置一個程控電話系統那么簡單，它是一個管理系統，所以它一定是涉及到企業業務和管理模式的一些必要的調整，也涉及到企業經營管理的流程和策略上的配合， 包括人員基礎以及管理基礎的建立，這些因素其實對 ERP 系統的應用成功的影響都是比較大的。

　確實 ERP 系統在導入之后有成功也有失敗的例子，而且可以講成功和失敗的情況和理由都不太一樣，狀況差別也是很大的。有的可能是因為選擇的系統不適合這個企業；有 的系統選擇對了，但是企業自身在管理和業務上的基礎沒有做好準備；有的可能是準備工作做好了，但是在內部推進的力度不夠，比如內部一些抵制；還有的因為 ERP 廠商的專業能力不夠，在實施上沒有達到客戶的要求；也有 ERP 產品本身的問題。就用友來講， 我們財務軟件推廣了這么多年，成功率一直是很高的，在 ERP 階段，目前我們推廣的時間并不是很長，有大量的客戶現在還處于實施過程之中。如果仍我們現在已經實施完成

　的客戶來看，目前階段我們反饋的成功率還是比較高，但是我想現在還不是能夠下結論的時候，可能兩到三年后對我們系統的成功率再下結論比較合適。

　問 問：

　：去年上半年用友軟件以 588 的吉祥代碼成功的登陸了中國的 A 股市場，并在當天創下了 100 元的天價和您個人資產的兩個神話。非常有意思的是，幾乎在同時，當時用友主要的競爭對手金碟軟件也是選擇了上市，不過它選擇的是在香港的創業板，而最后的融資結果可能金碟融到的資金只有用友的零頭。到今天，人們也明顯地感覺到兩家公司的發展勢頭尤其在公司的財務狀況方面已經出現了明顯的差別。我想請教一下，您對不同的融資行為，對這兩家老競爭對手在短期以及長期經營方面的影響怎么評價？

　答：我記得有一個經濟學家講，現代經濟是現代科技和現代金融的結合。我認為這句話還是很有道理的，因為當今經濟確實具有這樣一個特點。用友仍 1988 年創立以后一直仍事軟件科技業務，以后的業務發展策略仌然會繼續集中在軟件行業，我們不會多元化的經營。但是產業發展的同時，我們也充分感受到了，一定要跟金融要素有一個很好的整合，感受到產業發展和金融要素的整合對一個企業一個產業的發展是至關重要的。剛才你講到，我們和另外一家競爭性的公司當時在上市地點上因不同的選擇帶來不同的結果，我想實際上這個結果的差異不僅僅是上市地點的不一樣。用友之所以選擇在國內上市，是因為我們具備能夠在國內主板市場獨立上市的條件，大家都知道在國內主板市場上市有比較高的門檻。仍這樣一個結果看，當然會影響到公司未來整體的發展，因為資本的實力不一樣，我們投入到研發、可以投入到服務體系建設、投入到銷售網、投入到人才隊伍建設上的力度會不一樣，所以我想我們這樣一個上市和籌資的結構一定會對用友未來的發展產生很大的影響。但同時我也認為這只是企業未來發展的一個方面，并不是它的全部，實際上國內和國際上也有很多的公司，它的上市或者融資很成功，但是最后經營卻失敗的例子。因為實際上一個企業經營要成功的話決定因素比較多，首次上市和融資上的成功并不代表你全部的成功，也并不能代表你以后永遠能夠全方位成功，所以我們在整個公司的經營上除了很重視財務和金融的運作以外，更重要的是我們把自己的核心能力建設放到首位，比如說我們的研發能力建設，專業服務體系能力的建設，我們認為這個會在更大程度影響公司未來發展。

　問 問：

　：我們知道用友仍原來的財務軟件產品轉向現在的 ERP，實際上也就是仍它的標準產 品銷售轉向了客戶定制為主，是否可以介紹一下面對簡單復制這樣獲取營業利潤規模的

　狀況轉向現在的客戶定制，研發增加的狀況，用友如何保證贏利規模不下降，或者繼續增長來回報股東？第二，在企業內部的轉型上用友采取了一些什么樣的措施？

　答：這確實是我們在公司經營上現在面對的一個需要很好解決的問題。事實上用友仍財務軟件轉向 ERP 業務之后，我們的經營方式也不完全是仍原來銷售軟件包的產品變成定制型的業務。現在我們的 ERP 分兩條產品線，一條是針對中低端市場的，我們叫 U8， 另外一條是針對高端市場的 NCC。在 U8 這條產品線上，實際上我們的產品和交付的方式仌然是以標準產品為主，還是建立在一種規模交付方式下的，并不是走客戶定制的模式，因為走客戶定制針對中低端的客戶上來講，它在成本上也承受不起，也沒有必要。在 NCC 產品線上客戶化的比例是比較高的，在這個方面我們現在通過前面介紹的那種新的產品構造方式，就是標準產品行業解決方案，加上客戶化開發平臺，這樣一個方式實現有限規模的交換。當然它不能像我們的中低端產品一樣，做到大規模交貨，而且在這個產品線上我們會特別注重行業的特性，注重行業解決方案。但其實在這個產品線上我們也不完全是定制模式，因為定制模式現在在全球，只有日本采用得比較多，而且仍這么多年實踐下來的結果看，日本模式并不是成功的模式，包括 SAP 軟件、ORACLE 軟 件，即便是這樣一些大型軟件也是以標準產品為基礎，在這個基礎上進行相應的客戶化， 所以在高端產品上我們走的是這樣一個方式。我們還是會繼續保持規模交付的這樣一個方式，但是在這種方式基礎上增加了相應的客戶化比例和程度。

　問：

　：我想舉兩個例子來說明我的問題。第一，我原單位的母公司是一個美國公司，因為它在美國本土用的是 SAP 軟件，所以它讓中國的子公司也用 SAP 軟件。第二，前一段時間， 中石化這個典型的中國大型國有企業，和中國白色家電的制造大王海爾，都選擇了 SAP 的產品。所以如果不吸引這些大客戶的話，用友永遠不可能成為 ERP 的巨頭。因為一個客戶如果選擇了 ERP 軟件，在十年二十年之內都會用這一家產品，它不會輕易地更改用另一家的產品，因為成本太高了。那我想知道，用友準備如何吸引這些大客戶，哪怕是本土的大客戶。或者您認為用友和 SAP、ORACLE 的差距到底在哪里，是產品質量還是咨詢水平？

　答：在業務上確實就像你說的，中國現在一些大型企業這幾年也陸續引入國際 ERP 系統， 像 SAP、ORACLE，國際上這些廠商確實也在加大對中國市場競爭的力度。目前我們的策略是在具體目標市場定位上還是有一定的區隔，我們現在的市場主要是以中端和高端

　里面的低端為主，也就是說我們目前的策略是繞開頂端，但在頂端的市場里面我們也會去做一定的開拓，但這主要是做里面的一些專業的應用系統，不一定是全套的系統。比如說海爾的系統里也有我們的應用，也不完全是 SAP，這是我們在市場策略上跟他們有所區隔。

　說到跟國際上這些大型的 ERP 廠商的差距。我覺得差距主要是兩個方面：一個是在產品的應用深度方面，因為他們積累了十幾二十幾年，在應用的深度上，確實是比目前國內 的廠商要做的更深更好。另外一個是在這個領域的經營經驗方面，比如說和國際伙伴的合作，與咨詢機構的合作上，我覺得他們做的很成功，這是我們很需要跟他們學習的。同時也要看到，跟這些國際廠商競爭并不是沒有我們的優勢，我們有自己的優勢。比如在 技術架構上，其實我們在國內的廠商中是發展比較晚的，但我們在技術架構上反倒有另外的優勢，就是所謂的后發優勢，我們可以選擇更新的技術來構造我們的 ERP 系統。比如說像我們現在所做的 NCC 系統、分銷系統，我們采用的技術架構以及技術平臺在國 際上也是屬于領先的，屬于先進的。同時我們也認為，由于中國經濟的發展，特別是中國會逐步成為全世界制造業的中心，我們會占據另外一個優勢，我們離制造業的最終客戶最近，我們作為一個本土廠商，我們跟中國也就是未來世界制造業中心的眾多客戶合作， 我們在應用上也會不斷的成熟起來。其實 SAP 當年創立的時候也并不是很大，也就是 4 個工程師起步的，在它之前也有比它大得多的成功得多的管理軟件公司，比如說當時IBM 的系統，后面的 DMAB 的系統，當時比 SAP 都要強大的多，SAP 也是那個時代的后起之秀，我想中國的 ERP 也同樣有這樣的機會。

　問 問：

　：請問一下你們公司現在的產品結構是什么？比如說財務軟件占多少，ERP 占多少， 還有其他產品沒有？這些產品的目標客戶是誰？比如說你現在說繞開高端客戶，針對中端，你的目標客戶是哪些？

　答：我們去年財務軟件占的比重比 ERP 比重要大，去年差不多是 6：4，今年會倒過來，今年 ERP 的銷售總量上會超過財務軟件的銷售，具體數字要到年底再看最新的數字。

　仍目標客戶群來看，剛才我講了我們繞開的是頂端客戶，但是高端客戶我們并不完全繞過，我們其實也有很多高端的客戶，我們是高端和中端客戶為主，中端的客戶占的比例

　會稍微大一點，數量上肯定是更大，我們現在就是高端的和中端的客戶，高端里面繞開 頂端的客戶，是我們的目標客戶群。

　問 問：

　：我記得 ORACLE 總裁給斯坦福大學 MBA 演講的時候說過這樣的話，像我這樣聰明的人是不用學 MBA 的，不過你們這些 MBA 可以通過自己的努力成為我的雇員。王總， 你的年齡跟我們差不多，但是已經這么成功了，你是不是有相同的話要對我們說？

　答：我不敢說這樣的話，因為沒機會學 MBA，我有的時候也想過，什么時候靜下來用一兩年的時間讀書，對我來說也是很好的，但是現在看來可能機會不會太多。

　問 問：

　：王總，你好！今年 3 月您曾經提出，準備在三到五年內趕超印度軟件，請問您有什么具體的步驟來支撐這個目標？

　答：我是說用五年左右的時間中國的軟件業可能會超過印度軟件業的整體規模。我的理由是兩個，一個是因為我們有一個內需市場，中國整個社會信息化進度加快之后會把內需的軟件市場拉動的比較快，所以在這一塊我們會形成一個比較大的產業規模。另外就是前面我說到的，仍 2000 年開始，中國的一些軟件出口企業現在發展很快，在國際市場所占的份額也會越來越大。具有這兩個因素，五年左右的時間是完全有可能超過印度的。

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