國有企業，是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產監督管理機構和其他部門所監管的企業本級及其逐級投資形成的企業。國有企業，由國家對其資本擁有所有權或者控制權，政， 以下是為大家整理的關于石家莊諾亞人力資源是國企嗎6篇 , 供大家參考選擇。

石家莊諾亞人力資源是國企嗎6篇

第一篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

沖破國企人力資源管理瓶頸
作者：崔 瑩
來源：《人力資源管理》2010年第06期

????????改革開放以來，國有企業發生了翻天覆地的變革，其生產經營運作模式逐步與市場經濟相融合。

????????然而國有企業作為我國市場經濟中的一個較為特殊的群體，由于其自身歷史沿革和特性，決定了其在人力資源管理的發展中存在著一定的瓶頸，尤其是和國內外一些先進企業的人力資源管理模式相對比，還存在著很大的差距，下面筆者就此做一些簡單的探討。

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????????國內外企業人力資源管理特點和優勢

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????????(一)國內新興企業的人力資源管理優勢

????????新興企業主要是指改革開放以來大量涌現的各類私營企業、外國獨資企業以及中外合資企業等。這類企業對我國經濟的發展起到了不可估量的作用，尤其是在東部經濟相對發達地區，這類企業相對集中，發展速度較快，在人力資源的管理方面也有著自身的特殊優勢：

????????1　人力資源管理觀念較為新穎。新興企業管理觀念相對較新，在接受外來事物和自身創新能力上都具備一定的優勢，所以在人力資源管理的發展上也具備一定的觀念優勢，與國外先進人力資源管理經驗接軌更快。同時，由于這類企業相對國有企業來說，與觀念先進的國內外金融、服務、管理咨詢等中介機構接觸相對較為密切，所以其受到的觀念啟發也更為廣泛。

????????2　人力資源管理模式更為先進。新興企業人力資源管理模式相對國有企業來說存在一定優勢。這類企業人力資源資本投入較高；人力資源配置相對合理；激勵機制比較靈活；績效考核、監督機制更為先進；選拔、補充人才機制更加合理。

????????(二)美國企業人力資源管理優勢

????????美國人力資源管理經過不斷的實踐檢驗，這套模式已經在世界范圍內廣泛應用與發展，其自身優勢在管理實踐中突顯：

????????1　美國企業人力資源管理的資源供給模式。第一，美國人力資源管理的勞動力供給優勢。美國企業人力資源市場流動性較大，市場機制在勞動力配置中發揮基礎作用。由于外部勞動力供給充裕，成本低廉，所以員工的流動性相對較高，人才競爭機制相對完善。人力資源使用上，一般不局限于人才資歷，員工進入企業后，資源有的放矢的機會較大，晉升機制也較為靈活與完善，做到公平、公正、績效合一。第二，美國人力資源管理的專業化和制度化。美國企業分工精細，專業化程度高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段使工作內容簡化，易勝任，即使出現人員臨時缺失，也能很快補給，而且簡化的工作內容易形成明確的制度，擺脫經驗型管理的限制。

第二篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

如何創建人力資源品牌、人力資源品牌的創建、什么是人力資源品牌

一、 人力資源管理是可以用差異化的手段建立的

??? 什么是品牌？一般人理解品牌是能夠賦予產品或服務區別于競爭對手的特殊的屬性。大家很容易理解產品、企業形象、企業文化、甚至企業家的品牌，但對建立人力資源品牌這一概念感到詫異。實際上，這個概念是指企業在人力資源管理上形成自己的特色優勢。很多企業的人力資源的管理是有獨特性的。HR經理們在選人、用人、留人、育人方面的理解并不完全相同，從而在人力資源建設方面的策略、人力資源制度的建立和對外的人力資源宣傳存在差異化。而把這種差異轉化為優勢是需要用品牌建設的意識來做人力資源管理的。
??? 一些企業人力資源的管理相對的落后，甚至成為制約企業發展的瓶頸。一類是技術擁有者自主創業的企業。這類企業一直以技術為核心打開市場，當市場份額加大時，注意的焦點如還只是放在產品的更新換代上，很容易忽視市場維護人員和服務人員的素質提高。結果自然是產品技術好但銷售不能跟上。第二類是一些企業的原業務領袖自主創業。新企業的業績若是這位業務領袖的老客戶帶來的，企業的領導人會把很大精力放在維系客戶關系方面，而對產品更新的研發方面重視不夠，技術人才的缺失也使得企業沒有后勁。當人力資源管理專家解決這一問題時，不是簡單地做招聘工作，通常先調查企業的競爭對手的人力資源的設計和管理，然后以不同于做法來吸引相對優秀人才。

二、差異化的手段必須靠市場營銷來實現

在企業里進行人力資源管理工作要想得到上級與同級的理解與支持，人力資源主管必須把自己的想法與方案當成商品賣給他們，因此，市場營銷是建立品牌的手段。比如說，對待教育培訓應該有市場營銷的觀念。當安排企業的一線員工或管理者來參加課程培訓時，可能會遇到這樣的回答，工作忙，沒有時間。員工的時間成本是需要價值來交換的。所以教育培訓的產品有標價。企業是買主，在某方面呈低谷的時候買下，通過教育培訓改變低谷狀況，企業才相信這些東西有價值，然后，教育訓練出現了好的效果，即相當于企業在這方面的投資在高谷時得到了回報。這好象是股票中的“買低賣高”的行為。
??? 很多人認為教育培訓是一項福利。員工接受培訓不需要花錢，可以選擇參與和不參與，這種想法是錯誤的。如果是這樣，教育培訓投入的成本就很難收回來。而企業做教育培訓是需要有回報的。人力資源經理應該用量化的指標評估一下，做一次教育培訓給企業帶來多大投資的回報率。
??? 一年前，廣東南海一著名的建材廠廢品率一直居高不下。企業人力資源顧問調查出主要原因是員工的行為個管理者的意識造成廢品率比較高。員工不負責任、團隊合作精神弱，認為節約物料是管理層的事情。而部門的主管對員工造成浪費的現象不以為然，也沒有想辦法來改進工藝，提升產品的合格率。一年浪費的物料、不合格產品、產品返修的費用、索賠費用加起來約900萬人民幣的損失。企業從國外的引入“團隊意識與行為規范”三個月的課程決心改變這種狀況。講師培訓的教材和教學的一些輔助設施花了大約30多萬人民幣，加上員工的時間成本、場地的費用和其他的雜費這次培訓的實施成本實際上達100萬人民幣。這家企業的老板有很強的投資觀念，人力資源經理也希望讓老板看到這筆費用有所回報。培訓完成后一年，人力資源部統計出近12個月產品的廢品率控制在千分之二。比前次統計減少大約800多萬的損失。這次項目的投入是有量化的回報支持的，回報和投入比是8.7：1。這家企業的人力資源體系也逐漸走向科學化、規范化。而企業有規范化的管理和操作行為自然也吸引了人才。
??? 三、 人力資源品牌的建立是一個系統工程

人力資源品牌是用系統思考來建立起來的。即把人力資源的各個環節選、育、用、留都要一個作業程序和行之有效的制度和操作方法。人力資源的體系健全才能吸引人才。但是不同的企業有不同的做法，企業在不同成長階段、不同行業特征，所以采取的人力資源策略是不一樣的。
??? 人力資源有九大模塊，它包括組織與人力資源診斷、人力資源規劃與盤點、崗位分析與崗位說明、人才招聘與甄選、、教育訓練規劃與執行、內部講師培養與制度建立、員工薪資和福利、目標管理和績效考核、生涯規劃與發展體系等。企業建立人力資源品牌是用建立體系的方法不等于把所有模塊都一下子從頭到尾建立起來。例如IT行業，成長周期短的企業，基本上不需要把人力資源的所有模塊都建立起來。可用利用的策略，把從本土企業和國際大企業某些成熟的人力資源經驗運用到企業中來。而成長周期比較慢的傳統的制造企業如果盲目地學習和搬運別人的經驗改革內部的人力資源管理，可能適得其反。由于成長速度很慢，外部競爭不太激烈，可用防御策略，一步步搭建人力資源體系。
??? 四、建立品牌的關鍵是人力資源管理要與企業策略保持一致性
??? 企業人力資源策略與企業的戰略要保持一致性。弄清楚企業的策略，在此基礎上規劃人力資源階段性的策略，不同年度企業都會有年度規劃，人力資源部門要參與，或者老板不要忘了把人力資源規劃當做年度規劃中的重要一項。
??? 例如，一家服裝企業的人力資源部在制定新的一年人力資源計劃時，由于沒有考慮到企業正由批發轉向品牌運作的這一特殊時期，整個計劃中沒有體現經營策略中對人員培訓、新員工招聘渠道、產品季節性對設計人員要求等人力資源策略的變化，結果導致人力資源管理實施過程中與生產、研究開發及銷售實際脫節的現象。人力資源的職能要改變，不僅是面對員工，更要面對消費者經銷商、甚至政府部門。企業的戰略發生變化，人力資源的手法和關注點都要變化，人力資源經理必須研究企業的市場策略、產品的策略，以及市場的變化。人力資源做品牌是為產品和部門服務出發的，應該主動去了解情況，制定相應的策略及時提供相應的服務。品牌化的人力資源管理會制定出特別的策略來。如另一家企業，人力資源經理在招聘旗艦店的人員時別出奇招，聘請年輕、漂亮的男服務生賣中老年女裝衣服，令銷量大增。品牌的操作手法讓人力資源擊敗了競爭對手的產品和服務。

第三篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

國企人力資源管理改革思路

05人力資源管理 胡峰

內容摘要 隨著政府職能的轉變和機構改革的深入，國企事事依靠政府的時代一去不返了，針對人力資源管理方面存在的這樣或那樣的問題，國企發出了需要專業化的人力資源管理的呼聲，人力資源的開發管理作為企業發展的重要資源越來越受到企業的重視。本文在分析人力資源管理體制和系統管理問題的基礎上，針對性地提出了建立彈性的人力資源管理模式和完善體系建設等方面的改革思路。

關鍵詞 國企 人力資源管理 改革 思路

全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，人力資源已逐漸成為企業的核心資源。而國企在人力資源管理理念和方法方面卻遠遠落后于外企甚至民企。隨著全球經濟一體化進程的加快，人力資源已經成為國企不得不修的一門主課 1. 國企人力資源管理工作存在的主要問題

和先進的人力資源管理相比，國企人力資源管理還存在著許多差距，相當一部分企業尚停留在功能性的人事管理層面，既缺乏科學完整的基礎性人力資源管理體制，更談不上人力資源的體系管理。整體而言，以下兩個方面成為了國企人力資源管理的弊端。

1.1 缺乏完善的人力資源管理體制

盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但國企人事部門的活動卻往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。卻不能從根本上得到解決，但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要善于交際、具備較高的語言表達能力和心理觀察能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法律法規方面的知識等等，這些都絕對不是靠老一套人事管理經驗所能做到的。

1.2 人力資源管理缺少完善的系統建設

絕大多數的國企都有招聘、培訓、工資待遇、人員調配、合同管理等基本的HR職能，但HR管理可不僅僅指這些職能。概括而言，它是一個配套的系統工程，需要各職能部分形成一個完整的循環鏈，缺少任何一部分都不能正常進行。并須建立以人為中心的協調機制。然而，國企中不是系統不完善，就是系統內的職能部分有缺陷。很多企業的系統能正常地運轉，可具體涉及到某一環節時，就容易出現問題。例如，招聘工作進行得很圓滿，但崗前培訓設計不合理，致使合格員工在上崗后并不能明確自身的改進目標而造成工作表現不佳的后果，就屬于系統內部的問題。有些雖然是系統內部某些職能完善，但整個系統不完整，也阻礙著整個企業的發展進程。這就像人體，其每一個器官都不是孤立的，彼此之間都存在著一定的聯系，一個人要維持好自己的身體健康，不僅要重點保護自己的心臟、大腦、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否則就功能殘缺，協調性差。而各類器官又必須經脈相連、血脈相連，不然營養和信息都無法傳遞，最多像個植物人。為了避免國企中“植物人”的出現，國企必須加強人力資源管理的系統建設，加強和協調好各職能部門之間的聯系，使各職能部門間建立有機的聯系和制約關系，形成一個良性的循環體系，逐漸擺脫國企當前的困境，朝著良性的方向發展。

2. 國企人力資源管理思路

2.1 建立彈性的人力資源管理模式

第一，人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照企業正常發展規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員。存在著重復設崗的現象。隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行之外，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。

第二，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮員工主動性。這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種提升狀態。使企業用人機制方面保持一定的良性循環。

第三，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們深刻感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。全身心投入到工作中，起到兩全其美的效果。

對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低，反之就相反。還有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業的發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，盡快適應企業的發展。對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。

第四，在上述基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，企業文化通過凝聚作用，把職工個人的思想感情和使命和企業的興衰緊密相連，產生對企業的強烈的歸屬感。與企業同呼吸，共命運。企業文化是企業建設的無形文化資源。因此國企應該營造一種奮發向上，積極進取，務實求真的良好的企業文化。使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己信任的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。

第五，提高人力資源管理者自身的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的考核選拔任用機制。同時采用全新的人才管理方法，吸納有志之識加入國企，為國企注入新鮮的血液，+進而提升整個企業員工的工作熱情。

值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況、發展要求、發展規模、實事求是的來選擇合適的管理方法。

2.2 完善的體系建設是現代人力資源管理的核心內容

如前面所述，HR管理是一個系統工程，不是一個只承擔HR管理職能的部門。它要實現的是從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變：職能不能不再固定不變，而要隨企業的規模，現狀隨時調整。因此，國企在進行人力資源管理工作中，要仔細認真，不可忽視每一個細小的環節，真正形成一個體系建設。

2.2.1 招聘工作要謹慎

第一，結合企業發展現狀，預測企業未來的發展方向。核定企業共需多少個崗位、工作量有多大、需要多少人，明確每一個崗位長期或短期內所需要什么學歷、技能和經驗的人才，制定明確的崗位說明書，建立人事匹配的新局面。其次，依據企業發展目標和職位說明書的要求，制定短、中、長期的崗位人才供求動態，并發展與勞務市場、專業院校、人才交流中心的長期合作關系，努力開發全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根據對成本收益的計算來選擇一種效率最好的招聘方法，招聘不同層次的人才選擇不同的方法。招聘不同崗位的人，采用不同的招聘流程。同時也可以把現代人事測量手段多方位地運用到招聘工作中，對每一個人的能力、專業水平、特長、道德等情況進行專業的分析。使國企真正能招聘到適應本企業企業文化建設，工作崗位要求也適合企業發展需要的人才。

2.2.2 培訓和開發是人力資源管理工作的重中之重

國企中除了部分崗位可以通過裁員來解決外，沒有一種更好的方法徹底地使人才大換血，更多地只能依靠培訓與開發來提高人員素質。完善的培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培訓人才，建立人才儲備的重要保障，同時也是員工職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。完善的培訓體系建設內容主要涉及：

2.2.2.1 分析國企內外的人才結構，明確當前與未來人才需求狀況

培訓只能建立在熟悉企業人才結構和人才需求的基礎之上，否則，結果只能是勞民傷財，達不到預期的效果。有是甚至還起到相反的作用。

2.2.2.2 建立全方位、開放式、動態化的培訓模式

全方位就是指培訓的對象全方位，企業內的每個崗位職員都必須有均等的機會學習。不能偏離一方。如果一部分員工經常有機會參加培訓，而另一部分人卻連一次機會都沒有，這樣容易造成員工的嫉妒心理，降低工作效率。開放式培訓主要是一種新式培訓法，就是要進行自主學習、終身培訓。在崗一天，必須堅持培訓和學習。永遠跟上國企的發展步伐，不落伍。動態化的培訓就是指培訓的內容要豐富具體，靈活多樣。不能太死板，只采用授課的方式，應讓受訓者積極的參加到其中去，注重效率。

2.2.2.3 設計合理的培訓管理方法

由于培訓監控牽扯面廣，影響因素多。因此要明確培訓對象、方式、內容、組織機構、管理程序等要素，有一個明確的培訓管理方法。培訓管理方法不一定在企業培訓時才開始計劃，要做到“未雨綢繆”。應在培訓前計劃好，采用何種管理方法，如何管理。有了科學的培訓管理方法，相信培訓一定能收到很好的效果。

2.2.2.4 健全培訓考核體系

在培訓結束后評估培訓究竟發揮了多大的效果，培訓使企業和受訓者的行為發生了多大程度的改變。這就需要進行評估。其中效果評估是培訓評估的重點。它主要從四個層面上評估培訓的成效：

反應：即受訓者培訓后的總體感受、態度及意見，是有所幫助還是覺得收益不大。

知識：即受訓者從培訓中獲悉到多少原理、事實、技能，究竟學習和掌握了那些知識。

行為：即受訓者從培訓中所得是否能改變員工的工作行為，并同時提高工作技能。

效果：培訓的目的就是改進受訓者的工作行為，從而提高企業的經營業績，究竟達到了一個什么樣的效果。

還可以通過效率評估，與以前的培訓效率進行縱向對比，與不同企業之間的培訓效率進行橫向對比，與企業實際達到的效率和應該達到的效率進行基準比較，從而找出差距和改進措施，進一步提高培訓質量。

2.2.2.5 完善培訓檔案的建設

國企應當做到為每一位員工建立培訓檔案。事實上，培訓檔案和員工檔案一樣，是非常重要的信息依據。培訓檔案列出的員工崗位變動和培訓的次數以及每次培訓的有關信息，如培訓內容、所獲資格、費用報銷、評估結果等，能反映企業的員工培訓工作是否到位、每一個員工的崗位調換是否合適、企業為每一位員工的培訓開支以及培訓設計是否合理等信息，而且，它對于加強培訓費用的管理以及理順勞資關系，也很見效。 2.2.3 健全績效考評制度，完善多重激勵機制

目前國企中由于考評制度、激勵措施不完善，造成效率跟不上來，員工的積極性和創造性沒有最大限度發揮。因此國企應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的正確定位。考核方面包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等。正確的考評是促進合理競爭的重要手段。企業應當制定激勵報酬計劃，促進企業經營者和員工能夠實心實意地為企業工作。激勵機制應當包括：（1）薪酬激勵 通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪酬制度措施，將按老分配和按生產要素分配二者有機結合，達到吸引人才，穩定骨干的作用。提升員工積極性，同時輔以靈活的福利制度。最大限度地提供與員工需求想匹配的福利。有效的員工福利制度可以緩解員工壓力，調節節奏。增強員工的凝聚力和穩定性，同時融洽人際關系，提高勞動生產率。以科技人員為例，他們都希望在專業上有所建樹，對提升專業領域的成就，名譽及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。（2）事業激勵 創造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，給予他們自身發展相適應的崗位，充分發揮他們的潛力。滿足他們的成就動機。（3）學習激勵 有計劃、針對性地對優秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。另外，企業對員工的尊重與理解，良好的溝通環境、團隊協作氛圍也可以有效培育員工對企業的忠誠和信任。從而激發員工為企業做出更多的貢獻。

2.2.4 勞資關系要法制化、程序化

勞資關系的內容涉及到整個HR系統，包含面很廣，又直接影響員工的切身利益，因此，法制建設是雙方權益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的內容。國企必須與每一位員工都簽定勞動合同，以法律的形式明確雙方的權利和義務，而且不能隨意改變執行標準。合同、職位變動、薪資、福利、離職等環節的流程設計要科學，尤其是員工離職，涉及到商業機密、企業財產、個人債務、工作交接、合同轉移等問題，最好以可記錄的形式設計“離職人員應辦手續清單”，使每一個環節都有賬可查。

第二，注重與辭職員工的溝通與對話。通常，員工辭職時要在申請書上說明離職原因，但可信度并不高。因此，當員工提出辭職申請后，所在部門主管應主動與員工接觸，了解辭職的真實情況，并進行一定形式的挽留。并報請人力資源部經理與員工進行辭職面談，讓員工體驗到企業對人才的重視。另外，建立辭職人員檔案庫，注重對辭職人員尤其是業務骨干的心理分析，為高管提供員工管理方面的信息。

第三，還可以借鑒外企對員工個人重大事務的人文化關懷方式，增強員工的歸屬感。外企對員工的婚、喪、嫁、娶、產、病、傷、退等個人大事的管理很細致，比如高管親筆簽名的生日賀卡、祝賀信和慰問信、集體召開的慶祝晚會、集體進行外出和退休員工在本企業內的歷年業績展示活動等，都可謂是企業人文化關懷的先進典范。國企在這些方面應適當地引用一些“洋葷”，培養員工對企業的高歸屬感，高成就感。

通過以上國企人力資源改革的逐步深入，再加上國企人才基礎好，職工素質高，國家在政策方面的扶持，國企具有良好的雇主品牌等優勢。相信國企一定會經受住全球化改革的風暴，雖然改革的道路是漫長而曲折的，但是國企如果能夠保持積極的心態，不去過多的的強調客觀環境的影響，不去過多地患得患失，同時充分發揮人力資源自身的專業潛能。相信國企一定能沖出問題重重的改革“深水區”，因為我們已經從很多優秀國企的成功實踐中看到了曙光。

參考文獻：

[1].安鴻章主編，現代企業人力資源管理.北京：中國勞動出版社，1994

[2].張德主編，人力資源開發與管理.北京：清華大學出版社，2001

[3].張順主編，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].張志鴻主編，現代培訓理論與實踐，北京：中國人事出版社，1999

[5].武志鴻主編，績效考評方法，廣州：廣東經濟出版社，2002

[6].胡小勇主編，勞動合同與員工保障管理，廣州：廣東經濟出版社，2002

第四篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

石家莊市人力資源現狀及分析

作者：方慈

作者機構：石家莊經濟學院,河北,石家莊,050031

來源：中國職業技術教育

ISSN：1004-9290

年：2005

卷：000

期：021

頁碼：62-63

頁數：2

中圖分類：F2

正文語種：chi

關鍵詞：石家莊市;人力資源;人均受教育年限;小康社會;教育資源

摘要：《中國百科大辭典》將人力資源定義為具有勞動能力的人口。河北省是全國人口大省，人口位次排序全國第六；石家莊市是河北省人口大市，人口位次排序全省第二。河北雖為人口大省。但卻不是人力資源強省；同理，石家莊是人口大市。但也不是人力資源強市。

第五篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

我國企業人力資源成本控制淺析

作者：劉芃杉

作者機構：山西大學管理學院,山西太原,030006;山西交通職業技術學院,山西太原,030031

來源：科技情報開發與經濟

ISSN：1005-6033

年：2008

卷：018

期：011

頁碼：189-190

頁數：2

中圖分類：F240

正文語種：chi

關鍵詞：人力資源;成本控制;企業管理

摘要：通過分析我國企業人力資源成本控制現狀,提出了人力資源成本控制的有效措施,以達到提高企業競爭力的目的.

第六篇: 石家莊諾亞人力資源是國企嗎

做好國有企業基層單位人力資源管理工作的一點體會
-—田海濱
本人在國有通信企業(網通公司基層單位從事人力資源管理工作(過去稱為人事、勞資已有近17年的經歷，在2005年單位進行的“減員增效”中成了內退人員，那一年本人剛好50周歲。閑暇之余，本人愿將這17年來所從事人力資源管理工作的一些體會、感想、方法、經驗等較為系統地進行歸納和總結，以供在崗的通信企業（網通）同行們參考。由于時間倉促以及本人水平和能力有限，不當之處歡迎讀者批評指正。
我想主要談四個問題，一是人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位；二是當前企業基層單位人力資源管理工作存在的問題和誤區：三是如何做好企業基層單位的人力資源管理工作；四是從事人力資源管理工作的人員應具備的基本素質。主要參考書目：
《哈佛商學院·人力資源管理全書》（中國財政經濟出版社）《企業人力資源管理人員》（中國勞動社會保障出版社）《現代通信企業人力資源開發與管理》（人民郵電出版社）《辦公室主任全書》（延邊人民出版社）
《中華人民共和國新編勞動和社會保障政策法規全書》（中國人事出版社）
《中國歷史人物詞典》（黑龍江人民出版社）
《現代管理科學基礎》（中國展望出版社）
一、人力資源管理的任務以及在企業基層單位的定位
精品文檔，供參考！

人力資源理論是1954年美國著名管理大師彼得·杜拉克（又譯彼得·德魯克）在《管理實踐》一書中提出來的。杜拉克認為，人是具有世界上其他任何資源都沒有的“特殊能力”的資源。人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，它具有以下特征：（一）人力資源是“活”的資源；（二）人力資源是創造利潤的主要源泉；（三）人力資源是一種戰略性資源；（四）人力資源是可以無限開發的資源。我國的人力資源管理主要分為三個發展階段：第一階段（1995年以前）為認識過程；第二階段（1995年～2000年）為發展過程；第三階段（2000年以后）為走向成熟的過程。例如，2001年8月19日，中國人事管理研究中心向全國推廣中興通訊的人力資源管理模式。
（一）企業勞資、人事管理功能的轉變
企業從過去的勞資、人事管理到如今統稱為人力資源管理，這不僅僅只是個名稱上的改變，而是正從傳統的過多依賴行政力量的行政部門向職能部門轉變，我們應清醒地理解到這其中的深刻內涵。人力資源，廣義而言，可以指智力正常的人；狹義上講，是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜，并最終實現組織目標。綜上所述，我們可從以下兩個方面來理解現代人力資源管理：1、對人力資源外在要素——量的管理。就是根據人力和物力極其變化，
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對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。
2、對人力資源內在要素——質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到企業預定目標。
隨著社會的進步和我國經濟體制改革的不斷深入，企業傳統的勞資、人事管理工作正在被現代人力資源管理所取代。二者的根本區別在于：傳統的勞資、人事管理強調“以事為主”，而現代人力資源管理則堅持“以人為本”。具體體現在以下幾個方面：
1、傳統的勞資、人事管理以事為中心，主要工作就是人員調配、職務變動、職稱評定、檔案管理、工資調整、統計報表等具體的事務性工作。而現代人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是以人為中心，將人作為一種重要的資源加以開發、利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使企業員工能積極主動創造性地開展工作。2、傳統的勞資、人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過相關部門必要的培訓后安排到某個崗位，員工完全是被動的在工作，任其自然發展。而現代人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作崗位，還要根據組織目標和個人狀況，為員工做好職業生涯設計，并且不斷開展培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職務上的調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。
3、傳統的勞資、人事管理主要采取制度控制、規章管理和物質刺激等
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