資源，指一國或一定地區(qū)內(nèi)擁有的物力、財力、人力等各種物質(zhì)的總稱。資源，可分為自然資源和社會資源兩大類。前者如陽光、空氣、水、土地、森林、草原、動物、礦藏等；后者包括人力資源、信息資源以及經(jīng)過勞動創(chuàng)造的各種物質(zhì)財富等， 以下是為大家整理的關(guān)于北京外企人力資源是國企嗎5篇 , 供大家參考選擇。

北京外企人力資源是國企嗎5篇

【篇1】北京外企人力資源是國企嗎

享受供暖費報銷的人員范圍：

1.FESCO聘用費中包含此項服務的人員

2.享受此項福利滿一年 (時間以商社繳費時間為準)

3.租、購房契產(chǎn)權(quán)人為外企員工本人（如署配偶名，報銷需出示結(jié)婚證，父母、子女

的署名均不予報銷）

4.所在商社無欠款

同時具備以上四項條件的外企員工報銷時需攜帶：

1.房產(chǎn)證明（房主必須是員工本人、本人配偶，新購房無產(chǎn)權(quán)的須出示購房合同；租賃的房屋提供租賃合同復印件）

2.供暖協(xié)議書或《職工住宅清潔能源分戶自采暖核對證明》復印件；

3.正規(guī)供暖費發(fā)票（原件），付款人為本人或配偶，如付款人為員工配偶，請?zhí)峁┙Y(jié)婚證復印件。發(fā)票抬頭有誤將不予報銷。

4.如房主為員工配偶，請?zhí)峁┙Y(jié)婚證復印件。

補充說明：

1.外地借調(diào)人員在檔案地的住房或在京的自購房均予以報銷, 辦法同上

2.獨立供暖自己買氣買電的員工可持買氣買電的正式收費發(fā)票及物業(yè)公司出具的清潔能源供暖證明予以辦理

3.報銷時提供FESCO聯(lián)名卡卡號

報銷時間說明：

1.每年11月中旬到次年的9月底一般為一個報銷年度，例如：09－10年度供暖費報銷時間為2009年11月中旬至2010年9月底，過期不報即作廢。（截止時間如有變化會發(fā)出通知）

2.每位員工根據(jù)自己的情況滿一年（間隔12個月）報銷一次，不能提前報銷。

3.初次報銷員工必須享受此項福利滿一年 (時間以商社繳費時間為準)

發(fā)票抬頭說明：供暖費報銷付款人只能填寫我公司全稱（北京外企人力資源服務有限公司）或職工本人姓名。

【篇2】北京外企人力資源是國企嗎

國企人力資源出路何在

?進入知識經(jīng)濟時代，智力資本成為的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統(tǒng)上穩(wěn)居頭把交椅的國營，在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢，問題何在？

“老板”缺位，產(chǎn)權(quán)名存實虛。經(jīng)營者與利益不緊密相關(guān)，缺乏把辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善經(jīng)營的理念、措施被動接受，行動遲緩。如大多數(shù)國營尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重”名”而不重”實”。如管理者的考核任命強調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務骨干卻因為不善拉關(guān)系而受到冷遇，”又紅又專”的標準最后往往變成”紅而不專”。

領導更換頻繁，導致行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領導較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應地更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

領導者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。在國有，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進，又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及具體情況的結(jié)合。

文化建設范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數(shù)對文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引外部的優(yōu)秀人才。

國有包袱沉重，矛盾重重，許多問題不是一時采取某個措施能解決的。因此許多領導也無可奈何，進行管理制度創(chuàng)新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有的人力資源工作是否完全無所作為呢？

不是。至少與民營相比，國有還沒有完全失去優(yōu)勢，有時優(yōu)勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質(zhì)較高；有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)；國家在政策方面給予較大扶持，給予經(jīng)營者較大自主權(quán)，等等。

不少成功的國有已經(jīng)證明，只要有改進工作的動機，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。以下就如何挖掘現(xiàn)有的人力資源提供幾個建議：

先激活。國有不是沒有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著名的”休克魚”理論，就是要施加巨大的外在壓力，把”休克”的人才”打醒”，促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍，實在不醒的，則堅決淘汰。

再激動。必須大刀闊斧地改革過時的工資制度，真正建立與業(yè)績緊密的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進則退；又有外部推動力，不斷改進和提高績效。

外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系；精神即的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價值觀培養(yǎng)員工的認同感。

內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工，使變成一個學習型組織，以此達到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。

【篇3】北京外企人力資源是國企嗎

國企人力資源招聘風險探索
作者：蔡靜
來源：《新生代·下半月》2018年第10期

????????【摘要】：國有企業(yè)吸納了一定數(shù)量的就業(yè)人口，在進行人員招聘的過程中，國有企業(yè)目前的各項流程與人力資源市場上的其他群里相比，仍然有很大的進步空間。筆者對國企人力資源招聘過程進行分析，探索提高國有企業(yè)人力資源招聘效率的相關(guān)措施。

????????【關(guān)鍵詞】：國有企業(yè) 人力資源 招聘

????????國的國有企業(yè)主要分布在電力、石化等關(guān)乎國家命脈的產(chǎn)業(yè)，國企的發(fā)展對我國的經(jīng)濟發(fā)展水平有著舉足輕重的影響。招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，無論是對于國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都無法逃避招聘工作。因為每個企業(yè)都希望通過招聘，獲得新鮮的血液，充實本企業(yè)的人力資源大軍，提升核心競爭力。成功的招聘可以提升企業(yè)的核心競爭力，但是由于招聘帶來的風險也不可忽視。該問題在民營企業(yè)中已受到企業(yè)經(jīng)營管理者與人力資源工作者的高度重視，但是國有企業(yè)對該問題卻關(guān)注不夠。目前國有企業(yè)的人力資源招聘工作目前還存在一定的優(yōu)化空間，筆者對國企人力資源招聘工作中的風險點進行探索，提出了優(yōu)化建議。

????????一、國有企業(yè)人力資源招聘工作現(xiàn)狀分析

????????（一）校園招聘

????????校園招聘是國有企業(yè)人力資源招聘工作的重要組成部分，每年分為秋招和春招兩次，其中秋招更是重中之重，會為國有企業(yè)下一年的新入職員工做好儲備。春招則是根據(jù)秋招結(jié)束后簽約人數(shù)與當年所需人員缺口，在春季進行的補招。在眾多招聘企業(yè)之中，國有企業(yè)需要與各種企業(yè)公司競爭，以選取合適本企業(yè)的員工入職。筆者通過多種途徑的調(diào)研以及網(wǎng)絡相關(guān)招聘資料的瀏覽研究發(fā)現(xiàn)，國企在校園招聘中的投入遠低于一些企業(yè)公司的投入。

????????（二）社會招聘

????????社會招聘的人數(shù)通常小于校園招聘的人數(shù)，且社會招聘的職位通常與公司的人員變動情況密切相關(guān)。招聘的人員來源較為復雜，招聘流程也因崗位要求而異。社會招聘的日期和崗位通常是比較隨機的，根據(jù)企業(yè)的人員需求情況予以調(diào)整后發(fā)布在各個招聘平臺上。由于社會招聘人員魚龍混雜，難以有效判別優(yōu)秀人才，存在較大的成本風險。

【篇4】北京外企人力資源是國企嗎

昆蟲記片段閱讀題及答案夢結(jié)束的地方閱讀短文及答案中國企業(yè)需要職位分析嗎

近些日子，聽到這樣一種說法——“職位需要動態(tài)調(diào)整，職位分析使管理趨向死板，國外很多企業(yè)已經(jīng)不再進行工作分析了，中國也不需要在進行工作分析了”。對于這種看法，我們需要從國內(nèi)外兩個角度分析。


　　首先，看國外為什么可以不再進行工作分析。


　　“不再”意味著曾經(jīng)做過。的確，亞當斯密很早就開始對職業(yè)進行分工，經(jīng)過后人對這一思想的不斷發(fā)展，到泰勒科學管理時期，工作分析被列為科學管理五大原則的第一原則。而后，西方管理學家，不斷的完善職業(yè)分析。


　　自文藝復興以來，西方管理思想都立足于解決資本主義社會企業(yè)管理中存在的問題，以追求企業(yè)利潤最大化。兩個多世紀以來，西方管理思想理論在西方管理實踐中不斷的完善和發(fā)展，反過來，完善的理論體系又進一步完善了西方企業(yè)管理實踐，其中包括企業(yè)組織設計及人力資源管理。


　　到現(xiàn)代，西方國家開始實行職業(yè)準入制度，到目前為止，從準入資格的考核，審查，以及準入職位的界定等方面都已經(jīng)趨于完善。在這種前提下，我們說，不是西方國家不進行工作分析，而是整個社會已經(jīng)形成了比較完善的職業(yè)分類和職業(yè)規(guī)范。


　　下面，再看國內(nèi)的工作分析與國外相比，差距在哪里？


　　1．分工和職位分析思想沒有形成系統(tǒng)理論。


　　中國的工作分析其實開始的比西方國家早1000多年。但是，由于中國長期以來處于封建社會，自給自足的小農(nóng)生產(chǎn)占主導地位，這些都限制了分工的發(fā)展，同時也遏制了工作分析思想在中國的發(fā)展。加之我國沒有經(jīng)歷資本主義社會，而是直接進入社會主義計劃經(jīng)濟體制，工作和生產(chǎn)全部是組織安排，企業(yè)沒有進行工作分析的必要，可以說，直至市場經(jīng)濟時期到來，我國引入西方管理思想，才開始進行工作分析。


　　2.長期以來，我國沒有自己的企業(yè)管理理論。


　　中國從一直以來的傳統(tǒng)管理思想主要在研究如何有效的進行國家管理，無論是儒家主流管理思想還是法家，道家，兵家等，雖然現(xiàn)在看來與西方很多管理思想有相似之處，并在日本企業(yè)等到成功地運用，但是，這些傳統(tǒng)的東方思想并未涉及到企業(yè)有效管理的方式，在中國企業(yè)并沒有真正得以利用，因此，長期以來我國企業(yè)管理理論還是空白。


　　3.我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型遺留了大量的管理問題，需要以工作分析為平臺得以解決。


　　我國市場經(jīng)濟起步較晚，西方管理理論在實踐中的運用不能是“拿來主義”，需要結(jié)合我國企業(yè)的實際，然而我國長期以來對企業(yè)管理并沒有研究，因此造成我國在企業(yè)管理方面與西方國家存在著巨大的差距。這種差距告訴我們不是西方國家可以怎樣，我們就可以怎樣的。就好像兩個學生，一個已經(jīng)把功課做好了，學會了，然后就去踢球了；另一個看到后也覺得自己該去踢球了，卻沒有想到，自己的功課還沒有做完。


　　經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之后，遺留了兩個基本的管理問題，一個是組織結(jié)構(gòu)設計問題；另一個是企業(yè)員工管理問題。首先，以前的組織設計表現(xiàn)出了結(jié)構(gòu)不合理的地方，企業(yè)進行新的組織設計，企業(yè)再造都必須以工作分析為前提。其次，以前員工的職業(yè)發(fā)展掌握在組織手中，“組織調(diào)動”“社會主義螺絲釘”是那個時代人力資源管理方式的鮮活展現(xiàn)，員工基本上沒有自主選擇的機會。然而，現(xiàn)在我們越來越多的是提倡“雙向選擇”和員工“自主的職業(yè)生涯規(guī)劃”，這些都要首先保證員工對企業(yè)結(jié)構(gòu)設置和晉升通道的了解，因此現(xiàn)階段是我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過渡期，更是首先要解決這些遺留問題的時期。


　　4.加入WTO，進入知識時代，新興產(chǎn)業(yè)需要更多的規(guī)范。


　　進入WTO之后，我國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要進行戰(zhàn)略調(diào)整，涉外行業(yè)，如：翻譯，貿(mào)易，旅游等行業(yè)需求量較大，面對這種行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，新興產(chǎn)業(yè)需要規(guī)范就必須進行工作分析。進入知識時代，對知識型員工的管理和知識型崗位的管理，是人力資源管理的新課題和新挑戰(zhàn)，而這也需要以工作分析為平臺。


　　5.職業(yè)準入制度尚不完善。


　　近年來我國開始發(fā)展和完善職業(yè)準入制度，取得了一些成績。90多個工種已經(jīng)開始實行職業(yè)準入制度。但與國外相比，在培訓，鑒定，和管理等方面還存在差距，需要進一步改革完善，這是一個長期的過程，不能一蹴而就。在目前職業(yè)準入制度有待完善的時代，要讓員工正確認識職位的基本任務，目標和任職資格要求，簡單的依靠證書和社會統(tǒng)一規(guī)范是不夠的，還是需要企業(yè)花大力氣進行工作說明和任職規(guī)范。


　　綜上，我國與西方國家從管理思想的起源，發(fā)展和實踐運用的方面都存在著差距，在今天我國的管理雖借鑒西方管理思想，但是不能拿來主義，根據(jù)我國企業(yè)的情況，我們需要實事求是，基礎就是“看清自己”。因此，現(xiàn)階段，我們必須踏踏實實，把人力資源管理的基本模塊“工作分析”落到實處，不僅要做，還要做好，做出符合知識時代需求的工作分析，做出有利于團隊合作的工作分析，做出動態(tài)調(diào)整的工作分析！

【篇5】北京外企人力資源是國企嗎

做好國有企業(yè)基層單位人力資源管理工作的一點體會
-—田海濱
本人在國有通信企業(yè)(網(wǎng)通公司基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資已有近17年的經(jīng)歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內(nèi)退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經(jīng)驗等較為系統(tǒng)地進行歸納和總結(jié)，以供在崗的通信企業(yè)（網(wǎng)通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。
我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業(yè)基層單位的定位；二是當前企業(yè)基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區(qū)：三是如何做好企業(yè)基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質(zhì)。主要參考書目：
《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經(jīng)濟出版社）《企業(yè)人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社）《現(xiàn)代通信企業(yè)人力資源開發(fā)與管理》（人民郵電出版社）《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）
《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規(guī)全書》（中國人事出版社）
《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）
《現(xiàn)代管理科學基礎》（中國展望出版社）
一、人力資源管理的任務以及在企業(yè)基層單位的定位
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人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源，它具有以下特征：（一）人力資源是“活”的資源；（二）人力資源是創(chuàng)造利潤的主要源泉；（三）人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；（四）人力資源是可以無限開發(fā)的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發(fā)展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發(fā)展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。
（一）企業(yè)勞資、人事管理功能的轉(zhuǎn)變
企業(yè)從過去的勞資、人事管理到如今統(tǒng)稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統(tǒng)的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉(zhuǎn)變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內(nèi)涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現(xiàn)組織目標。綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現(xiàn)代人力資源管理：1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據(jù)人力和物力極其變化，
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對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。
2、對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)預定目標。
隨著社會的進步和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)傳統(tǒng)的勞資、人事管理工作正在被現(xiàn)代人力資源管理所取代。二者的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)的勞資、人事管理強調(diào)“以事為主”，而現(xiàn)代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、傳統(tǒng)的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調(diào)配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調(diào)整、統(tǒng)計報表等具體的事務性工作。而現(xiàn)代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發(fā)、利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使企業(yè)員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。2、傳統(tǒng)的勞資、人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經(jīng)過相關(guān)部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發(fā)展。而現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據(jù)組織目標和個人狀況，為員工做好職業(yè)生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。
3、傳統(tǒng)的勞資、人事管理主要采取制度控制、規(guī)章管理和物質(zhì)刺激等
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