企業戰略規劃書

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　第一部分

　戰 略 分 析

　第一節

　行業環境分析

　某作為國內外重要的軸承生產供應商，必需對國外和國內軸承行業的現狀和走勢有一個比較清晰的判斷，才能做好戰略策劃。

　 一、全球軸承行業環境及其變動趨勢對某的影響

　1 1 ．某產品在國際市場中還有較 大發展空間

　2000 年全球軸承供應量約為 100 億套，其中我國占 1/5。（表 1）

　表 1 各國軸承生產規模（按銷售額排序）

　國別 企業數（個）

　人數（萬人）

　年產量（億套）

　年銷售額（億美元）

　日本 250 4.5 28 146 美國 80 4.5 20 60 瑞典 80 4.49 7 50 德國 76 5 8 33.1 中國

　270

　32

　20

　25

　俄羅斯 30 20 11.7 20 法國 40 1.1 2 10 英國 15 1.5 4 5 總計 844 72.4 100.7 349 （根據行業資料）

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　然而，我國軸承以產量計占全球的 20%，但以銷售額計僅占 7.12%。我國軸承在國際上平均價格為1.25美元/套，為國際軸承平均價格3.47美元/套的36%。這說明，一方面，我國軸承產品是以低成本優勢參與國際市場競爭的；另一方面，我國軸承產品還停留在低附加值的層次上。

　2000 年全球關節軸銷售額約為 3 3 億美元，某銷售額約占全球的 5 5 .1%。某關節軸承產品在國際市場上的價格約為世界著名廠商產品價格的 30-45%，說明在國際上某軸承屬于附加值不夠高的產品，同時表明某產品升級還存在較大的潛在空間。

　2 2 ． 某在全球關節軸承市場中占有一定地位

　瑞典和日本的企業仍保持全球軸承主要供應商地位，各企業在全球市場中區域重點不同。年銷售額在全球頭十名軸承公司中日本 5 家、美國 2 家、德國 2家、瑞典 1 家，其中最大的仍是瑞士 SKF，其年銷售額達 50 億美元，占全球市場總份額的 14.3%；最小的是美國 TORRINGTON，其年銷售額達 10 億美元，占全球市場總份額的 2.9%（表 2）。我國雖然軸承總銷售額以占全球的 1/5，但我國的最大軸承企業的規模僅為美國 TORRINGTON 的 8.5%，為瑞士 SKF 的 1.7%。可見我國軸承企業是以中小企業群體參與國際市場競爭的。

　表 2

　 世界十大著名軸承公司基本情況（按銷售額排序）

　 公司名稱 工廠數（個）

　年銷售額 （億美元）

　純利潤 （億美元）

　出口比重（%）

　國際市場 占有率（%）

　1 瑞典 SKF 90

　50 -2.0 96 20 2 日本 NSK 28 44 -0.3 43 13 3 日本 KOYO 17 32 -0.1 43 7 4 日本 NTN 27 29 0.34 45 9

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　5 日本 NMB 22 27 0.95 62

　6 美國 TIMKEN 24 24 1.26 21 10 7 德國 FAG

　62 20 0.25 72 10 8 德國 INA 16 15

　9 日本 NACHI

　14 14 0.12 30

　10 美國 TORRINGTON 28 10

　 7 （根據行業資料）

　在西歐、拉美、非洲和中東，SKF 集團是最大的軸承供應者，占據三分之一市場份額；在美國市場，TIMKEN 公司領先，占 22%市場份額，其次是 SKF 集團和 TORRINGTON 公司，各占 2%市場份額；在亞洲（不包括日本），SKF 集團占據17%的市場份額；在日本，NSK 公司是最大的軸承供應商，SKF 集團占據日本市場的 2%；在中歐、東歐和中國，當地軸承廠占據主要市場份額。

　某在全球關節軸承市場中占有一席之地。SKF 仍雄居首位，某處第七位（表3）。SKF 的市場占用率為某的 5.2 倍。

　表 3

　向心關節軸承的世界主要公司市場占有率 序號 公司名稱 市場占有率（%）

　1 SKF 26.6 2 ELGES 26.3 3 JAPANESE 15.4 4 SONSTIGE 9.1 5 RBC 8.3 6 TORRINGTON 8 7 7

　某

　5.1

　8 ZKL 0.6 9 ZVL 0.6 （根據行業資料）

　 3 3 ．全球軸承尤其是特種軸承仍保持增長勢頭，為某企業提供了一定的發展

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　空間。

　有關資料預測，全球軸承需求量將從 1998 年的 300 億美元（100 億多套）增加到 2008 年的 572 億美元，增長 1.9 倍；亞太地區需求量將占全球總量的40.7%，較 1998 年增長 3.4%。

　其中關節軸承作為特種軸承之一，其增長幅度將高于軸承行業的增長水平，預期可達兩倍之多。亞洲，特別是我國的關節軸承市場，處于成長期，關節軸承的應用領域正在擴大，顯然，我國對關節軸承的需求增長將高于世界平均水平。

　4 4 ．國際著名軸承公司都具備自己的主營的特 色事業域和核心產品。

　即使國際上著名的大型軸承生產公司規模巨大，但它們都十分注重發展自己的特色業務，形成各自的核心產品，在一個領域上處于國際領先地位（表 4）。一方面，這是由軸承行業的品種多樣性和所需技術的復雜性決定的；另一方面，正是長期的產品領域和核心技術的差異化才造就國際巨人。

　表 4

　世界十大著名軸承公司特色產品 公司名稱 特色產品 瑞典 SKF 中大型冶金礦山軸承、汽車軸承 日本 NSK 小型低噪音軸承 日本 KOYO 汽車軸承 日本 NTN 汽車用等速萬向節軸承、中型球軸承 日本 NMB 辦公自動化微型軸承 美國 TIMKEN 英制圓錐滾子軸承 德國 FAG

　中大型圓錐圓柱滾子軸承 德國 INA 滾針軸承及液壓頂桿 日本 NACHI

　中小型球軸承 美國 TORRINGTON 精密球軸承、重型機械球面滾子軸承 （根據行業資料）

　同時，汽車、通用機械、電機和機械維修是軸承的主要需求領域，而日本

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　和 SKF 占據了主要的市場份額（表 5）。

　 表 5

　國際軸承市場構成及各主產國家占有率 序號 市場用戶 國家（公司）市場占有率 1 汽車 日本（40%），SKF（30%）

　2 機械維修 SKF（29%），日本（26%）

　3 通用機械 SKF（17%），日本（17.4%）

　4 重型機械和電機 （各占 8%）

　 5 5。

　．合作、集中、注重效益和互相滲透市場成為全球軸承生產商的主流戰略。

　一是實施雙贏戰略，強化全球合作，如 SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI 間均有合作；二是加大主導產品市場，收縮弱勢產品市場；三是輕規模，重實效，以增強競爭實力；四是市場結構調整，在日本軸承企業繼續西進歐美的同時，歐美公司也大舉東擴亞洲。我國市場將是未來一段時間這些國際大型企業的主攻市場。

　6 6 ．產品結構向批 量化、單元化發展。

　一是通用軸承向大批量、低成本方向調整；二是軸承產品向單元化方向調整，發展轎車輪轂軸承、大型卡車和拖車用圓錐軸承件、汽車轉向機（NSK 汽車零部件年銷售額 1000 億日元，汽車轉向機單元占 50%）、自動漲緊的軸承、錄像機磁鼓軸承、計算機硬盤驅動軸承等單元產品。

　7 7 ．關節軸承發展趨勢

　關節軸承是我國一種新興的機械產品，適應于低速、重載、可調心的工況中，廣泛應用于工程、冶金、水利、電力、農業、輕工機械，汽車，鐵路，航空和國防等，目前處于成長期。關節軸承的發展歷程始終伴隨著科學技術的進步、工業化進程的推進和為不斷滿足用戶的各種需求而進行的自我改進、創新、

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　完善的過程。我國“九五”期間年平均增長率為 11.2%，預計“十五”期間的增長率為 10%。

　隨著社會快速發展和技術不斷進步，對關節軸承的要求也向高精度、長壽命、單元或部件化、工藝結構多樣化和非標專用化發展。如自潤滑型和適應于各種惡劣環境介質的特殊材料（不銹鋼或表面經特殊處理的關節軸承）。

　 二、國內軸承行業環境及其變動趨勢對某企業的影響

　1 1 ．國內軸承市場總需求看長 ，但生產供應能力缺口與過剩并存。

　我國處于工業化加速時期，機械工業作為裝備工業必會迅速發展；同時未來的五到十期年間我國汽車工業將有一個的根本性飛躍。中國軸承工業協會研究預測，“十五”期間，我國軸承工業產量需按每年 6.5%的速度發展，才能滿足國內外軸承市場的需求。預計到 2005 年，我國軸承年產量需達到 30 億套，工業總產值相應達到 310 億元，國內主機配套與維修市場需求將為 13 億多套，出口為 18 億套、創匯 9-10 億美元。其中，關節軸承年產量將達到 1500 萬套，工業總產值達到 5 億元。（見表 6）

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　我國通用、中小型球軸承等生產能力過剩而高精度、高附加值、高技術含量及專用軸承有較大缺口。軸承品種將從目前的 8000 種達到 2005 年的 10000種。用戶對軸承產品的精度、性能、壽命、可靠性、質量穩定性以及產品附加值要求更高；技術含量高的總成化、單元化、智能化、功能部件化軸承產品將得到市場歡迎。

　 2 2 ．國內軸承市場競爭激烈，眾多的軸承生產商憑借產品差異性各自占據一塊市場領域。

　軸承生產企業 500 余家，科研院所 5 個，職工人數 39 萬，總資產 426.76億元，主要生產設備 9 萬多臺。2000 年我國軸承行業總產值 240 億元，總產量超過 22 億套。由于軸承品種的多樣性，有實力的廠家就有可能通過突出自己的特色產品（在某類產品上保持突出的優勢），以取得一定的市場份額。

　跟大多數行業一樣，我國軸承也是競爭異常激烈。

　一方面，國內大的軸承制造商。雖然這些制造商的產品側重點不在關節軸承方面，但由于其生產經驗及資本投入能力方面的優勢，使其調整產品方向的能力較強，有可能切入關節軸承市場參與競爭。在此層次上，大中規格、特種型號、自潤滑、不銹鋼等高檔關節軸承產品開發和制造技術要求高，產品技術水平成為競爭的關鍵因素。

　另一方面，小型軸承制造商從低端蠶食市場份額。主要是沿海各省的鄉鎮中的小型軸承生產廠商。雖然它們在規模、技術等方面處于劣勢，但其具有低價格的優勢，對市場仍然有一定的沖擊力。在此層次上，某些品種、某些尺寸段的的關節軸承產品，其價格和質量成為競爭的關鍵因素。

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　3 3 ．關節軸承市場雖然繼續增長，但市場空間有限。

　2005 年軸市場需求預測見表 6。從表中可得知，就產量計關節軸承需求在全部軸承需求僅占 0.47% (2000 年)到 0.5%（2005 年）；就產值計關節軸承需求在全部軸承需求僅占 1.4%。這表明我國關節軸承需求在“十·五”期間將有 10％的年平均增長速度。但數據同時揭示了這么一個結論：國內關節軸承市場空間較為有限。

　表 6

　 2005 年國內軸承市場需求量 軸承類型 2000 年需求量 2005 年需求量 工業總產值 （億元）

　軸承數量 （億套）

　工業總產值 （億元）

　軸承數量 （億套）

　角接觸球軸承 4.4 0.00 6.8 0.16 溝球軸球軸承 139 17．24 183 24．63 調心球軸承 2．4 0．11 3．4 0．15 推力軸承 5.10 0.50 7.8 0.71 圓柱滾子軸承 12.1 0.21 18 0.30 調心滾子軸承 10 0.05 15 0.08 滾針軸承 5.0 0.69 9 0.98 圓錐滾子軸承 25 1.43 37.8 2.04 推力滾子軸承 1.5 0.06 2.5 0.09 外球面軸承 8.0 0.27 13.7 0.38 關節軸承

　3.1

　0.10

　5.0

　0.15

　其它軸承 4.4 0.23 7.0 0.33 合計 220 21 310 30 （根據行業資料）

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　4 4 ．國外軸承企業加快進入中國市場，機遇與威脅并存。國內各企業紛紛加快了他們國際化步伐。

　加入世貿組織，將形成新一輪對華軸承產品投資熱，國際軸承設備制造商和軸承生產商的先進技術和設備隨投資一起進入中國，將對我國軸承產品設計、技術水平、制造水平和產品質量產生積極影響。同時，入世后，由于進口關稅降低，國外軸承將涌入國內市場，再加之跨國軸承公司來我國投資辦廠，就地銷售，使國內市場競爭加劇。

　我國軸承企業在產品開發能力,產品質量水平和產品制造上與國際企業相比,還存在著較大差距.這主要表現在“兩低一差”上,即產品技術水平低(品種少,質量不穩定,可靠性差,技術開發能力低),產品制造水平低(工藝與裝備落后)和市場競爭能力差。國際公司所掌握的品種數都在 10000 種以上，而某生產軸承品種僅為 1400 多種。

　同時，萬向錢潮股份有限公司實施國際化發展戰略、瓦房店軸承集團有限責任公司實施與 SKF、THK、KOYO 等世界知名公司合資合作戰略等。

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　第二節

　某 企 業 分 析

　一、企業基本情況

　某企業是生產經營關節軸承、深溝球軸承和汽車配件的專業型廠家，產品廣泛應用于國民經濟各行業的各類機械設備，并為包括國防、科研等在內的重要工程配套。公司業務和利潤已持續十四年穩定增長，現已成為我國機械軸承行業的骨干企業；近幾年，企業經濟效益綜合指數穩居全國機械軸承企業排名前四位，被認定為福建省高新技術企業、國家基礎機械和基礎件特定振興企業、2000 年全國質量管理先進企業、全國機械工業優秀企業和質量信得過明星企業。

　 二、某市場地位

　公司目前已形成年產 700 萬套的軸承生產能力。其中，主營核心產品關節軸承年產量超過全國總產量的 60％，在我國關節軸承領域處于主導地位。國內市場占有率列行業首位；產品 60％以上出口，占全國出口總量的八成以上。企業關節軸承生產能力、生產量及出口量在國內名列第一。（見圖 1）

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　1999年關節軸承產值64%36%LS其他1999年關節軸承出口產值81%19%LS其他2000年關節軸承產值65%35%LS其他2000年關節軸承出口產值89%11%LS其他 圖 1

　某關節軸承市場份額

　 二、某發展戰略演化歷程

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　1 1 ．企業始創階段

　從 1958 年企業成立至 1986 年，是福建龍溪軸承廠的始創戰略階段。以生產普通球軸承為主。該階段戰略主題是“企業生存”。

　 2 2 ．企業調整階段

　從 1987 年的結構戰略調整開始，到 2000 年企業形成了明晰的產品結構特色和市場結構特色。該階段戰略主題是“結構調整”。

　1987 年企業新領導班子上任，立即提出“開拓新視野，樹立新觀念，邁進企業發展新階段”戰略調整，高瞻遠矚地推出了某發展的全新戰略思路：新產品開發戰略——確定產品結構中關節軸承為企業拳頭產品和新市場開發戰略——“發揮優勢、薄利多銷、為國創匯、企業增收”的出口經營方針。這一產品特色化和市場國際化的總體戰略成為“八五”、“九五”直至今天企業發展戰略主線，確保了企業在如此長一段時間內順利發展。

　1988 年產品出口總值較上年增長 4.5 倍。

　1989 年加快技術改造成為實施產品特色化和市場國際化的總體戰略的重點，完成 100 萬套關節軸承技改項目。企業被福建省授予“五一”勞動獎狀。

　1992 年確定“八五”期間的主要任務是“上質量、上品種、上水平，提高企業素質，提高經濟效益”；制定了“發揮新優特色，服務五洲朋客；尋覓卓越管理，追求一流水平”的工廠方針。

　1993 年以提高產品質量作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，制定并執行“質量手冊”。

　1995 年關節軸承占全廠產值已達 80%，穩固了關節軸承的主導產品地位。產值過億元，人均利潤過萬元，跨入國家大型二檔企業行列，先后獲得“福建

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　標兵企業”、“福建高新技術企業”、“全國 50 家用戶滿意企業”和“機械工業優秀企業”光榮稱號。

　1996 年以創造產品品種優勢作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點。

　1997 年開展產品質量翻身、開發能力提高、組織結構優化“三大戰役”。系列向心關節軸承被評為“全國機械工業首批名牌產品”，成為福建省唯一獲得機械工業部“質量信得過明星企業”稱號的企業。

　1998 年以實施用戶滿意工程作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，并提出向與關節軸承相關的產品多元化發展的思路。

　1999 年，完成對永安軸承的兼并，繼續以創造產品品種優勢為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，實現國際市場的出口產品多元化、出口市場多元化。

　2000 年，提出以培育企業核心競爭力為產品特色化和市場國際化總體戰略重的點，同時啟動籌備公司上市工作，通過企業再造提升企業整體實力，為新世紀某的騰飛做了準備。

　3 3 ．跨越發展階段 2001 年起，公司將進入新一輪跨越式發展戰略階段。

　三、某的戰略地位 T SWOT 判斷

　SWOT 分析是對企業自身的優勢 S、劣勢 W 和企業所面臨的機會 O、威脅 T 的判斷來確定企業的戰略地位。圖 2 為某企業的 SWOT 分析。

　 S：優 勢 W：劣 勢

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　 圖 2

　某的 SWOT 判斷

　1 1 ．優勢分析 1 1 ）產品優勢 ——是國內最早研制和開發關節軸承的企業，1400 多個產品品種，占全國關節軸承生產品種總數的 90%以上，能滿足多方面的市場需求；擁有國內最大的產品生產規模，是國內市場關節軸承的第一大供應商，也是中國關節軸承產品在國際市場第一大出口商。

　1． 品種全、品質優的關節軸承； 2． 國內外高知名度的某品牌； 3． 覆蓋國內外的渠道網絡； 4． 素質較優秀的員工隊伍； 5． 擁有關節軸承的核心技術； 6． 穩定的戰略素養強的領導班子； 7． 雙效型戰略管理模式； 8 8． ． 長期良好的經濟效益。

　1． 產品域過于狹窄； 2． 企業規模不大； 3 3． ． 企業體制還不能完全適合更大程度的國際化要求。

　1． 國內機械及相關行業繼續發展； 2． 產業升級促進國內市場需求向新優產品方向變化； 3． 外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大； 4 4． ． 關節軸承為代表的特種軸承無法成為 SKF 等企業的主流產品。

　1． 國內市場無序競爭； 2． 競爭企業技術創新； 3． 國際公司加快進入國內市場； 4． 外銷市場渠道可能存在沖突； 5． 全球經濟衰退延長； 某公司的 戰略地位

　O：機 會 T：威 脅

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　2 2 ）品牌優勢 ——在國內方面，浪升牌系列關節軸承產品 1997 年又被評為中國機械工業名牌產品，系列產品中先后有 9 種產品榮獲國優、部優、省優稱號，是全國 50 家 “用戶滿意企業”之一。在國際上， 某品牌在國外主要目標市場國家進行了注冊，有較高的知名度。

　3 3 ）銷售渠道優勢 ——從國際銷售渠道來看，通過多年自營出口，產品出口美國、加拿大、德國、意大利、法國、英國、瑞典、芬蘭等 20 多個工業發達國家，建立了較為通暢的國際市場渠道。此外，部分產品與競爭性的國際大公司進行合作生產、銷售，使原本競爭性渠道轉變為合作性渠道。

　4 4 ）

　人力資源優勢 ——公司現有員工 1200 多人，具有較好的員工職業結構和素質結構，其中管理人員、工程技術人員、營銷業務人員約占職工總數的 25%，大專以上學歷約占職工總數的 21%；有一批致力于觀念創新、體制創新、技術創新的高級管理、工程技術人員隊伍；公司擁有博士后科研工作站，通過“產、學、研”，與清華等高校合作建立人才培養基地，利用外部專家、學者和尖端科研人才和設施的同時，進一步帶動企業內部人員綜合素質的提高。

　5 5 ）技術創新優勢 ——重視技術創新，建立了經國家機械部批準的全國唯一的關節軸承研究所；在軸研所的基礎上組建了省級企業技術中心，進一步健全企業技術創新體系和技術創新體制；擁有較好的表面處理工程、精密加工等行業關鍵技術，以及新啟動的新材料技術，是公司新產品開發的重要技術依托。公司先后投入近億元對企業進行技術改造，產品由單一系列發展到五大類型、45 個系列，其中有 500 多種產品填補了國內空白并替代進口，產品使用壽命周期接近國際一流水平，體現了較高的技術創新水平。

　6 6 ）領導班子優勢 ——公司領導班子使命感強，戰略視野寬，創新意識濃厚。在關鍵時期成功實施了普通滾動軸承轉向關節軸承的產品結構調整、國內市場

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　轉向國際市場的戰略轉移，使公司走上穩健的發展道路。上市的重大決策，是公司領導班子在公司朝“做優、做強、做大”發展戰略目標邁出的重要一步。班子成員團結一致，勤奮刻苦，深受企業員工的擁護，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。

　7 7 ）管理優勢 ——公司在近二十年的生產、經營和管理實踐中，不斷進行管理創新，形成了以效率和效益雙提高為中心，以系統思維、創造思維和辯證思維為基礎的雙效型戰略管理模式。

　8 8 ）效益優勢 ——多年來主要經濟指標連續名列全國軸承行業前茅，現已成為國家大型二檔企業、中國 500 家最大機械工業企業、機械工業部重點企業、福建省 100 家重點企業之一。

　 2 2 ．劣勢分析

　1 1 ）產品組合劣勢 ——產品線過于集中在關節軸承單一產品經營。

　2 2 ）企業規模劣勢 ——由于關節軸承產品只占軸承總市場相當小的份額，市場拓展的空間有限。某與國內大型軸承企業相比，經營規模有較大差距，與國際公司相比則相差更遠。

　3 3 ）企業體制還不能完全適合更高程度的國際化要求。

　——某企業是我國尚處計劃經濟時期誕生的企業。雖然經過長期的堅持企業制度的改革，并取得了明顯的效果，但建成國際一流企業的目標要求還存在較大差距。

　 3 3 ．機會分析

　1 1 ）國內機械及相關行業繼續發展 ——入世推動我國經濟繼續上升，將促進國內經濟的持續發展，工程機械、農業機械、汽車等主機配套行業市場需求轉

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　旺，增大關節軸承等產品的市場需求量。

　2 2 ）產業升級促進國內市場需求向新優產品方向變化 ——國內市場軸承需求結構出現調整機會。工業化進程加速，“十五”已確定以產業結構調整為主線帶動經濟發展。產業結構升級必然增加對高精度、高附加值、新結構和滿足特殊要求的軸承及專用軸承的需求。同時，高質量的進口替代品將會贏得更多的市場份額。

　3 3 ）外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大 ——入世使我國真正參與全球經濟一體化進程會有更多的國外企業到國內投資設廠，它們對軸承等配件質量要求很高，這將給公司提供與它們進行配件本土化的機會。西方主要國家的經濟衰退將迫使部分產業進行戰略性轉移，一個重要方向就是將生產轉向勞動力成本、材料成本等生產費用較低的、尤其是政治穩定的國家和地區，我國是首選對象。跨國公司將挑選國內有實力企業為合作伙伴。這樣的合作還為我國企業提供更好地進入國際市場的機會。從某種意義上說，國際合作也是我國企業參與國際競爭的一種戰略資源。

　4 4 ）關節軸承為代表的特種軸承無法成為 F SKF 等企業的主流產品。

　——SKF等全球性軸承企業雖然也將各種特種軸承產品列入其產品組合中，但這些產品市場的有限性制約了它們，使這些國際軸承巨人也不可能將特種軸承作為當著它們的主流產品，這就有可能為某公司留下一個潛在的發展空間。

　4 4 ．威脅分析

　1 1 ）國內市場無序競爭 ——國內市場及出口市場秩序混亂，競爭對手為爭奪有限的市場競相殺價銷售；有的經銷商甚至利用某品牌已樹立起來的良好市場信譽，造假售假，直接損害某利益，并構成對某品牌形象和企業形象的重大侵

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　害。

　2 2 ）競爭企業技術創新 ——公司目前雖然在關節軸承設計水平、開發技術、制造工藝等方面處于全國領先水平，但由于關節軸承利潤率相對較高，其他軸承廠家正加大對關節軸承技術的研究開發力度。如果某新技術開發滯后，將可能失去現有技術領先優勢地位。

　3 3 ）國際公司加快進入國內市場 ——入世后，隨著國內市場開放度的提高，進口關稅逐步降低，國外軸承將不可避免地涌入國內市場，加之跨國軸承公司可能來我國投資辦廠，就地銷售，其產品成本與國產產品成本差距縮小，將使國內軸承行業競爭更加激烈，企業競爭壓力加大。

　4 4 ）

　外銷市場渠道可能存在沖突 ——公司產品 60%出口，表現出較高的外向度。其中某自營出口約占 25%，經由外貿公司出口約占 75%，產品出口仍對外貿公司存在過度的依賴。隨著公司產品規模擴大、主營業務結構逐步調整，如果某與外貿公司的合作發生變化，將使產品出口銷售受到影響，制約公司的進一步發展。

　5 5 ）全球經濟衰退延長 ——西方主要國家的經濟收縮可能引發全球性經濟衰退，如果世界經濟趨向低迷，增長減緩，新的投資勢必減少，對關節軸承的需求也將隨之減少。

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　第二部 分

　 企 業 戰 略

　第一節

　某 某 的 定 位

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　企業定位包括企業宗旨、企業價值觀、企業精神和企業口號等。圖為某的企業定位系統。

　 圖 3

　某定位系統圖

　 一、 某 的宗旨 ( 某

　Mission )

　某的宗旨是：

　某。

　要成為全球特種軸承及相關材料、機械配件的主要供應商。

　某為全球性用戶服務。某的事業域為特種軸承及機械配件產品、相關材料，其核心事業域為關節軸承類產品。

　 二、S L S 的價值觀 ( 某

　Moral Statement )

　某的價值觀是：

　與用戶共謀發展，為股東創造財富，與員工共謀富裕， 為社會創造繁榮。

　某 公 司 要 成 為 全 球 特 種軸 承 及 相 關 材 料、 、 機 械 配件 的 主 要 供 應 商

　為 社 會

　創 造 繁 榮

　 與 員 工

　共 謀 富 裕

　為 股 東

　創 造 財 富

　 與 用 戶

　共 謀 發 展

　某 就 是 價 值 和 榮 譽

　求

　實

　奮

　進

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　價值觀是企業表達其對所擔負社會責任的一種公開承諾。某的價值觀充分地體現在她的社會責任上。對某來說，其存在價值在于，通過全體某人的努力，某要成為她所有用戶的朋友，互利互惠，共同發展；努力使股東的價值不斷增長是某的天職，保證某股東擁有最有價值、最安全的資產；某與員工共榮辱，要使每個員工為自己是某一員而自豪； 某要為中華民族的繁榮和昌盛，地球村文明進步與發展作出自己的奉獻。

　 三、 某 的企業精神 ( 某

　Spirits )

　 某的企業精神是：

　求實奮進。

　企業精神是企業員工精神世界的結晶，是企業員工在長期實踐中形成的一種共識的簡潔表達。

　某的企業精神表明，“求實”是指凡事都要講實事求是，都要扎扎實實辦事，都要尊重客觀規律。面對現實，立足長遠，腳踏實地，堅持說實話、辦實事、求實效。

　“奮進”是指凡事都要有奮斗目標，目標無止境；都要奮斗不息，奮斗有希望。奮進才能樹立信心，鼓足勇氣，不畏艱難，勇于開拓。

　求實為了奮進，奮進需要求實；求實是手段，奮進是目的；求實要有勇氣，奮進須講膽識。

　某的求實奮進企業精神是建立在創新和團結的基礎上的。因為某的奮進是在創新基礎上進行的，創新是某的生命線；某要奮進就必須團結，樹立群體意識，萬眾一心增強凝聚力。凝聚力是形成活力的基礎，活力是企業適應市場變化的求實能力和企業自我發展的奮進動力的綜合表現。

　四、 某 的口號 ( 某

　Slogan )

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　某的口號是：

　某就是價值和榮譽！

　企業口號是企業宗旨、企業價值觀、企業精神的升華。某口號表明，某產品要成為顧客最有價值的產品，接受某的服務是一種榮譽。某品牌要成為全球公認的最有價值的品牌之一，使用標識有某商標的產品是一種榮譽。某要成為股東最有價值的企業，能成為某的股東是一種榮譽。所有員工要為某的持續發展添磚加瓦而成為最有價值的員工，能成為某一員是一種榮譽。

　某的價值和榮譽來自產品性能卓越性、產品質量可靠性和顧客滿意的持久性。“ 某就是價值和榮譽！”的英文表達為：

　某

　 mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction!

　第二節

　某 的 戰 略 目 標

　一、目標體系

　在“十五”期間或稍長一點時間內某要達成的企業目標包括：

　 1 1 ．國內軸承行業地位目標

　繼續保持國內關節軸承的業界主導地位，擴大圓錐、AG、電機軸承產品的影響力，成為國內軸承行業的小巨人。2005 年，某企業集團實現工業總產值 7-8億元，核心企業銷售收入 4 億元，出口創匯 1500 萬美元。綜合經濟效益指標居全國同類企業前 6 位。

　 2 2 ．國際軸承行業地位目標

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　某品牌要成為國際著名特種軸承品牌。某關節軸承的國際市場中的占有率要從現在的 5%，分別增加到 2005 年的 8%—10%和 2010 年的 10%—15%。

　第 三 節 某 的 企 業 戰 略

　一、某的總體戰略

　某公司在未來三年或更長一點時間內的總體發展戰略是：

　“一堅持、二轉化、三實現”

　—— “堅持新優特；相關多元化，組織生態化；實現優、強、大”。

　某戰略第一層 —— “堅持新優特”是強調“靠什么發展”（發展所依托的優勢或手段）； 某戰略第二層 —— “相關多元化，組織生態化”是強調“如何來發展”（發展所采取的途徑或路線）； 某戰略第三層 —— “實現優、強、大”是強調“要到達哪里”（所選擇的目標或方向）。

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　總體戰略的四個組成部分分別解釋如下：

　1 1． ． 堅持新優特

　某的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略。該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上，在這領域中營造出差異于競爭對手的、對用戶極有價值的競爭優勢來（窄覆蓋、高品質）。某從 1987 年開始實施的“產品特色化和市場國際化”的總體戰略就是屬于集中差異化戰略類型。1992 年某經營方針中突出“發揮新優特色”就是集中差異化戰略的一種較確切的表達。某的“堅持新優特”戰略在過去取得了極大的成功，也積淀了許多成功的經驗和做法，形成有利于“堅持新優特”戰略實施的企業文化。實施“堅持新優特”是某實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本，必然成為某的新世紀企業戰略的核心性的內容。

　2、 相關多元化

　某的“相關多元化”戰略包括兩層涵義：一是強調必須跨出現事業域往外發展，實施多元化經營，以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約；二是某多元化不是一種隨機性的多元化，而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性。某的相關多元化是一種以某核心競爭力為圓心的同心多元化。某多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域，或者通過培育、引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域。企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使某能捕捉更大的市場機會，具有更大的多元化可行空間的選擇。（圖 4）對相關度不大的多元化發展市場機會，某堅持一貫的謹慎性做法，必須做更深刻的分析研究，努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度。

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　 補充新的關鍵技術 圖 4 某的同心多元化戰略 3 3 、組織生態化

　某的“組織生態化”戰略是指某要保持在新世紀企業持續性發展，必須建立生態型的企業模式。構建生態型企業就是要把企業從傳統的由各種“零件”組裝起來、按事先設計出好程序運行的機械體改造成為有生命力的有機體。生態型企業跟一個人一樣，有思想、有個性、有適應力，有進化力。企業的思想就是指導企業行為的、富有遠見和超群脫俗的經營理念；企業的個性不僅表現在企業提供產品和服務具有自己的特色，還表現在企業辦事方式具有明顯的特色；企業的適應力表現企業能自行對環境的變化作出反應，自我調節，適者生存；企業的進化力表現在某能不斷學習，不斷吐故納新，不斷自我完善，不斷朝更高目標、向更高層次發展。

　特種軸承 關節軸承 核心技術 其它 減耐摩新材料 汽車 其它

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　生態型企業的構建不僅僅是某的一種戰略實施的保證性對策，而其本身就是某企業的重大戰略之一。當前，某的構建生態型企業戰略的內容包括：通過上市成為公眾擁有公司的股東結構重組；為推進多事業域、多市場域發展相適應的組織結構重組；為適應發展成國際性公司需要的人員結構重組；為實現并保持國際一流公司需要的核心競爭力的要素結構重組等。

　4 4 、實現優強大

　“實現優強大”不僅是某的企業戰略目標，而且更是某的企業戰略的重要內容。“實現優強大”強調在某的發展過程中，發展的質量永遠是處在首位上的。只有“做優”，才能“做強”；只有“做強”，才有可能“做優”；而“做大”是“做優做強”的必然結果。在未來的一段時期內某必須壯大規模實力，但某絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大。這就要求某必須：在把現有的核心事業域做得更強的同時，開拓新的事業域；在新的領域中要盡快培育技術優勢，形成自己的特色優勢。不能僅僅憑借市場機遇來發展，而是要依靠自身的競爭能力來占領市場；區分好核心性領域和非核心性領域，在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求；非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源，不可動用核心性領域的關鍵戰略資源。

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　二、某的核心事業域和核心競爭力戰略選擇（圖 5 5 ）

　核心事業域是指企業占主導地位的業務領域。核心競爭力是指企業獨具的，蘊涵于企業內質中的能支持企業長期競爭優勢的能力。它可以是以核心產品形式、核心技術形式或核心運作能力形式出現。某為技術型企業，靠技術創新立業，靠長期堅持培育并最終擁有優于競爭對手的關鍵性的開發、生產技術取勝的。因此，某的核心競爭力是以她的核心技術表現的。當然，這種核心競爭力是跟某的發展歷程（途徑相關）、員工群體（人員相關）、運行模式（機制相關）和企業氛圍（文化相關）等息息相關，沒有這樣的土壤，就造就不了這樣的核心競爭力。

　1 1 ．現有核心競爭力和現有核心事業域

　某現有核心競爭力是，融入于某企業文化中的，在某發展歷程逐步形成的，為某人共同擁有的，以某管理模式為支撐的，不斷創新的開發、設計和工藝技術為靈魂的關節軸承減摩、耐磨多樣性研發生產技術。

　某現有核心事業域是，以“優質、多樣性”為特色的關節軸承產品為第一事業域，并開始向其他特種軸承產品延伸，并邁進汽車配件業，為第二事業域的形成開展探索性工作。

　2 2 ．未來 3 3- -5 5 年的核心競爭力和核心事業域選擇

　...

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