V:1.0 精選管理方案

　大處著眼_小處著手-華潤集團戰(zhàn)略管理部領導講話

　2020- -6 6- -8 8

　大處著眼_小處著手-華潤集團戰(zhàn)略管理部領導講話

　大處著眼

　小處著手

　在麥肯錫公司做了近十年的戰(zhàn)略咨詢之后，我加入了華潤集團。在加入華潤集團兩個月之后，我們戰(zhàn)略管理部對集團經(jīng)理人做了關于戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃的培訓，之后又在電力、微電子、醫(yī)藥、啤酒等利潤中心做了類似的培訓。在麥肯錫的時候，基本是埋頭做項目，制定完一個戰(zhàn)略再做另一個，反而是到了華潤，為了準備培訓課件，才有機會總結過去做戰(zhàn)略的經(jīng)驗，提煉制定戰(zhàn)略和商業(yè)計劃的方法。在此過程中，感觸良多，收獲如下。

　定義

　從上商學院開始，用得最多最爛的一個詞匯就是戰(zhàn)略。但是，戰(zhàn)略到底是什么？為什么要重視戰(zhàn)略？戰(zhàn)略到底是做出來的還是想出來的？

　詞典對于戰(zhàn)略的定義是：為實現(xiàn)某種目標（如政治、軍事、經(jīng)濟或國家利益方面的目標）而制定的大規(guī)模、全方位的長期行動計劃。對于商業(yè)計劃（戰(zhàn)術）的定義是：取得小規(guī)模勝利或實現(xiàn)階段性目標的手段、技術和具體實施方案。

　進麥肯錫第一天，給每人發(fā)了一套入司培訓基本材料，里面對于戰(zhàn)略的定義是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系統(tǒng)的創(chuàng)造價值的行動方案，明確何處競爭、何時競爭、如何競爭，并給出理由）。其中的關鍵詞是系統(tǒng)。做戰(zhàn)略是為了指導生意，不是為了做理論研究。好的戰(zhàn)略一定不是復雜的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略一定是系統(tǒng)的，主要構成部分之間一定是有嚴格的邏輯關系，指導團隊按照商業(yè)邏輯創(chuàng)造商業(yè)價值。

　商業(yè)計劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃中近期（尤其是下一年）戰(zhàn)略舉措的細化，包括詳盡的年度經(jīng)營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計劃（含股權投資和重大固定資產投資），和年度財務預算。商業(yè)計劃應在戰(zhàn)略規(guī)劃滾動制定完成后進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達。商業(yè)計劃屬于公司的高級機密（機密程度甚至比戰(zhàn)略規(guī)劃高兩個等級），相關人員必須簽署保密協(xié)議或保密承諾。商業(yè)計劃不是工作匯報，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計劃。商業(yè)計劃不是財務預算的別稱，財務預算是商業(yè)計劃的組成部分之一。

　作為一個從來沒有打過仗的讀書人，曾國藩用簡潔的漢語定義戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃：大處著眼、小處著手。

　意義

　公司小的時候，一把手靠兩條腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有員工談透，及時根據(jù)市場變化調整經(jīng)營。但是公司超過 400 人，營業(yè)額過億，就不能靠兩條腿了，兩條腿跑不過來了，一張嘴說不過來了，不得不靠戰(zhàn)略、靠商業(yè)計劃、靠團隊、靠流程。充分分析研究，集思廣益，制定一套適用的戰(zhàn)略，就是為了上下同欲，少走彎路。有了好的戰(zhàn)略，不一定有好的業(yè)績；甚至沒有好的戰(zhàn)略，也不一定沒有好的業(yè)績。但是有了好的戰(zhàn)略，謀定而動，一定更容易有好的業(yè)績。沒有

　大處著眼_小處著手-華潤集團戰(zhàn)略管理部領導講話

　好的戰(zhàn)略，極有可能造成浪費。

　問題

　加入華潤集團之后的三個月，基本沒在辦公室呆，靠兩條腿把主要的利潤中心都跑了一遍。每天，一天會，一場酒，三個月下來，大致了解了各主要利潤中心戰(zhàn)略制定的現(xiàn)狀，大概喝了比過去二十年還多的酒。不得不承認，華潤是個非常優(yōu)秀的企業(yè)，管理水平在大型國企里數(shù)一數(shù)二。在我所了解的眾多中國企業(yè)集團里，華潤集團是唯一能基本做到戰(zhàn)略管控的。多年以來，通過 6S 體系，華潤集團非常有意識有系統(tǒng)地在形成從戰(zhàn)略規(guī)劃到商業(yè)計劃，到管理報告，到戰(zhàn)略評價，到戰(zhàn)略激勵的良性閉環(huán)。

　如果找不足，就戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃而言，我們的經(jīng)理人不缺聰明才智，不缺勤奮努力，不缺管理學的工具和方法（平衡計分卡、五力模型、波士頓矩陣、戰(zhàn)略五要素等等），我們缺的是管理中的系統(tǒng)性。

　主要問題包括：戰(zhàn)略規(guī)劃中，何處競爭、何時競爭、如何競爭不匹配；戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、季度運營會，三張皮，各有各媽，各說各話；深度不夠，把遠景目標或者戰(zhàn)略思路當成能落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，把工作總結當成商業(yè)計劃；層次不匹配，比如研發(fā)技術說得很多，市場、客戶、競爭對手說得很少；不想透，省略太多步驟，從遠景目標直接到財務測算。

　改善

　為了提升戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃的系統(tǒng)性，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃培訓的課件、類似大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃案例、專業(yè)咨詢公司的工具庫，我們開發(fā)了商業(yè)計劃編制指引及模板示例，以及戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃編制工具包，下發(fā)給了各個利潤中心。

　制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃是個手藝活，不能像麥當勞里面炸薯條一樣，套用標準流程，十幾分鐘之后就能吃上外焦里嫩的薯條。所以，對待這些模板和工具包要抱著一個積極而靈活的態(tài)度。“我注六經(jīng)，六經(jīng)注我”，研讀的時候，用自己的經(jīng)驗去理解這些模板和工具，制定戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計劃的時候，從這些模板和工具里面挑選能為我所用的東西。

　希望能通過這些模板和工具在實踐中的運用，在兩年到三年的時間里實現(xiàn)三個轉變：第一，商業(yè)計劃的制定從簡單關注數(shù)字向關注經(jīng)營活動轉變。商業(yè)計劃細到利潤中心的每個中層經(jīng)理非常明確，下一年每季度每月要干什么，為什么要干這個，要達成什么目的。第二，商業(yè)計劃的制定從財務部編制向整個管理團隊討論轉變。商業(yè)計劃的制定是整個管理團隊的事，不是財務部的事或者戰(zhàn)略管理部的事。第三，從戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、季度運營會三張皮到一個系統(tǒng)。商業(yè)計劃就是對于戰(zhàn)略規(guī)劃第一年的細化，季度運營會就是討論商業(yè)計劃的執(zhí)行情況。

　希望系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思考和華潤經(jīng)理人強大的執(zhí)行力相結合，“功可強立，名可強成”，華潤集團基業(yè)長青。

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