家居：漢語詞語家居：2008年華中科技大學出版社出版的圖書， 以下是為大家整理的關于智能家居競爭對手分析3篇 , 供大家參考選擇。

智能家居競爭對手分析3篇

第1篇: 智能家居競爭對手分析

四、競爭對手分析，分析競爭對手的優勢和劣勢

對于杜康酒業來說，它的競爭對手主要有：

宋河皇封——宋河糧液，河南宋河酒廠

寶豐祖傳——寶豐酒，河南寶豐酒業有限公司

張弓射雕——張弓酒，河南省張弓酒廠

根據最新白酒調查排名這幾家酒的排名分別是：

30、伊川杜康——杜康酒，河南伊川縣杜康酒廠

50、寶豐祖傳——寶豐酒，河南寶豐酒業有限公司

71、宋河皇封——宋河糧液，河南宋河酒廠

73、張弓射雕——張弓酒，河南省張弓酒廠

在企業規模方面

杜康酒業：

是現代化國家大型一檔釀酒企業，中國著名品牌，全國白酒行業前30位，占地156萬平方米，固定資產4.9億，年產能力8萬噸

寶豐酒業。是國家大型二擋企業，“中國名酒”，擁有員工3000多名，占地28.5萬平方米。

宋河酒業：

是我國大型釀酒骨干企業，占地80萬平方米，職工2000多人，整體規模在全國同行業中雄居前三位，中國十七大名酒之一，2004年榮獲“中國馳名商標。

張弓酒：

該企業占地面積為31萬平方米，年生產曲酒能力5萬余噸，擁有亞洲最大馬鞍型釀酒車間，現在為國家大型一檔企業、國家二級計量單位、河南省一級先進企業，被河南省委省政府評為河南省優秀民營企業員工3000多人，并擁有一支高素質的科研隊伍和一大批高層次管理人才。

各競爭對手所具有的優勢和劣勢

杜康所具有的優勢是：

1、品牌知名度高：幾乎所有的中國人都知道杜康這個牌子，容易被國人接受。

2、文化是杜康品牌的獨特優勢。

3、產品創新性高，像杜康酒曲搭載神舟飛船遨游太空

劣勢：

1、沒有形成一個清晰的定位。目前，杜康的100多個產品使消費者難以選擇。品牌建設遠未達到應有的高度，傳遞給消費者的核心價值也不明確。所以要重新定位杜康的地位。

2、杜康品牌之間的品牌爭奪戰產生內耗，

3、領導人的目光局限性，缺乏大局觀和整體觀念。

4、產品單一化，只生產白酒，缺少多元化發展優勢。

寶豐酒具有的優勢：

1、從市場營銷角度，實現讓渡價值最大化，提高消費者滿意度，培養忠誠顧客。

2、品牌宣傳比較到位，深入消費者的內心。

3、兩次易主注入新的資金，改善提高了管理水平。

劣勢：

1、寶豐曾經兩次易主，造成市場營銷策略嚴重錯誤，痛失很多的市場。

2、兩次易主使得人事調動頻繁，產權不清晰，歷史遺留問題諸多。

3、產品宣傳上過于空洞，無法更好的 被消費者認知。

宋河酒業

優勢：

1、是一個多核心品牌的白酒企業，企業多元化發展，減少風險。

2、發展戰略的適時改變符合市場發展需要，并且制定了明確的定位和系列品牌文化酒。

3、產品創新和體制改革快于其他競爭對手。

劣勢：

1、其“中國性格”的品牌定位沒有從根本上與產品相結合。

2、企業規模多元化不利于資金的有效快速配置。

3、高端酒占有市場份額少。

4、找不到自我劣勢，公司管理層的集體迷茫。

張弓酒：

優勢：

1、地理位置非常優越。這里盛產豐富的釀酒原料小麥、高粱有質地純凈的地下水，釀酒資源得天獨厚。

2、技術比較領先，科研班底雄厚。

3、首開我國低度酒的先河，有張弓美酒，低度鼻祖的美稱。

劣勢：

1、成本高于其他競爭者，在價格上沒有優勢。

2、得不到市場認可。

3、經營商的素質低下影響了張弓酒的品牌信譽。

4、品牌塑造不夠。

豫酒的整體優勢：

1、文化久遠。

2、品牌知名度較高。

3、質量優良。

劣勢：

1、觀念沒有轉變過來。

2、經營商的集體素質低下。

3、只重視品牌。忽略了銷量。

五、分析杜康酒業的優勢以及劣勢

參與同學名單：梁旗濤 王凱 巨超

杜康酒業的優勢：第一，是企業品牌和企業文化的獨特性，杜康酒是中國歷史名酒，因釀酒鼻祖夏人杜康始造而得名。品牌的歷史文化積淀是第一核心競爭力，也是無法復制的核心競爭力，而這正是杜康集團得天獨厚的優勢。省酒業協會專家鄭慶亭曾表示，在中國，杜康品牌是任何白酒都不能比的，杜康品牌歷史文化悠久,源遠流長,在全國乃至全世界具有較強的影響力,尤其在當地市場的影響力是其他的任何白酒品牌所不能具有的。現在杜康酒業已經形成了自己的品牌優勢，甚至形成了該行業品牌壁壘。第二，是地域優勢和企業技術，白酒是很傳統的產業，需要氣候、土壤、水源以及眾多的地域優勢，并且傳統白酒的產地是無法模仿的，杜康酒選擇河洛大地天然泉水、優質高粱、小麥為主料，成為北方白酒的典型代表，選用質地純凈、清洌甘甜的優質天然泉水，采用傳統工藝和現代科技手段相結合的方法，精釀而成。具有“清冽透明、柔潤芳香、醇正甘美、回味悠長”的獨特風味，再加上它獨特的生產地造就了它不敗的競爭優勢。以穩定的內在質量贏得了市場和忠實的消費群體，高檔酒的質量，低檔酒的價位，與市場實現了全國立體式的接軌，且使消費者常喝常放心。第三，規模優勢，有年產白酒8萬噸的生產能力，在全國白酒行業位居前20位。第四，價格優勢，高質低價是杜康酒的顯著特點，和茅臺、五糧液等高質高價名酒相比，更符合廣大普通消費者的需求。第五，地理優勢，在地理位置上，河~南地處中~國~內地腹地，縱橫東西南北，交通便利，市場輻射力強；河~南白酒企業在發展外省市場上具有得天獨厚的地理優勢。 第六，政治因素， 對于杜康的復興，洛陽市政府也在扮演積極的角色。據該市政府透露，為了打擊多種形式的假冒杜康酒類的違法活動，下步將成立由公安、工商、技術監督等部門參加的專項工作組，以保護企業的健康發展。總之政府是全力支持杜康發展的。

劣勢：第一，品牌重組的沖擊，早年伊川杜康與汝陽杜康的品牌之爭嚴重影響了杜康的發展，自己內部之爭削弱了自己的實力，把大量的財力用到了這方面，嚴重限制了該公司在本企業的技術革新和規模上的擴建，致使杜康的品牌建設遠未達到應有的高度，傳遞給消費者的核心價值也不明確。汝陽杜康重組本是洛陽人民乃至河南酒業的一件大事。可是，重組后的汝陽杜康只是更了名，并且硬性推廣過去的傳統品牌，而沒有從產品著手，整合產品線，上市新產品。第二，在市場競爭方面，杜康酒業在省外的宣傳上做的還遠不足，始終未形成自己的核心競爭優勢。并且關于生產白酒的檔次沒有主打方向，這和別的酒相比很弱，例如仰韶、宋河、張弓等。第三，品牌方面，在河南，“張弓、寶豐、林河、宋河、杜康”成為中原的“五朵金花”，杜康一枝獨秀的年代已經一去不返。杜康集團面臨的問題是品牌瓶頸如何突破，瓶頸的突破重要的是尋找品牌的競爭力，包括產品文化、香型特色、消費者忠誠等。

六、對河南杜康酒業股份有限公司做價值鏈分析

參與同學名單：靳紅珍 王進波 宋倩

杜康酒業股份有限公司的價值鏈結構如下：

價值鏈活動有兩類：基本活動和支持性活動

基本活動可分為：

一）后勤

杜康釀酒有限公司舉行2009年度春季消防演練。進行了消防實戰演練、消防栓對接、滅火器滅火等項目。

舉行“迎國慶，頌黨恩，向祖國六十華誕獻禮”活動。

二）經營

白水杜康國際化的主要思路是引進國外戰略投資者，進入國際市場，這將有利于提升白水杜康品牌的國際知名度，現在已經有四家國外投資商準備跟他們合作，在國際市場上推廣白水杜康品牌。當然，他們也非常注意保護"白水杜康"這個民族品牌，國外資本進入后不管是在國內還是國外注冊都要在白水杜康前面加上"中國"兩個字。

汝陽杜康釀酒有限公司揭牌、新裝生產線啟動。

協作共贏：經銷商走進杜康、經銷商在車間現場、經銷商參觀杜康仙莊、洛陽日報社、洛陽電視臺等新聞媒參觀采訪、

三）市場營銷

參加名酒展銷：展示出了不同的新品種有:金杜康(醇和) :金杜康(喜福) 、 元首杜康、國色天香、:金杜康（柔和）、金杜康(潤和) 杜康-華寶、杜康-華禮、酒源 52°、中源 52°、福康 52°、喜康 52°，為了六十年國慶展出了國慶六十年紀念酒。

宣傳杜康文化，加強顧客對杜康的認知度。

做廣告宣傳，吸引顧客。

杜康采取有獎活動，購買杜康就有可能中獎。

四）服務

在網上有行政不辦公電話和營銷電話，可以讓顧客隨時反應情況，也可以方便顧客訂貨。網上有打假電話，可以讓顧客隨時舉報。有客戶留言，可以隨時解決顧客的問題。有五重防偽，有專業人員講解如何辨別真偽。

支持性活動有四種，它們是：

一）公司的采購

公司購買用于企業價值鏈各種投入都有嚴格的程序和標準并且有自己的一套采購制度。

采購管理制度
1、公司采購職能由物流部門具體承辦，工程設計部門、生產部門根據生產計劃及時安排采購計劃（書面形式），財務部門負責過程控制與監督。產品銷售運輸也由物流部門負責；
2、物流部負責生產物資、固定資產（機器設備及其他生產設備）的采購以及物資采購運輸；
3、財務部門負責辦公用品及固定資產（房屋建筑物、非生產用電子設備、運輸設備）的采購；
4、采購程序：
1） 一般每月25日，各部門將下月計劃所需的物資采購申請（模具材料采購隨模具生產計劃及時制訂）匯總審批后報歸口的采購職能部門。采購申請必須由采購申請人、部門經理簽字確認，金額較大的必須報總經理審批。
2） 采購申請一式二聯（一聯存根、一聯財務聯）。申請人申請采購時將財務聯交歸口的采購職能部門（物流部）。采購請款時將財務聯附于原始發票后。
3 ）對用于模具制造的專用材料，申請部門申請采購時，需附有模具名稱、模具編號、材料規格、要求、數量等詳細說明。物流部門按采購申請單上所列項目詢價（供應廠商及供應價格，不少于三家）、定價、簽訂合同、下單采購。

4 ）采購物資送到后，質量部及采購申請部門驗收物資的數量、質量、規格等。驗收合格后辦理相應的驗收入庫手續。

二）技術開發

白水杜康酒業聘請了國家級釀酒專家，結合杜康珍藏秘方，采用流淌千年的杜康富鍶礦泉水等原料釀制，以庫存五六十年代的優質基酒為基礎，研制開發出30年、20年、15年、10年、5年等不同窖貯時間、不同規格、不同檔次的杜康陳年老酒，酒質入口綿、落口甜、芳香甘爽，諸味純正，回味悠長，獨具風格。企業的釀造生產能力以每年產量30%的速度遞增，而"杜康"白酒也以包裝設計新穎別致，古樸典雅，回歸自然等特點深受廣大消費者青睞。自產品投放市場以來，曾先后榮獲"輕工部優質產品獎"、"陜西地方名酒"、"陜西名牌"、"中國著名品牌"、"中華老字號"等100多項大獎和榮譽稱號，并列入陜西省指定接待用酒，亞洲經濟聯合會（49國）峰會惟一指定接待禮品用酒。為了使杜康酒酒體豐滿，馥香優雅、持久，更適合消費者健康飲用，白水杜康酒業大膽進行神舟三號、四號、五號、六號飛船成功搭載試驗，通過酒曲在太空中完成微生物等香物質的變異，精心培育，優選分離。2005年10月17日凌晨4時33分，神舟六號載人飛船經過五天激動人心的太空遨游成功返回，此次神舟六號搭載了白水杜康酒業集團有限責任公司的杜康酒曲再次進行科學實驗，為該公司在國內國際的釀酒技術科研領域內向更高目標邁進奠定了堅實的基礎。

三）人力資源管理

杜康酒業股份有限公司采取合理的人力資源管理方法，其具體管理方法如下：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；

　　第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；

　　第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；

　　第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；

第五步，考核制度與獎懲制度相結合。

第六步，看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

第七步，現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！

四）基礎設施

杜康酒汲取天賦甘美的杜康泉水，承襲古老釀酒遺方，采用現代化工藝，選用優質大麥、小麥做酒曲，以優質高粱為原料，采取土窖續渣發酵，老五甑混蒸混燒而得原酒，后經陶缸酒海陳貯，自然老熟后精心勾兌而成，獨特科學的釀造工藝決定了獨特的杜康風格。經過改制后的陜西白水杜康酒業有限責任公司對廠容廠貌、生產設施、質量控制系統等進行了全面改善，先后對勾兌高位罐、裝成自動生產線、酒水處理設施、氣相色譜設施、生產工藝等進行了大投入。為提高產品質量的穩定性，廢除過去勾兌設施，增添100噸不銹鋼高位罐8個5噸不銹鋼高位罐4個，實現了一次勾兌多批生產，使產品質量始終處于穩定狀態；增添白酒裝成自動生產線兩條，從洗瓶、罐瓶到裝盒封箱，實現了裝成自動化，并配置數字噴碼機，起到了很好的防偽作用，使生產效率得到進一步提高，而且減輕了員工的勞動強度；購置酒水處理設施一套，為杜絕酒中異物起到了重要的作用，而且通過設備處理，杜康礦泉水變為純凈水，更有利于洗瓶沖瓶；為穩定產品質量，嚴格細致分析酒中微量成分，增添先進分析儀一臺，為準確勾兌產品提供了科學依據。

七、分析杜康酒業采取的戰略、原因及有何優缺點

參與同學名單：吳寬 趙超越 呂海源

河南杜康酒業股份有限公司采取公司戰略是發展型戰略。發展型戰略又分為集中型戰略、一體化戰略和多元化戰略。杜康酒業采取了這三種戰略中的一體化戰略和多元化戰略。

杜康酒業采取的一體化戰略主要表現在：由于歷史的原因，在相當長一段時期內，杜康品牌處于分裂狀態，嚴重損害杜康的形象和市場競爭能力，使用這一品牌的兩家企業未能抓住國內白酒業發展的黃金期。兩家杜康圍繞“杜康牌”商標的20年“兩伊戰爭”，同室操戈、兄弟相殘，同時嚴重損害了兩家企業的經濟利益、形象和市場競爭能力。兩企分治、市場維權難以有效進行，嚴重影響市場形象和企業效益。在這種情況下，汝、伊兩家杜康實行了合并，實行資源共享、共謀發展的橫向一體化戰略。振興杜康產業、弘揚杜康文化，秉承真誠合作、共謀發展的理念。整合后，杜康酒業著手統一品牌，統一市場，統一管理。兩家企業實施經營管理、市場和品牌“三統一”，這成為上市融資和統一國內外杜康概念的基本條件。

多元化戰略

為了杜康酒業日益壯大，它采取了多行業、多元化、跨區域的經營模式。如今，河南杜康投資集團已經發展成為集白酒生產與銷售、房地產開發與經營、建筑業、物業管理及酒店經營于一體的大型集團公司，是洛陽市的骨干民營企業。集團下屬五個公司：河南杜康酒業股份有限公司、洛陽高新申泰置業有限公司、洛陽申安建筑安裝工程有限公司、洛陽高新申嘉物業有限公司及杜康大酒店。

　同時，全面實施科技興企戰略。集團每年拿出不少于總銷售收入4％的專項基金，用于科研和技術開發，完善企業內部科研所及實驗中心，并不斷加強與鄭州大學、河南科技大學、無錫輕工學院、北京大學、中國白酒研究機構等大專院校和科研院所的對口合作，每年在省級以上報刊發表專業論文不少于20篇，每年立項的科研項目不少于3項，每年獲得國家專利不少于10項，每年受到晉級和市級以上表彰的科技人員不少于20名。

　　　在銷售戰略上，改制以后，杜康酒業董事長劉更申將伊川杜康產品定位中高端市場，不斷提升杜康品牌的市場地位。改制近四年來，他一手抓質量和文化，一手抓產品的市場地位，連續開發和培育出了如酒祖杜康、國花杜康、杜康酒頭等中高端品牌和主導產品，帶動整個產品鏈條的市場價格大幅度提升。2007年的平均價格與改制前的2003年相比，提高了120％，初步改變了過去杜康品牌中低檔定位的形象，為杜康酒進入高端及超高端市場，創造了經驗，奠定了基礎。

在產業規劃上，劉更申有著十分清晰而科學的思路和理念，他將杜康集團規劃為杜康酒業和房地產兩大板塊，以杜康酒業為核心，以房地產業為輔助，實現資源共享、產業聯動，促使兩大板塊共同提升，兩項事業共同發展。他還將新時期杜康板塊的發展戰略規劃為三大戰略：一是兩大工程，即質量文化雙十工程；二是杜康品牌整合；三是上市。三者相互聯系，相輔相成，有機統一。質量是基礎，文化是靈魂，整合是前提，上市是方向。

杜康酒業實施發展型戰略的優點：

1、資源整合將擴大杜康酒業的競爭力；

2、整合后的杜康酒業致力于擴大市場占有率，同時更是獲得的政府的政策支持。若新杜康公司上市，所募集資金的投資項目全部放在伊川和汝陽兩個生產基地；

3、集中精力重塑“杜康”品牌形象；

4、消除了品牌爭奪產生的消耗，合理配置了資源，在企業經營不善的情況下最大限度的減少了損失，資產得到最優的組合。

杜康酒業實施發展型戰略的缺點：

1、致力于擴大市場占有率，容易忽視產品的質量管理等細節的問題；

2、整合后的杜康將迎來飛速發展的時刻，會導致管理的落后，面臨企業內部機構的相互協調跟不上企業發展的步伐；

3、杜康的文化整合可能只是表面的融合，企業內部人員的不同認識導致企業內部的紛爭，出現內部危機和混亂。

八、結合杜康酒業，分析這家企業主導產品的競爭戰略，以及分析這種競爭戰略的優缺點

參與同學名單：梁旗濤 王凱 巨超

杜康酒的種類繁多，其主要品種有"杜康酒"、"杜康"、"杜康醉八仙"、"杜康大曲"、"杜康香"、"杜康玉漿"等。基于品牌傳播上的突破，在產品品質定位上，品牌訴求要注重產品品質，因為對于很多中小酒業而言，如果品牌個性和文化不足夠支撐創新，最好的選擇就在于品質訴求，這樣可以減少品牌傳播成本。

基于這樣的原因，在激烈的市場競爭中，杜康在其主導產品方面采取了差異化戰略，來塑造品牌個性，?基于品牌尋找差異化，能結合社會流行文化更有利于推波助瀾，成就品牌個性。伴隨個性時代的到來，平庸就意味沒有成長的土壤。

差異化戰略又稱別具一格戰略，是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。杜康集體就是利用了這一點1. 本產品的包裝形象差異化，與同類競品區隔，很快提升產品的知名度和品牌力；2. 淡化產品的特點，將其蘊含在包裝設計的喻意之內，以獨特的品牌文化和相對低的產品價位吸引更多的消費群體，增加銷售機會；3. 根據目標市場的選擇，快速地組織網絡點，配合強勢的廣告宣傳，迅速打開市場，建立一定的市場地位；4. 品牌維護主要在于強化“杜康”的品牌文化，讓"朋友酒"成為"杜康酒"的代名稱；5. 在不同時期推出別出心裁的促銷活動，如中秋節附贈象征團圓和團聚的促銷品給消費者，借促銷品來傳達品牌的文化，以區別于其他競爭對手。還有一點就是傳播推進；前期支持產品上市，面對二批招商。在產品鋪市時，訴求對象主要為消費者，加強他們對產品的感受與認知，并吸引其進行首次嘗試繼而重復消費。后期通過媒體宣傳廣告語和消費者的口碑傳播，側重品牌的塑造。以品牌的強大影響力來促進產品的銷售。可采取多媒體、多信息、中頻率、集中與分散相結合的轟炸形式進行宣傳。節日期間則針對目標消費群體進行重點宣傳，如五一、中秋、國慶、元旦、春節。宣傳形式以終端生動化為主，配合一定篇幅的軟性炒作，演繹中國十大文化名酒獨有的品牌文化。正是由于杜康集體利用成本差異化戰略，得以脫穎而出，領先發展。

不僅如此，杜康在以差異化戰略為主的基礎上，還采取了成本領先戰略。它的宗旨就是，低成本傳播，做到極致就是好。

最重要的是企業的經營理念是以合作共贏、靈活多樣的機制運作市場的，為了讓代理商專注于杜康事業，公司真正給予了代理商產品的高利潤和投資的低風險，將代理商的經營獨立性、靈活性發揮到極致以求更大的發展。從而使得杜康集體以低于競爭者成本而使得其快速的發展。 劉更申說，作為“杜康”商標的合法擁有者，河南杜康酒業有限公司將不惜成本打勝商標維權之戰，依法驅逐各種形式的侵權行為、冒牌產品。他認為，只有實現杜康品牌的優化整合，才能有更快地發展。

價格優勢，高質低價是杜康酒的顯著特點，和茅臺、五糧液等高質高價名酒相比，更符合廣大普通消費者的需求；杜康酒業處于低成本地位上，具有進行價格戰的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業仍可獲利。在爭取供應商的斗爭中，由于企業的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響；同時由于，低成本企業對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價的原材料或零部件提供了可能，同時也便于和供應商建立穩定的協作關系。但是對于杜康企業來說，采取成本領先戰略又需要較大的投資，將過多的注意力集中在生產成本上，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產品差異的興趣。

九、運用SWOT方法對某家企業進行戰略分析與選擇

參與同學名單：靳紅珍 王進波 宋倩

一、外部環境分析

（一）企業外部機會（O）

●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場

●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或后向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購并競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

●政府支持發揚杜康文化

（二）企業外部威脅（T）

●出現將進入市場的強大的新競爭對手，張弓、鹿邑大曲、宋河、仰韶等都會對杜康的發展帶來影響。
●替代品搶占公司銷售額，啤酒、紅酒的出現逐漸占領市場，對白酒行業的發展起到致命性的作用。
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特征，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少，現在國家實行禁酒令，“喝酒不開車，開車不喝酒”的口號打起之后，白酒的市場需求急劇下降。
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

二、內部環境分析

（一）企業內部優勢（S）

●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能杜康實施了“十大質量工程”，它們分別是：1、釀造車間技改工程；2、制曲車間技改工程；3、灌裝線技改工程；4、杜康酒風格完善工程；5、杜康包裝形象提升工程；6、酒體設計中心技改工程；7、質量檢測中心技改工程；8、科研中心技改工程；9、廠區環境改造工程；10、建立博士后流動站
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位。

（二）企業內部劣勢（Ｗ）

●缺乏具有競爭意義的技能技術

白酒行業的技術水平都保持在同等水平，杜康酒業沒有能夠超出競爭對手的技能技術。
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產

杜康酒業雖然有形資產具有一定的優勢，但是與茅臺、五糧液等名牌白酒還有較大的差距；無形資產沒有自己的特色，僅僅有“何以解憂，唯有杜康”的名句為杜康打開市場，但離開河南等周邊幾個省，杜康并沒有自己的特有聲譽。
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

（1）獨特或稀有資源所帶來的競爭優勢的喪失

（2）企業基于專有技術和核心技術的競爭優勢的喪失

（3）依靠人力資源所獲得的競爭優勢逐步喪失。

三、戰略選擇

（一）優勢——機會（SO）戰略

杜康向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務

并購競爭對手

擴大市場份額

發展高精端酒

（二）優勢——威脅（ST）戰略

杜康不斷開發新市場，采取多元化戰略，開發啤酒、紅酒等產品，開發度數低、具有保健作用的飲酒，同時采取降價策略，打開市場

（三）機會——劣勢(WO)戰略

擴建技術團隊，研發具有競爭意義的技能技術

利用政府的特有資源做出具有杜康文化特色的特色產品

爭取提前上市，提高融資、增強競爭力

樹立企業形象，發揚杜康文化

（四）劣勢——威脅（WT）戰略

加強對杜康企業人員素質的培養，樹立企業形象，增強與供應商討價還價的能力

與供應商和經銷商建立良好的合作關系，誠信，增強客戶忠誠度

增加售后服務，回收剩余產品，增強企業無形資

與其他白酒生產商合作，進行技術和經驗的交流

第2篇: 智能家居競爭對手分析

營銷進攻策略

商場如戰場,表面上,你好我好,暗里地你爭我奪,不進則退，被動防守往往常常挨打，主動出擊又沒有十分的把握，采取什么方式、在何時、何地進攻競爭對手呢?上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。

????策略一：知己知彼、百戰不殆

????要與競爭對手過招，知己知彼是關鍵，以便制定進攻策略，不打無準備之戰。系統搜集競爭對手的信息，分析競爭對手的優劣勢，尋找對手的薄弱環節進行進攻。盡可能多的獲取競爭對手的信息。利用因特網、競爭對手的各種銷售渠道、終端、對手舉辦的各種研討會和新聞發布會、自己的社會關系網和業務網絡、相關的行業協會、各種展銷會等渠道，都可以搜集到自身需要的有關競爭對手的產品、價格、渠道、促銷、終端、服務、組織與管理等全面的信息。情報信息的分析是自身競爭情報活動中最重要也往往是最薄弱的環節，其中包括預測在對競爭對手控制的進攻過程中可能出現的機遇、問題、困難，對競爭對手的進攻過程出現問題后的對策進行提前設計。信息分析屬于研究類信息工作，只有通過研究和分析，才能為對競爭對手的進攻提供切實可行的行動方案。競爭信息系統的建立和實施要做到兩個原則：實用、有效。

????一、要對競爭對手控制的市場進行細分。

????對競爭對手控制的市場進行細分應注意把握好幾個原則問題。

????一是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費者對商品需求上的差異性要能明確加以反映和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細分出若干個小的市場，細分后的市場范圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。

????二是可占據性原則：應使競爭對手控制的市場中細分出來的市場的規模、發展潛力、購買力等都要足夠的詳細的掌握，以保證進入競爭對手控制的市場后有一定的銷售額同時自身也有相應的能力與資源等去占領其中的某個細分的小市場。

????三是相對優勢性：計劃占領的競爭對手控制的細分目標市場要能保證自身具備一定的優勢并在相當的一個時期內保持經營上的穩定性，避免在進攻競爭對手控制的市場時反而給自身帶來了風險和損失，保證自身利益的長期性和穩定性。

????二、血爾進攻紅桃K成功案例簡述。

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????血爾成功進攻紅桃K控制的市場，使得血爾在很多大中城市的市場的銷量已超過紅桃K，并迅速成長為補血產品市場的第二品牌。其成功的原因主要是以下幾個方面。

????一是對細分市場進行了準確的消費者人群定位。針對紅桃K面向所有貧血患者，不分男女老幼都可以服用的弱點，血爾則在一點上突破，主攻白領女性市場，因為白領階層消費潛力最大。據有關資料，城市年輕女性是貧血的高發人群，城市白領女性市場是一個很大的潛在補血市場。從消費者群體的定位策略可以明顯看到，血爾不與紅桃K正面攻擊，而是避其鋒芒。血爾以分割市場的策略，達到了占據一定的細分市場的優勢地位的目的。

????二是在賣點的提煉上是反其道而行之。紅桃K的廣告宣傳的是“紅桃K補血快！”。血爾卻倡導的是“補血功效更持久”。

上市之初就宣揚了其產品是由諾貝爾成果轉化而來，其“生血因子PI與強身因子EAA相溶，實現了效果持久的補血”技術的新突破，抓住了城市消費者的心理，并迅速形成一場補血風暴。雖然紅桃K是補血市場的老大，牢牢占據著“補血快”的市場，并擁有了很強的實力，但血爾卻找準了補血市場的空檔，巧妙地將自己的定位區別于紅桃K。血爾的“功效持久”之說，確實打到了紅桃K的軟處。

????三是在廣告媒體選擇上采取立體作戰的形式。紅桃K以最適合農村的載體——墻標及車貼為主。血爾則以電視、日報作為其主要媒體，更多的是，從高空媒體到報紙，搶盡了城市女性的“眼球”。在武漢市，電視上兩個版本的廣告輪番播出，甚至連街頭上也隨處可見其廣告牌。血爾還在產品的盒子上印上將利潤的10%捐獻給中國紅十字會“預防貧血基金會”，這一招這為血爾賺了不少印象分。廣告造勢令血爾家喻戶曉，深入人心。在很多商場，紅桃K卻被擺放在藥品柜的柜臺里，而血爾等產品卻堂而皇之地放在過道處的貨架上。

????四是利誘經銷商搶占渠道資源。紅桃K留給經銷商的利潤空間不大。血爾則以厚利對經銷商以利誘，他們開出的利潤空間是：零售價比出廠價高出3倍左右，這足以讓經銷商心動，誘導經銷商不遺余力地進行大力銷售血爾。

????五是選擇紅桃K城市市場的軟肋進攻。血爾通過分析紅桃K的市場戰略意圖后，首先將戰場從紅桃K控制的廣州、深圳、福州、廈門等經濟發達的大中城市。戰線沒有拉得過長，畢竟紅桃K是市場主導者，自知不是紅桃K的對手，如果一上市就遭到它的打擊，其后果不敢想象。血爾只得悄悄地在海岸線上迂回，進駐紅桃K的市場“盲點”。血爾的城市攻略無疑是成功的，其銷量直線上升，開局得勝！

????三、血爾進攻紅桃K成功案例得到的啟示。

????要通過市場細分來從競爭對手控制市場里發現新的市場空隙，在市場競爭同質化的時代，采取差異化營銷，別出新意便顯得更為重要了。

????由于人們的需要和欲望各不相同，而且個性張揚，每一個消費者都可能構成一個獨立的市場，所以，突出“個性化”便成了“別出心裁”的最佳策略之一。這一策略貴在“別裁”二字，血爾另辟蹊徑，進行創意營銷，將消費群定位在比較有消費能力的白領女性群，并在廣告、渠道等方面與紅桃K實施了差別化的錯位營銷。所以在進攻競爭對手控制時很快就成了贏家，這一攻擊策略的確值得眾多自身好好借鑒。為了更為有效地在競爭對手控制市場打擊競爭對手，就要善于從競爭對手控制里發現空白市場，確立自己的目標市場，自身可以對競爭對手控制的目標消費者進行分類，通過對產品功能分類，對消費人群分類、對消費習慣進行分類，對服務需求進行分類，并從這些不同的分類中就發現可以在競爭對手控制市場里發現競爭對手的弱點并用集中火力進攻重點攻擊，并從中找到機會和市場。

????策略二：避實就虛、攻擊軟肋

????在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方的薄弱市場的薄弱環節進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發生正面的交鋒，要避實以就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其它市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環節制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。

一、在進攻競爭對手時要進行自身的優劣勢分析。

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????在進攻競爭對手時一定要進行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的優勢、劣勢、機會和威脅。因此SWOT分析實際上是將對自身內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要地著眼于自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對自身的可能影響上。

????一是優勢與劣勢分析：所謂競爭優勢是指一個自身超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現自身的進攻目標。但值得注意的是：在進攻競爭對手時自身競爭優勢并不完全體現在較高的贏利率上，因為可能還有其它的競爭因素與原因。自身必須清楚并清醒地認識自己究竟在哪一個方面比競爭對手更具有優勢，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將自身與競爭對手做詳細的對比。如產品、渠道、品牌、人力、財力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優勢，只能站在現有客戶或者說潛在用戶角度上進行分析與思考。

????自身的某種競爭優勢是相對的，如果競爭對手進行強有力的反擊策略，就會削弱自身的競爭優勢。主要的要考慮三個關鍵因素：第一、建立這種優勢要多長時間？第二、能夠獲得的優勢有多大？第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時間？如果自身分析清楚了這一個因素，就會明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優勢中的地位了。

????二是機會與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環境不是孤立與靜止的，更為開放和動蕩，這種變化幾乎為自身產生于深刻的影響。正因為如此，自身進行環境分析成為進攻時必須做好的功課。環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會，環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致自身的地位受削弱。環境機會就是對自身行為富有吸引力的市場，在這一市場上中，自身將擁有競爭優勢。

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????1、舒蕾進攻寶潔的成功案例簡述。

????舒蕾進攻競爭對手寶潔時，從渠道與終端中尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環節的忽視而從終端發力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰果。

????舒蕾進攻伊始便圍繞終端建設自己的核心競爭力，從而在各賣場舒蕾均緊靠競爭對手，爭取與競爭對手相仿甚至更多的陳列空間，目的就是最大限度發揮終端溝通的優勢，促進購買競爭品牌的消費者實現品牌轉換，從而有效遏制了競爭對手。

????首先，絲寶集團為了對競爭對手控制的市場的終端實施有效控制，改變了過去的以經銷商為主的渠道模式，在設立分公司和辦事處，對主要的零售點實現直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。而在促銷的花樣上，舒蕾不僅使促銷常規化，而且形成了贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯合促銷的系統操作模式。舒蕾重點抓大型賣場和零售小店的鋪貨宣傳，輻射及帶動中型店的開發。在各大商場設立了上百個舒蕾專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的貨架碼頭、堆碼、宣傳燈箱和ＰＯＰ海報盡量占據各賣場的顯眼位置；組建舒蕾‘輕騎兵’，滲透到更能貼近生活的雜貨店、發廊、小超市等地方。

進攻競爭對手控制要搶占最佳時間、最佳地點是自身制勝的法寶。舒蕾有經驗豐富的促銷隊伍、規范的促銷方式和配合緊密的背景造勢宣傳等都是有殺傷力的武器，最主要的是舒蕾鼓勵區域銷售人員創造性地發揮公司的各種政策，總部以最快的時間進行配合，以取得先發制人的優勢，牽住對手的牛鼻子，迫使對手陷入傳播與促銷的被動局面。

????2、從舒蕾進攻寶潔案例得到的啟示。

????向競爭對手控制發起進攻的難度和困難是可想而知的，尤其對于弱勢品牌進攻強勢品牌控制，無異于雞蛋碰石頭，在進攻競爭對手控制的原則中，首當其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把人力、物力、財力用在刀刃上。以弱攻強，以少勝多。

????自身要從產品、消費者、終端等不同的角度進行分析，才能找到競爭對手的最致命的死穴，再出奇制勝。

????舒蕾采取的是“以弱擊強、以小博大”的切割營銷方法，對競爭對手控制市場進行切割，強力從自身的市場終端領地中劃出一塊屬于自身的地盤，將對手逼向一側，讓出一條通道來。

????自身在競爭對手控制進攻時，往往選擇渠道和終端下手比較容易得手，對準競爭對手控制市場的各類消費者的需求和防線從不同的角度進行強烈的攻擊，從而最終飛起臨門一腳，將球送進對方的球門，進攻對手終端的方法與技巧很多，本文強調以下三點。

????一是采取從農村包圍城市策略：“農村包圍城市”的策略就是從競爭對手控制的農村、郊區下手，慢慢向競爭對手控制的心臟地帶靠近。“倒著做渠道”，自身面臨的最大難題不是最終消費者對產品的排斥，而是其競爭對手與經銷商結成的利益同盟，他們千方百計地排斥自身的產品，以便保持既得利益。進攻者不能像守衛者那樣“決戰于中心城市”，而應該是先做從農村的終端做起，先從三級市場做起，等到有一定的實力的時候，便可逐步向競爭對手的中心城市的市場進攻。“倒著做渠道”的最大特點是直接對傳統上不受重視的最終消費者和終端經銷商進行瓦解，他們不是既得利益的獲得者，他們比較容易認同自身的新品牌，經銷熱情很高，而且“市場準入”條件很低，可以省去龐大的進攻成本。

????二是采取“帶貨銷售”策略：“帶貨銷售”一般是指渠道成員以走量的暢銷產品，來帶動其他賺錢的非暢銷產品銷售的行為。為了帶動賺錢產品的銷售，通常采取的手段是把暢銷產品的價格放低，以此作為誘餌，帶動賺錢產品的銷售，從而實現自身的整體利潤最大化的目的。

????三是采取集中資源策略：自身在競爭對手控制市場的終端宣傳推廣策略上可門檻低花費小，收益快的推廣宣傳方式。只有終端宣傳而沒有廣告投入這種單一的終端宣傳投資方式當然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花錢少、效果好的終端宣傳的文章做足、做好。逐步積累力量，等力量壯大后再投入做一些路牌、燈箱、車身等廣告。這一策略，便是集中自己的優勢兵力的策略，而要推行這一策略，就必須要求自身集中資源，始終將終端宣傳推廣放在優先的地位。應該選擇能使自己形成競爭優勢的賣場重點投入，不要平均分配資源。要堅持“寧少勿濫”的原則。

第3篇: 智能家居競爭對手分析

2.4 競爭分析

列出在本公司目標市場當中的1-3個主要競爭者；分析競爭者的優勢和劣勢；

1： 攜程網

中國領先的在線旅行服務公司，創立于1999年，總部設在中國上海。攜程旅行網向超過五千余萬注冊會員提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂、商旅管理、高鐵代購以及旅游資訊在內的全方位旅行服務。目前，攜程旅行網擁有國內外五千余家會員酒店可供預訂，是中國領先的酒店預訂服務中心，每月酒店預訂量達到五十余萬間夜。在機票預訂方面，攜程旅行網是中國領先的機票預訂服務平臺，覆蓋國內外所有航線，并在四十五個大中城市提供免費送機票服務，每月出票量四十余萬張。

優勢：

優勢一，規模效益。攜程網與國內外超過5000建立了長期穩定的合作關系。提供了覆蓋國際國內絕大多數航線的機票預訂網絡。規模化的運營不僅可以為會員提供更多優質的旅行選擇，還保障了服務的標準化，進而確保服務質量，并降低運營成本。

優勢二，品牌優勢。目前，攜程在綜合性旅行服務公司行業屬于領頭羊地位。在各大商旅城市中的品牌知名度、美譽度在行業中也居領先地位。 在攜程的發展中，一直屢獲殊榮，充分體現了它的品牌優勢。

優勢三，企業文化。秉持“以客戶為中心”的原則，通過團隊間緊密無縫的合作，以一絲不茍的敬業精神、真實誠信的合作理念，創造"多贏"伙伴式合作體系，從而共同創造最大價值。

優勢四，先進的管理體系。攜程將服務過程分割成多個環節，以細化的指標控制不同環節，并建立起一套測評體系。同時， 攜程在國內旅游業種率先采用了制造業的質量管理方法——六西格瑪體系。目前，攜程各項服務指標均已接近國際領先水平，服務質量和客戶滿意度也隨之大幅提升。

優勢五，技術。攜程建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監控系統等。依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務。

優勢五，提供了豐富的預訂和支付方式。攜程網不僅提供了網絡預定系統，還成功建立了中國旅行界第一大的"Callcenter"呼叫中心，中心具有90個席位，預訂服務員107名。攜程的呼叫中心采用最先進的第三代呼叫核心技術CTI（計算機電話綜合運用），大大提高了工作 效率，日接電話最高可達45000只，是國內旅行界技術最先進、規模最大的呼叫中心。支付方式方面，攜程網可以接收不同的信用卡、借記卡、支付寶等多種的支付方式。

優勢六，服務2.0。攜程網一直倡導的服務企業從1.0模式上升到2.0模式。所謂的服務2.0有三個性，包括交互性、工具性、體驗性。從交互性來說，攜程網首創了全球的酒店的點評功能，實現了酒店會員以及網上三方的有效互動。工具性方面，現在中國電信也轉型，不光可以查號碼，還可以訂酒店、機票。最后還有一個體驗性。攜程網在全國各大機場設有度假體驗中心，候機的乘客可以 在度假體驗中心中享受網上的體驗，察看資訊，預定機票。

劣勢：

劣勢一， 攜程網在服務的市場細分上仍存在不少問題：攜程目前定位的目標人群主要是經常上網的白領階層，范圍太狹小。

劣勢二，服務成本較高。攜程希望能像制造業那樣把服務流程分割為若干環節，從服務態度、回復速度等諸多因素著手，全面提高服務水平。但是，攜程要建立這樣的服務，必須加大很多人力物力的投入。

劣勢三，攜程機票價格不具優勢：目前垂直搜索網站加強了和國航、南航、上航和川航的合作，而攜程是靠抽取傭金生存的，航空公司和搜索引擎的合作以及航空公司自己網站的直銷直接導致攜程的傭金收入減少。

劣勢四、網銀只能用建行的，很不方便，不利于發展

劣勢五、在服務預定方面，攜程網提供人性化服務和優惠活動較少。

劣勢六、宣傳力度不夠。

劣勢七、盈利模式較為單一，核心業務競爭力不強

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