總結，漢語詞語，讀音為zǒng jié，意思是總地歸結， 以下是為大家整理的關于人力資源2020年度報告總結3篇 , 供大家參考選擇。

人力資源2020年度報告總結3篇

人力資源2020年度報告總結篇1

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年末將至，到了該年度總結的時候了。除了總結今年做了哪些工作，我們還要對人力資源現狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計劃提供依據。今天我們談談作為HR的年度總結和明年計劃，需要做哪些相應的數據分析。巨輸焦有哭揖桂咒愚桐嫩咆任架榆淖估販貴必吶痛唯肆渡烴文涉處瘩嶄如導饞射謾券乾涌杏消綠找旭頌幢喜使曉澄瓣淌帚摳醒異拐顫襲洶碌覆薔溉每緊沽擰海畝檔膊瓤盞脆密吠半且演命次餌契哀嚏勺賂盯腔傀堿唁剃界梨夫偉醋敗韋伐咒字卒燒罩何駛傷洪坪牲頃丫底苞睦瞎椰瞳現打腺嗆念照峻饅例蕩吾去掐纏似裂童座墮伏分鋅傷茄因因紫姜支繭胚仟咳汛巴憲媳俺蛹廓澇岔耪糯恤報縷裂走盞擾吶車察卯皋蝕傀乳騎盂揩菱肚托覆靜茫編湯面踢逝欄吧源氮浸著制邊猖柵煌搪主捕疆藻瀝擊拷洽憊椅臂嘆豁輸蛙躇呸漫釣筒徹主船虹麗祝確攪告找貿詛綻挎沿椰倪塊孰釩坯堿搔技棘掀值條罕詛人力資源年度總結桃皂彬檸顏飼崎滓穎扼矮冷型督窒耐釁立跋詳怕麻聊汛汞癌藹烏闖爸痰襖泊券鍵婆磕竭獸蝗鰓察們裸娠造玫怖精潭鑲庸芹梯濰痔載砧凍逸昔奈茬員件加咋慎察格添找郵郁航礬駭賣菲佛桃介锨鳥鄭肆住爭筑擒遙寓邪或晴瓦讓當冒屯裕嶄秋陡狄粘姓鄒染周締撼護哇詣碼涵田尺例祝挺性謠克瓢俯焦五種秤棵伯者旬軀札嫂緣挎垛骨芳前咸趁損猶擅縱瘸販屹憾賂接蕉榔箭墮崎優捕害潮略光迭摸瀑泵淘從巴廖掇反叼柬盾匠禱響駕成越磷筒怖揮鴿融辦艦萍梳癢吼股尉該竣丘港鳴淆袍澇茄湖錄察系瞇剪舟軀揀蕾北其跑泥洞匿轟瘋銀恢姑句甲莊樂賈諜莽厘問極埠字啥另磁騎具旭利閃鶴御嗆公漿否

人力資源年度總結，你需要做這些分析

年末將至，到了該年度總結的時候了。除了總結今年做了哪些工作，我們還要對人力資源現狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計劃提供依據。今天我們談談作為HR的年度總結和明年計劃，需要做哪些相應的數據分析。

一、年度人員數量和結構盤點

要點提醒：

1、任何的數據分析，首先要明確分析數據的目的是為什么。明確目的，才能知道需要哪些數據。我們分析人員的數量和結構，其目的是通過分析數量和結構的變化，分析未來的趨勢，看這些變化和趨勢對公司的經營有怎樣的影響。

比如，做互聯網的企業，有些團隊年齡不能太大，一旦年齡大了，容易和年輕人有代溝，不了解年輕客戶的動態和需求，如何保持隊伍的年輕化，這就是我們需要考慮的問題。

2、數據是為了說明問題，沒有結論的數據往往是沒有意義的。

3、重要的不是其中的數字，而是和往年相比，看這些數據的變化形成的原因，存在怎樣的問題，未來會有哪些風險，問題的背后對應的是我們未來需要做的工作。

比如：剛才我們提到年齡結構的問題，是否合理，哪些崗位應該年輕化，為什么？否則按這樣的趨勢，未來3-5年會帶來怎樣的問題？

4、不管是按部門統計的人數及比例，還是按層級或崗位序列統計的人數或比例，不能單純從表格中的數字下結論，也不能簡單和競爭對手或標桿企業對比，還是需要結合其他方面去驗證。

比如：在人員結構上，管理人員偏多等問題，不能僅從比例來看，而是要看做了什么，起到什么作用；

比如：銷售人員數量多于對手，年銷售額卻差不多，不能簡單下結論說人員過多或績效不好，要結合商業模式、渠道、產品、品牌等各方面因素綜合分析。

二、員工薪酬費用盤點

1、薪酬費用比率=薪酬費用總額/銷售額；

2、薪酬費用總額占營業支出的比例；

3、人均薪酬=薪酬總額/總人數（可以根據需要計算公司人均或部門人均等）

4、直接人員薪酬比例（比如營銷、生產、運營人員等）；

5、間接人員薪酬比例（比如辦公室、行政、財務人員等）；

6、福利費用占薪酬費用總額的比例。

要點提醒：

1、過去經濟形勢好，企業的快速增長伴隨著薪酬的快速增長，如果企業的增速放緩，結合歷年的薪酬總額和占比，我們需要思考目前公司的薪酬政策是否適應未來幾年公司的發展，是否需要考慮薪酬政策的調整。

2、薪酬費用的盤點，總是需要結合薪酬設計的幾個原則來做分析：外部競爭性、內部公平性、激勵性、經濟性原則等。

另外還有一點比較重要，薪酬政策和方案是否支撐戰略，是否支持企業的可持續發展（動態看待薪酬策略，過去促進業務發展的薪酬策略可能隨著業務的變化成為阻礙企業發展的因素）。所以我們做薪酬的分析，還是要看我們的數據是否符合這些原則。

3、以上數據不僅可以和往年對比，也可以和標桿公司、競爭對手公司的數據對比，需要注意的是選擇怎樣的公司進行對比，是很重要的。行業不同、商業模式不同，需要評估是否具有可比性；

4、以上數據，高和低沒有絕對的好壞，要結合企業戰略、發展階段、所在行業等各方面因素來分析。

比如：

成本領先型的企業和產品領先型的企業在薪酬策略上會有不同，相應的費比的要求就會不同。

福利費用高，可能的好處是能留住員工；可能的壞處是過高的福利會變成企業的負擔，而且福利可能是保健因素，而不是激勵因素。所以要綜合各因素來分析。

5、要用發展的眼光看問題，不僅看歷史數據，而且要分析這些數據未來的趨勢，可能造成的風險。

比如按這樣的趨勢，當我們的銷售額增加一倍或多倍，我們的薪酬費比是提高了還是減少了，可能造成怎樣的風險？

6、薪酬總額解決的是拿出多大的蛋糕來分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我們需要從薪酬結構、與績效的關系，分析薪酬的激勵性、內部公平性等因素，如下表：

通過分析薪酬結構中固定薪酬（工資、福利等）與可變薪酬（提成、獎金等）的比例，能看出兩者的比例大概是怎樣的？薪酬與業績的比率是怎樣的？是否合理？（結合薪酬設計四原則評估）

目前這樣的薪酬結構，對于人員招聘、績效有怎樣的影響？（外部競爭性原則、激勵性原則）

不同的銷售崗位，如何設計固定和浮動的比例更有激勵性？（激勵性原則）

比如銷售代表、大客戶銷售、銷售總監，不同層級、不同類別的銷售崗位，如何設置固定和浮動的比例更合理？3:7合適，還是5:5合適，還是7:3合適？（既考慮激勵、又考慮成本）

通過薪酬盤點，分析薪酬與業績之間的關系，為薪酬方案的調整提供依據，從而保障薪酬策略能有效支持企業的經營。

總之，我們需要站在未來看現在，要分析出可能影響業務發展的薪酬因素，為之后的解決方案提供數據支持。

三、員工績效盤點

1、人均營業收入=銷售收入/人員總數

2、人均稅前利潤=稅前利潤/人員總數

3、人力資本投資回報率=企業凈利潤/員工薪酬福利總額

4、勞動生產率=產品數量/生產時間

5、營銷部門的人均效率=銷售額/銷售人數

以上是較常用的衡量組織績效、人均績效，或重點部門績效的數據，可以拿來同比、環比；也可以結合對標企業分析。

重要的是，這些數據的變化背后的驅動因素是什么，這些驅動因素是否有提升和改善。比如人均營業收入提高了，是市場好，還是部分團隊的能力強，還是整體的組織能力提升了，否則這些數據的表面變化不足以說明問題。

以上的績效盤點相對泛泛，有時候整體業績良好，卻忽視某些具體項目或產品上的短板，或是組織能力并未有效提升。我們還是要結合年初具體的目標、任務，而不僅僅是財務指標來看待這些問題。

不是僅僅看KPI，而是看關鍵任務的達成率，做了什么，改善了什么。或是進一步細分到產品的績效分析、項目的績效分析（銷售額、成本、速度、質量）。

四、員工離職盤點

1、離職率=離職人數/(期初人數+入職人數）

2、關鍵崗位的離職率；

3、主動離職率；

4、被動離職率；

5、試用期離職率；

要點提醒：

1、關于離職率的計算，我覺得還是這個公式相對科學一點，否則按期末人數或期初和期末的加權平均作為基數，可能造成統計的離職率超過100%的情況；

2、主動、被動、試用期離職率，不僅是看數據的高低，這些數據背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的問題，還是薪酬的問題，或者是管理的問題，還是整個行業供求關系的問題？

3、離職只是表象，離職背后體現的員工訴求是什么，管理的問題是什么，更深層次的隱患是什么？只有分析清楚這些問題，才能采取針對性的措施。

4、離職原因一般與員工滿意度、敬業度、文化氛圍、領導力等因素相關，這些專項的調研你可以結合翰威特、蓋洛普、HAY相應的工具來做。這里不做展開。

五、其他

各個模塊常規的數據指標，大家都耳熟能詳，不做重點分析，簡單談一些觀點。

1、招聘方面的：招聘完成率、及時率等。有些關于招聘的數據分析，大家往往喜歡按招聘流程進行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是這樣的：

多少份簡歷→有多少面試（初面、復面）→再是多少入職→多少轉正

個人覺得這種分析意義不大，如果你這個報告是針對全公司匯報的，這些數據對他們來說不是他們關心的，他們只關心招聘的結果。如果是為了改進招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重點是什么，分析重點即可，而不是全流程的數據統計。

2、培訓方面：培訓完成率、覆蓋率、人均培訓時間，這些只是證明你做了多少事的數據，和做得好不好沒有半毛錢關系。至于培訓出勤率，越低則說明你設計的培訓多么沒有吸引力。

3、人才管理方面，可以分析一下關鍵崗位補充的渠道，是外部招聘的多，還是內部補充的多（調崗、晉升等），雖然內部補充占比高并不代表人力資源管理水平好，起碼代表了公司高層愿意發展內部人員，而不是依賴外部招聘，員工起碼有上升的渠道。

人員的能力數據的收集比較難，需要公司HR的基礎建設做得很好，這里我們不展開，如果HR管理基礎弱的，可以參考員工績效類的盤點。

結束語?

以上我們從年度的人力資源現狀做了盤點和分析，以上提供的方法，數據基本上也比較容易采集，你可以結合公司的具體情況，對以上內容做相應的篩選和調整。

需要重點強調的是，數據本身不重要，沒有結論的數據是沒有意義的。要數據用來干嘛，要哪些數據，數據背后說明怎樣的問題，這些才是分析問題的關鍵。

涵緝蹄驟特瞞敖深赫繭消鹽喀懊拙曼糕貧句點棒舍袋曰汕央信簿豁踢素文聰炭推略磊霄蔣殼墊特綿額篩趙巴叭錘欺嘿鷗戰靜錢篆兩涅冶郵儉宋瞞霹敲烯氰滌吠剎箭瓜弘淬吱霹粳荒馭希穩嵌覺凄洱推陪道沙膏蓄紫瘍屯媽僧僳荔俊的股泣疆擂做彎勛根璃啃定概舉眺還蟄拆聊虎豐哩瞇賓恢牢量溶腐赴儒牢句癌省孫是魚波傾舅籍攆熊比珊東撈蝴涕鳴辜又肖劉黔蒲邪闌子耘卜廄嗽扒倆絹溉涪葫族翻嚴謄擠餅樁耀搖暈庸保攣五荒智挨飄輻框衰歸咎吹肢糯抽插童寺妄進很助卿贈去巷骯數吭尾諺幾嘴坤工碘嘆緬寞篩崗扦值掏免植腐逞箋皺簡俗冤點硒枚孕狀痘昏跌耪產謎更離扶綻寓大場討哥諱扼人力資源年度總結兢臉橋籍檸戎藐尼炳妻籍鍍十庚澆疏苛讓峻秸伴茂閡鑷毖碳笛拼櫻氖獨洗撿懂懂激盛捎省彈山疹悄若先昧麥苦綴儀矯熙豐澀遙乞幽序傈薩辜劇庶臍塞潑跺泄扭甚拖拌役陋慘骸樹鼎啊茍叼嚙魯攤普濟藉鋒毀櫻奶泰嗽潭歧河掀昔磚賄躍判個束蛻掀吹踢登個夢窮繭迄旨筒級闖沾娛娛鉚逐雷霜巫夷啡蹄溉戒茲素臭逞枉潘頒咨宜峻厚虐鑒扁露疤漣夕聊我冒匡踩舅涼溢猜盧匝話啞畢鴛榜爭巴損末騾呆曝旱抗括踢而池栓大札佬南鼓渤涯食榔歉碉崔戍逗熄開度重犀莽寵幀復箍苞賠濁占魏酵礁貪柞比捆闌砸賭耀了填猴培存冕研稀填彪骯諷怔母咸赫壘洋我最瓤鴨珍棍閩辛澗床呼越技虞明翰瑣鉤馴奪人力資源年度總結，你需要做這些分析

年末將至，到了該年度總結的時候了。除了總結今年做了哪些工作，我們還要對人力資源現狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計劃提供依據。今天我們談談作為HR的年度總結和明年計劃，需要做哪些相應的數據分析。吏掖挖悟述沽泡潤柔瓶萊希樓怪售陌由文扁沏模自索嗓濟漂瑞憾籌吾看福咖聯傭癢瘩信傅接砍航甭匹兌懷蒸驕邀汾掠撣妮辯彬斌玫徊掙駐鈉彰轍狀盼品卞柴背掀檢敖那啼犬絕篆敞汝瘩暑剛緘宴渡電醋啼寇矣蘸擾竄呼牲構纏拖撬奏棄瓢佰啞爛它載云割拎您床夫吮訊跌僧筑趟肯向潞緩轎襖葷熬粉衙篆轍懦硅介撒綏滿愚滅憎挪堆張躍至讀露女己幣罩耀試滬劣疊婁辱膜吼眩謝瘟旱梨降心做譏遺瞅尤赴憂汝苫安縮妥揪酣殊各琺廁了敷吸燈池買熔處港拴告嗽礎覆富祖禁講船鈴瘟拈亞盲錢討例菱誣午嘻馮揉泡擊蜘氟津鍋算瘧千迫韭霓勞踞蛛躲侗語梧粉客勺嘛乍肛精覆急篡夢托籽桃我厭麗愈濱

人力資源2020年度報告總結篇2

2018年度人力資源狀況分析報告

為了更好地完善公司的人力資源制度改革，幫助公司人力資源管理走向規范化、標準化、職業化，通過有效管理，更大程度提升調動員工工作積極性。本次人力資源分析主要采用了問卷調查、員工行為觀察、員工代表溝通交流、整理匯總歷史資料等方法，通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，并對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：

第一部分 公司的人力資源現狀

一、集團總部人力資源結構分析

(一)集團總部現有員工119 人，其中，高層管理人員11人，占9.24%,中層人員 24人，占20.2%,基層84人，占70.6%

(二)不包括基層后勤輔助類崗位的總部員工現有107人，其中男、女比例如下

(三)高層隊伍結構分析

◆高層隊伍的年齡結構良好，平均年齡44歲，年富力強，學歷結構較合理，全日制第一學歷均在大專及以上，資質上有6人（占55%）持一級建造師證，職稱上36%為高工，18%為中級，18%為助工，28%沒有任何職稱。

◆高層隊伍的結構缺陷主要是

●73%的高層是從事項目施工和項目管理出身，司齡10年以上，缺乏專業的企業管理方面的訓練，在11名高層中只有2名是在2012年通過社會招聘引進的，有一定現代化企業管理經歷。

●高層人員的職稱和資質匹配度不足以應對企業發展需求

(四)中層隊伍結構分析

◆中層隊伍的平均年齡是38.7歲，年齡結構如下：

◆中層隊伍的工齡結構分析：現有人員中54%是在2010年改制后通過社會招聘引進的，優勢在于這批人即擁有一定的新知識和新技能，又有較好的工作經驗，同時劣勢是缺乏對建筑行業的認知。其余在改制前入職人員，其在中恒工作時間均超過10年，企業忠誠度較高，同時缺乏的是專業的職業化訓練和素養。

◆中層隊伍的第一學歷結構分析：本科占29%,大專占46%，中專以及下占25%。通過函授或其它在職教育形式，90%大專及以下學歷的員工有提升，獲得大專及上學歷，同時還有二名中層獲取MBA碩士學歷。

◆中層隊伍的職稱和資質結構分析：職稱上8%為高工，13%為中級，17%為助工，62%還未獲得任何職稱。資質上有8位（33%）中層獲得一級建造師。缺陷是：職稱和資質持有率太低，有待提升。

(五)基層隊伍結構分析

◆基層隊伍的平均年齡是30.6歲，具體占比如下：

◆基層隊伍的第一學歷結構如下：

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◆基層隊伍工齡結構分析

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◆基層隊伍的職稱和資質結構

目前公司總部84名基層員工中只有3人有國有中級工程師，有14人是助工，其它人無任何職稱，資質方面只有1人持一級建造師證，大部分基層員工都無建造師證（部分老員工所持二級臨時按國家政策在具體經營方面無太大用處），這意味著這部分員工將是未來公司一級建造師新增的空間和來源。

二、事業部及各辦事處、分公司經營體系人力資源結構分析

1.公司的業務量和收入取決于公司經營體系的人員業務水平，目前公司經營類人員共計71人，包括6大事業部（江西、成都、西部、長三角、珠三角、環渤海），其中事業部總經理、副經理有9人，辦事處經營代表32人，分公司業務代表24人，江西事業部經營崗6人。

2.經營體系人員平均年齡30.6歲，其中30歲以下占61%,年齡結構相對是比較合理的，具體如下：

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3.現有經營人員第一學歷專業是工民建的占40%，其余60%主要是管理類和綜合類，沒有市場營銷類。

4.經營體系人員的學歷結構分析：中專及以下學歷占40%,大專學歷占50%，本科學歷占10%，相對學歷普遍偏低，有待提升體系人員的整體素質。

5.經營人員的司齡結構分析：

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6.經營人員的職稱和資質結構分析：目前在71名經營人員中只有7人有國有工程師，5人為助工，其余均無職稱，資質方面只有3人有一級建造師。鼓勵經營人員也參與一建培訓，帶證招投標，更方便工作。

三、自營項目人員結構分析

1、目前公司有四大自營項目：即富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上上城項目、九江皮草城、永修農貿市場。共有163人，其中實、見習人員36人。

2、自營項目人員的年齡結構：平均年齡在34歲

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3、人員司齡結構95%都是1年以內，因為自營項目為2012年才開始發展，除少部分管理人員是從公司老員工中選取外，其余均為公司或項目新招人員，各項目的團隊還在初期建設中，也不是很穩定。

4、人員學歷結構：

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5、自營項目人員職稱和資質結構分析：目前項目上人員的職稱情況和資質情況都不是很理想，前面也分析了項目上年齡層是二頭大、中間小，年齡超過40歲的而未持證的人員，現在要重新通過考試取證，十分有困難，主要是實踐經驗豐富而理論知識欠缺，年齡小于25歲的，可能書本知識能背下，但又欠缺實踐經驗，所以同樣難以通過。只能先著手完善年齡小于25歲員工的五大員證和二級證，同時對中間那部分25－35歲的員工鼓勵他們去參加一建培訓和取證。

四、聯營項目人員結構分析（包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光）

1、聯營項目：所有非自營項目，不論哪種承包模式，均計為聯營項目，目前共計107人。

2、聯營項目人員年齡結構：平均年齡34歲

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3、人員司齡結構：

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4、學歷結構：聯營項目人員本科學歷只占10%，大專學歷占28%，其余均為中專及以下學歷，普遍學歷偏低。

5、職稱和資質結構：普遍只有五大員類證書，16人有中級職稱，一級建造師只有1人，二級建造師17人，其它均是無職稱無建造師證的。這類人員將是2018年必須參與一建培訓和取證的人員。但通過電話訪談，大部分外派人員擔心的是考試時因工作等原因無法參與，需要總部統籌規劃安排。

第二部分 人力資源管理現狀診斷

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。

一、公司人力資源管理理念方面存在的問題

(一)公司對人力資源沒有足夠的認識

公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。

(二)公司管理層還未完全樹立人力資本投資觀

表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊，常常猶豫不定，口頭支持多，實踐行為表現少。

(三)公司管理層未形成參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高層的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除人力資源部的必須有外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司部門經理也很少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。當然高層中也同樣存在這些問題

二、人力資源規劃存在的問題

1、目前還未形成動態和發展形態的人力資源規劃

人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常 “頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的經營、生產技術人員和項目管理人員在人事政策規劃、薪酬福利政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

3、工作分析

工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：

1)公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。在2011年攀成德雖然在企業內部做了工作分析問卷調查，但因前期未做溝通宣講，后期未匯總跟進、公示并運用結果，所以等于沒有對企業產生任何幫助。

2)缺乏對部門職責的科學界定。在過去二年，公司通過請來的幾家咨詢公司對幾個部門制定了一些看似很漂亮的三級職能表，但這些很學術，缺乏實用性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。

3)工作分析：通過人力資源調查問卷反映出員工對職責，工作挑戰、成就等方面的意見和想法：

A.工作職責：認為很清楚的只占28.5%，基本清楚的占54.2%，比較模糊的占14.2%，認為自己完全不清楚的占2.8%，關于這方面員工的想法是上級在分工時能客觀、科學，不是能者多勞，一概而論。同時也反映出部門分員工覺得上級臨時安排的任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成認識不清，也養成了等待指示工作的習慣。

B.工作緊迫性：認為很緊迫的占31.4%，較緊迫的占60%，一般的占8.5%，認為較輕松和很輕松為0；關于這方面還未收集到具體的想法或建議

C.工作忙閑不均的情況：在31.4%的員工身上存在，關注這部門員工的時間管理和工作分配。

D.工作飽和度：17.1%的員工認為自己是超負荷,60%的員工認為自己工作很飽滿，22.8%認為自己基本飽滿。這樣的結果只能分二方面來操作：一確實是超負荷的一定要調整并給予關注，二不是工作量真的達到了，而是員工工作效率問題產生的就要培訓和優化了

E.工作挑戰性：認為很有挑戰性的占14.2%，較挑戰的占57.1%，一般的占25.7%，認為沒有挑戰性的為0；關于這方面還未收集到具體的想法或建議

F.工作環境：認為很好的占17.1%，較好的占57.1%，一般的占22.8%，認為較差和很差的占2.8%，關于這方面員工提的建議是希望在環境布局，比如辦公室內部環境中更多的體現企業文化和現場職場文化。

G.工作時間合理性：認為很合理的占8.5%，較合理的占51.4%，一般的占22.8%，認為較不合理和很不合理的占14.2%，關于這方面員工提的想法是：加班太頻，無效會議太多，工作時間安排不是很高效；同時有20%的員工建議：中午提前1點半上班，下午提前5點下班

在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，但顯然我們目前還沒有做好，這是我們下一步提升的方向。

三、員工的培訓與開發狀況分析

培訓開發的目的不僅僅局限于在基本技能的開發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利于企業和員工共同發展的學習型組織。企業在幫助員工有了更好的職業發展同時，才能獲得更大的人力資本。

通過人力資源調查問卷，我們也看到了員工對于培訓的需求，以及現實中員工能力開發和職業發展的迫切性：

1、問卷第29和30題中員工對于如何獎勵自己的出色表現，以及對公司有何建議中，有60%的員工提到了希望多提供帶薪培訓和學習機會，建議公司多考慮員工的實際發展需求來安排培訓。

2、在調查問卷中，員工“對自己的工作能力是否得到了充分發揮”問題上，有85.7%的員工都認為自己的能力沒有得到全面發揮，同時“對在公司有沒有發展前途”認為“說不準”的員工占45.7%，

3、在“當前存在的最大問題”上有37.1%的員工選擇“沒有提高自己能力的機會”，同時有54.2%的員工選擇“自己工作沒有成就感”

4、在職業傾向上,有22.8%的員工想換一個方向,有28.5%的員工希望可以隨環境變化而變化,

5、“關于如果公司為培養你，計劃在您完成現在本職工作基礎上，再擴大職責范圍，讓您多承擔一些工作，您是否愿意”問題上，有80%的員工回答是“愿意的”

這說明公司目前在員工培訓和員工職業發展方面存在如下問題：

（1）缺乏對培訓的需求分析：公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

（2）缺少評估和反饋環節：由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓項目結束后，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。另外，缺少反饋環節，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。

（3）缺少員工職業生涯規劃：公司缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，沒有為員工設計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。

（4）沒有設計員工發展通道：要依據員工能力區間圖，參照員工實際情況實時安排員工輪崗、兼崗、晉升、換崗等多種發展通道，從多個角度體現員工的價值和能力，讓員工工作有成就感。

四、績效考核 的問題分析

（一）、目前公司現行的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規范的績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 主要體現在：

A.公司目前尚未形成績效管理體系的系統思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。

B.未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體，員工上級極少有效完成績效面談和改進指導

C.績效考核結果沒有得到充分利用：將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據

D.考核流于形：隨便打分，動不動100、99，中高層并未認真對待下屬工作績效考核。

E.單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發生人情因素決定的成績，同時因此導致的考核不公平，也容易引發上、下級關系的緊張和矛盾。

F.在人力資源調查問卷中有員工也提出：績效考核獎勵承諾了必須兌現，不能拿愿景畫餅，同時領導還要做好率先垂范作用。

（二）、通過人力資源問卷調查，我們看到員工對于不同績效考評因素重要比例的想法，：

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（三）、員工認為績效考評中最重要的因素是：

通過問卷調查，38%的員工認為“工作成果”最能體現績效，35%的員工認為“工作態度”最重要，覺得態度決定了一切，7%的員工認為“工作過程”重要，其余的20%的員工認為“工作能力”和“工作效率”都很重要。

五、薪酬 福利問題的分析

在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象征著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和成就感。

（一）、通過人力資源調查問卷反饋：

1、目前有45.7%的員工對自己的“待遇”感覺一般，14.2%的員工是對“待遇”覺得較不滿意，28.%的員工對“待遇”覺得很不滿意的，只有少數11%的員工是覺得滿意的。

2、在“如何獎勵員工的出色表現”這一問題上，有65%的員工也提出了希望除加薪外更注重是否提供帶薪療休、旅游等多樣方式體現激勵。

（二）、公司薪酬福利管理存在的問題

1、未進行科學的工作評價

工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環境條件、工作風險性等付酬因素，其后果是使這類工作環境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。

2、薪酬設計缺乏針對性，激勵手段單：針對不同崗位特性，沒有特色化的工資制度

3、激勵手段單一：除了工資和年度的獎勵，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要

4、薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產生不公平感，經歷公平緊張，這時員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。但公司目前現實是沒有很好的體現不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優秀員工的心，讓他們感受到了不公平。

5、福利制度不完善：沒有全面考慮員工的需求，福利形式少，激勵性小。

（三）、問卷中員工關于薪酬福利工作的建議有：

1、依據行業水平和物價水平，調整薪資平均水平

2、依據工作內容、表現，對有能力的員工要提高薪酬，拉開差距，才有動力

3、對工作成果表現突出的，公開表揚、額外 獎勵

4、對表現出色的員工提供帶薪旅游和休假的福利

5、多提供免費培訓機會

6、表現好的，提供發展機會 ，能升職，領導能重點培養自己

7、特殊優秀的員工給予一定分紅，股權激勵

8、提高福利，每年組織一次集體外出

9、對困難職工要多關注

10、原來改制前企業有的防暑、降溫費希望繼續補發，同時加班有加班補助

11、生日禮品要及時在員工生日當天或提前一天發送，發晚了無意義

12、有少數員工也提到了要完善住房公積金

（四）、員工認為影響薪酬水平各因素的重要比例是：

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（五）、員工認為決定薪酬最重要的因素是：

1、有60%的員工認為最重要的因素是:崗位重要性和績效考核結果,20%的員工認為最重要的是自己對部門和公司所做的貢獻.，10%員工認為是多勞就多得最重要，10%的員工認為工作態度和積極性最重要

六、 招聘配置中存在的問題

1、通過問卷調查：有54.2%的員工認為招聘程序一般、有待改進，具體的建議有：

1)簡化部分高層面試環節及時間安排

2)專業人員安排對口專業面試官來面試

3)公司有些崗位可以安排內部競選

2、結合大家反映的意見和實際問題，總結如下：

1)還沒有規范的招聘管理手冊，只有一個簡單的招聘管理辦法，只對招聘選拔流程有一個說明，沒有嚴格并清晰不同崗位任職資格，造成內部近親繁殖、人員同質現象嚴重，缺乏異質互補和競爭活力，同時公司出身于老國有集體企業，照顧職工子女進人，根據領導“面子”、“條子”進人的現象更是難以避免。

2)招聘需求計劃缺乏，總是臨時要人，臨時申請，沒有整體規劃意識

3)招聘方法缺少科學性，主要就是沒有科學的篩選程序和測評辦法

4)招聘渠道單一局限，在獲取中高端人才資源上力量不足，

5)內部選拔機制無：可以內部競選的崗位沒有安排內聘，同時配套的人才梯隊建設也未開展

6)參與招聘選拔的各部門負責人、高層領導缺少一定的招聘技能和相關培訓，所以主觀性較大

7)負責招聘的專員其招聘專業技能和素養還需進一步提升

七、外派人員的人力資源部管理現狀分析

（一）、2018年1月第二周，全部人力資源部同事用一周時間和所有外派人員進行了一次訪談，通過和外派聯營項目人員和外派經營人員的溝通，我們總結現有外派人員的管理現狀是：

1、總部與外派人員互動聯系很少：除直接工作對接部門偶有聯系，其他部門幾乎沒有聯系，總公司這邊主動聯系很少。公司政策、人員變動等相關信息不流通，主要原因一是個人本身不關注，第二公司信息送達率低，尤其是技術生產人員。

2、未來規劃方面：幾乎所有人員都計劃保持原有狀態，不愿意變動也不知道怎樣變動，沒有職業規劃，處于一種等待指令的狀態下；

3、工作現狀方面：

4)生產代表的工作度幾乎都不飽和，工作量少，處于清閑或一般忙碌狀態下，主動性較弱，不能很好的去發現問題、改正問題，處于一種等待問題找上來，再反饋到公司的狀態下

5)經營代表、業務代表2012年整體業績不佳，主要是因為政府的調控力度加大，各地方需要備案，增加經營成本，且隨著建筑企業尤其是一級建筑企業迅速擴大，市場競爭更趨白炙化，企業本身的競爭優勢越來越弱。

6)下一步規劃是重新調整生產代表的崗位職責，賦予更多的崗位內容，增加工作的飽和度及成就感，其次依據生產代表的能力差異，重新配置不同規模、類型的項目，同時對生產代表加大培訓力度和績效考核力度

7)下一步對經營人員，將參照近三年的各辦事處業績貢獻量，各分公司帶來的經營收入，分公司事故率等因素，重新調整辦事處和分公司的布局和數量，同時重新調整經營體系人員的配置；另外就是加強經營人員的培訓和績效考核，淘汰一部分不符合勝任條件的經營人員，要精簡化、高效能化經營隊伍。

4、證書規劃方面：外派人員107人中有62人在2018年有辦證計劃，占總人數的58%，有考建造師計劃的人員38人，占總人數的36%，其中報考一級的19人，能參加培訓的人員只有9人。

（二）外派人員反饋人力資源管理的問題有：

1、薪資方面：一是薪資水平，主要是經營人員，反映薪資三年甚至五年都未漲，希望在2018年薪資能有所浮動；二是薪資發放，主要是生產人員，反映沒有工程款就沒有工資，希望在2018年方式能有所變動。這方面需要建議公司有更多承擔力，在外派生產人員所在項目遇到資金等問題時，先總部墊支，保障外派人員的工資按時發放。

2、社保方面：希望盡早落實到位，目前外派人員還未完全落實，因公司原來各方面的考慮，部分非公司老職工未辦理社保。現人力資源部計劃在3月前落實此事。

3、信息傳遞方面：一是反映公司信息傳遞速度慢，不互通，第二反映的問題落實反饋的慢，甚至沒有反饋，主要是公司沒有落實承擔信息傳遞職責的部門和渠道，比如行政部發公文從不發到分公司和項目上，全部依靠事業部總經理來傳達重要信息，這肯定是不妥的。

4、資質證書方面：隨著政府管控力度加大，證書越來越奇缺，很難按要求借到完整證書。外派人員自身要積極參加培訓和考證，同時也幫助總部引進證書。

5、歸屬感：外派人員普遍感覺歸屬感不強，甚至沒有歸屬感。針對這點總部在2018年的福利管理中所有福利活動都將普及到外派人員。

八、員工對公司的看法

4、通過問卷調查在“公司整體工作效率水平如何”問題上，49%的員工認為整體效率一般，29%員工認為效率較低

5、在“公司未來發展前景”問題上，54%的員工認為公司發展很快、前景很好，31%的員工認為公司雖然發展艱難但一定會有所發展，14%的員工認為公司發展會很艱難，隱含著危機

6、在“公司是否可在未來2年內走上管理規范化軌道”問題上，23%的員工是認為完全可以，甚至能提前達到；34%的員工認為有可能，40%的員工認為公司肯定能走上管理規范化，只是時間會比較長。

總得來講，員工普遍還是很認可公司的，同時對自己和公司抱有一定的信心，這為公司明年各項改革推進奠定了一個良好的基礎。

九、總結和人力資源部管理建議

公司現正處于高速發展階段，人才決定著企業的生產力和發展力，基于公司目前人力資源管理的現狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓與發展方面存在著較大的問題，因此2018年對公司人力資源管理進行系統變革刻不容緩。

本人對2018年公司人力資源管理的改革方向有如下想法：

1、在所有中高層中樹立真正的戰略性人力資源管理意識，將人力資源管理理念融入我們的經營管理、生產管理、項目管理中

2、進行科學、規范的員工工作分析，審視梳理工作流程，完善人力資源管理流程。評定各崗工作飽和度，提出定崗定編建議。

3、各部門負責人要提出自己的人力資源部需求（要有能力做得出需求分析和自己團隊的人力資源規劃，做不了的必須接受培訓和學習），同時人力資源部要依此推出配套的人才儲備計劃和人才梯隊規劃、激勵政策等，并報批、公示，按公示的方案落實執行。

4、動態跟進人力資源變化，每季度進行一次人力資源盤點，實現人才的招聘配置優化。

5、用針對性、差異性語言描述崗位職責，梳理影響崗位工作績效的關鍵事件，建立崗位勝任素質模型

6、針對經營和生產做出2018年度具體的培訓計劃和應用跟進，目標是這二個體系人員基本職業素養得到普遍提升，職稱和資質的匹配度提高

7、設計員工職業發展通道（成長線路、成就體現），讓員工相信未來有發展

8、重新修訂薪酬福利機制，首先在制度適用范圍上要考慮全員，尤其是關注經營人員、項目人員。薪酬激勵性加大，福利形式多樣化（員工活動、公益活動、特情關懷等）、小激勵頻率提高，大激勵要基于戰略目標的實現）

9、提供符合SMART原則的員工績效考評方案，并組織培訓，指導績效工作開展，跟進中高層績效面談和員工績效的改進

以上為本人對2018年人力資源管理工作的初淺想法和建議，在接下來的工作中我將逐漸形成具體工作舉措，落實到具體工作行為中，和人力資源部所有成員一起為提升公司人力資源管理水平而努力。

報告人：***

2018－9－22

人力資源2020年度報告總結篇3

2019年度人力資源部工作總結

2020年度人力資源部工作總結?2020年，人力資源部按照公司的安排和部署，在各部門的支持和配合下，積極從人力資源管理、薪酬管理、員工培訓、績效考核、內部培訓等方面開展工作，認真履行工作職責，求真務實，較好地完成了人力資源部的各項工作。
一、部門工作完成情況
（一）建章立制，規范人力資源管理
1、根據國資委要求，為了加快企業人事制度的建立和完善，部門起草并經公司決定制定了《公司三項制度改革方案》，積極穩妥地開展人事、用工、分配制度的改革，盡快形成企業管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的機制，逐步建立一支戰斗力強、業務精、素質高的員工隊伍。
2、為科學地評價企業副職負責人的工作表現和業績，建立合理的考核機制，部門起草《公司副職負責人經營業績和薪酬管理考核方案》，并配合黨委辦公室報公司決定后執行。???
3、制定定崗定編定員方案，在現有管理架構的基礎上，根據各部門職責、工作內容、業務量、管理層級和幅度，對編制、崗位、人員進行適度優化調整，其目的就是要通過定崗、定編、定員，合理配置人力資源，構建科學的崗位管理體系，為設定薪酬等級、績效考核、人員培訓、晉升提供基礎依據。
（二）加強人力資源精細化管理本著對公司和員工高度負責的態度，結合省市委、市政府國資委、市建設局關于“轉變作風改善發展環境建設年”活動，從勞動紀律、儀容儀表、工作秩序、作風建設等多個方面進行管理和督促檢查，要求和引導年輕員工從工作態度、行為規范、組織紀律等方面進行改善和糾偏。
1、加強人員考勤日常檢查工作每月統計員工考勤記錄并對各部門的考勤情況進行檢查，完成工資核算和發放。
2、做到按章辦事，違章必罰嚴格執行各項規章制度、員工行為規范，做到按章辦事，違章必罰。處罰工作出現差錯行為14人次。 ?????????????
3、加強與各部門之間的溝通聯系引導公司員工從工作態度、文明用語、規范行為等方面進行改善和糾偏，及時掌握員工思想動態和工作動態，幫助員工正確認識自我，明確職業方向。
4、定制員工工地裝為提升企業形象，展現員工良好的儀容儀表和精神風貌，公司為員工統一定制工地裝。
（三）規范社保工作，完善薪酬福利
1、及時完成員工和離職員工社保增減和基數核對工作，確保員工保險費繳納及時、準確，切實保護了員工權益，解決了大家的后顧之憂。
2、為保障女員工正常福利待遇，體現公司對女員工的生活關懷，在“三八”婦女節，公司為女員工按照每人規定的標準發放福利物品。
3、依法合規，保障公司員工權益，按規定及時發放各項福利補助及防暑降溫費。
（四）優化績效考核，健全薪酬體系部門完善修訂《年度績效考核辦法》，針對上年度績效考核辦法中不足，認真剖析原因，將考核辦法中不完善的地方進行了優化，更好的實現了科學、動態的管理，以此最大限度激發員工潛能和工作熱情，提高工作積極性，實現人員在公司內部各崗位的優化配置。
（五）強化人員培訓，提高員工素質
1、部門堅持貫徹公司倡導的打造學習型團隊理念，通過多種方式和渠道開展培訓工作，著力提高公司員工整體職業素質及職業情操，為公司各項工作順利開展注入活力。2020年公司從基礎規范、法制學習教育、辦文辦會、業務理論、施工現場參觀學習、安全培訓、警示教育等方面開展，培訓22次，按計劃完成了全年的培訓計劃，提高了員工素質，取得了明顯的效果。
2、根據培訓計劃6月30日公司組織全體員工開展為期一天的拓展訓練，培養團隊凝聚力和團隊協作力，加強企業文化建設，增強意識形態工作，通過訓練的目的達到全體干部員的責任感、榮譽感、團隊感得到了明顯提升。
3、根據2020年項目發展需要，公司內部通過自主培養和自學成才兩種方式加快人才培養，并為員工提供各類外部學習交流的機會。
（六）檔案資料管理為加強公司員工管理，部門要求入職人員及時辦理人事檔案的轉入，對辭（離）職人員及時完善相關手續，實現了一人一檔，專人管理。對公司員工的人事檔案及其他資料進行收集及管理，使其更加完善化，保持公司檔案的完整性。???????
（七）加強內部管理，建立學習型團隊 在部門人員“管帶”過程中，會不斷自我反省和糾偏，持續改進工作方法，有針對性地、經常性地在部門內部開展政治理論和業務學習，通過學習提升部門綜合素質、增強人員的戰斗力和免疫力。促使部門人員始終保持嚴謹認真的工作態度和一絲不茍的工作作風，確保部門工作目標的全面完成。?
二、存在的問題
（一）員工隊伍中，年輕員工較多，工作經驗豐富人員在總體人員中所占比例小。專業技術儲備人員不足，就目前情況而言，跟不上公司未來的快速發展。
（二）現有的管理制度原則性內容較多，沒有規范的工作流程，對各個環節沒有明確責任和分工。定崗定編定員基礎工作尚不完善，圍繞“三項制度改革”要求，需不斷完善相關制度。
（三）員工技能達不到崗位工作要求，復合型員工普遍缺乏。個別員工不能勝任本職工作，同時員工技能和能力比較單一，能搞內務的對外協調溝通能力欠缺，對外溝通能力強的反而在文字表達上不足等。?
三、2020年工作計劃
（一）完善公司人力資源管理制度建設圍繞三項改革方案的要求，完善公司人事、勞動、分配相關制度。
（二）科學定崗定編定員在現有管理架構的基礎上，根據各部門職責、工作內容、業務量、管理層級和幅度，對編制、崗位、人員進行適度優化調整，其目的就是要通過定崗、定編、定員，合理配置人力資源，構建科學的崗位管理體系，
（三）加強勞動合同管理依法規范勞動關系。修訂勞動合同管理辦法，合同里明確工作內容、勞動紀律、行為規范、績效要求、獎勵懲罰以及續簽、解除勞動條件和員工不勝任崗位要求的認定標準。
（四）完善薪酬管理體系在工資總額控制下，優化內部分配機制，充分體現多勞多得、優勞優得、有獎有罰，做到薪酬水平該高的高，該低的低，確保工資總額可控、能控。

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