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　1 人力資源規劃 第一章：規劃概述 ........................................................................................................................... 2 1.1 人力資源管理理念與規劃 ................................................................................................ 2 1.2 人力資源流動比率 ............................................................................................................ 3 1.3 人力資源結構分析 ............................................................................................................ 4 1.4 人力資源規劃的內容 ........................................................................................................ 6 1.5 人力資源規劃的目的 ........................................................................................................ 7 1.6 人力資源規劃的流程編制 ................................................................................................ 8 1.7 可供選擇的模式 .............................................................................................................. 11 1.8 人力資源規劃的考評 ...................................................................................................... 11 1.9 過剩人力資源的管理 ...................................................................................................... 12 第二章：供求預測 ......................................................................................................................... 13 2.1 需求預測的變量 .............................................................................................................. 13 2.2 替換單法 .......................................................................................................................... 13 2.3 供給預測 .......................................................................................................................... 14 2.4 德爾菲法 .......................................................................................................................... 15 2.5 短期預測方法 .................................................................................................................. 16 2.6 分合性預測法 .................................................................................................................. 17 2.7 計算機模擬法 .................................................................................................................. 17 2.8 經驗預測法 ...................................................................................................................... 17 2.9 描述法 .............................................................................................................................. 17 2.10 模型推斷法 .................................................................................................................... 18 2.11 上級估算法 .................................................................................................................... 18 2.12 隨機網絡模式法 ............................................................................................................ 18 2.13 統計預測法 .................................................................................................................... 19 2.14 長期預測方法 ................................................................................................................ 19 2.15 人力資源供需綜合平衡 ................................................................................................ 20

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　2 第一章：規劃概述 1.1 人力資源管理理念與規劃

　一、 指導思想與基本理念 1. 以人為本：

?。?）不僅要造就有成就的人才個體，而且應培育人才團隊，發揮人力資源團隊規模效應； （2）不僅要發揮人力資源體力勞動密集型功能，而且更應發揮人才之智力密集型功能； （3）不僅要發揮人才自身功能，而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能； （4）不僅要利用內腦、而且要利用外腦。

　2. 企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。

　3. 企業開辟三個人才渠道：

?。?）

　立足區域，充分發揮本地人才的主渠道作用； （2）

　面向全國，吸納高層次人才； （3）

　注重與國際接軌，尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。

　4. 在三個層面上開發人力資源：

?。?）

　企業高層形成職業精英團隊； （2）

　企業內部實施全員培訓； （3）

　企業外部正面影響客戶、公眾。

　5. 用人原則：

?。?）

　知人：

　了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潛力； （2）

　容人：

　創造寬松環境，使人心情舒暢，不求全責備，允許改進自律； （3）

　用人：

　為每個員工提供施展才能的舞臺，創造學習、發展、升遷的機會； （4）

　做人：

　以誠相待，與人為善，寬容人、體諒人，不搞內耗，敬業樂業、忠于職守， 以公司為家，與公司共榮辱； 6. 持續開發人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本； 7. 人盡其才，人人都是人才。

　8. 公平競爭 （1）

　不拘一格、機會均等、任人唯賢； （2）

　沒有性別、籍貫、身體特征的偏見； （3）

　沒有校友派系、出身門戶之見； （4）

　沒有領導個人用人偏好。

　9. 人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相互匹配，員工與企業一同成長。

　10. 保持企業一定的員工流動性。

　（1）

　過于穩定，造成一潭死水，沒有競爭壓力； （2）

　流動過于頻繁，造成隊伍不穩、技術沒有積累，反而流失。

　11. 實施工作多樣性和工作豐富性。

　打破員工崗位固定化和單一專長化模式，適時調換員工工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職工做到一專多能或全能發展，保持員工工作熱情、新鮮感和挑戰性。

　12. 建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業而被提拔的權利和機會。

　13. 大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才。

　14. 對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才，要委以重任。

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　3 二、 人力資源規劃 1. 首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。

　（1）

　對明顯不合格人員予以調整； （2）

　運用“評價中心”或其他測評技術對重點人員（或全體員工）進行評估； （3）

　對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。

　2. 與其他戰略、經營、財務規劃協調。

?。?）

　根據企業每年經營、財務計劃指標，結合企業現有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務等分類的結構性指標； （2）

　提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉崗調配的具體計劃； （3）

　人力需求計劃，應包括所需的數量、質量、人才素質要求。

　3. 人力計劃要一次規劃、分期流動實行，并根據實際狀況，經常性調整和進行動態評估，必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。

　4. 企業實行員工總額控制。

　由企業一級定編，其原則為精簡機構、節約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

　1.2 人力資源流動比率

　所謂人力資源的流動與周轉，是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內某種人力資源變動（離職和新進）與員工總數的比率。它是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標。

　計算人力資源流動率的常用方法有以下三種：

　（1）

　人力資源離職率 人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數然后乘以 100%。以公式表示：

　離職率=

　離職人數

　*100%

　 工資冊平均人數 離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由于如果以年度為單位，就要考慮季節與周期變動等因素，故較少采用。

?。?）

　人力資源新進率（Employment

　Rate）。人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然后乘以 100%。用公式表示：

　新進率=

　新進人數

　 *100%

　 工資冊平均人數 （3）

　凈人力資源流動率（Net

　labor

　Turnover

　Rate）。凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。用公式表示：

　凈流動率=

　補充人數

　 *100%

　 工資冊平均人數 分析凈人力資源流動率時，可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發展的企業，一般凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮的企業，其凈流動率等于新進率；而處于常態下的企業，其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。

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　4 由于人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒，必須加以嚴格控制。若流動率過大，一般表明人事不穩定，勞資關系存在較嚴重的問題，而且導致企業生產效率低，以及增加企業挑選，培訓新進人員的成本。若流動率過小，又不利于企業的新陳代謝，保持企業的活力。但一般藍領員工的流動率可以大一些，白領員工的流動率要小一些為好。

　1.3 人力資源結構分析

　人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核，只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用，人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面：

　（一）

　人力資源數量分析 人力資源規劃對人力資源數量的分析，其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配，也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資源配置標準的方法運用上，通常有以下幾種：

　1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業、疲勞、延誤、工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間，再根據業務量多少，核算出人力的標準。

　2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法，該方法又包括兩種：

　（1）

　最佳判斷法。該方法是通過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗，分析出各工作性質所需的工作時間，在判斷出人力標準量。

?。?）

　經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄，來研究分析每一部門的工作負荷，再利用統計學上的平均數、標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。

　3、 工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理，以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內，實際從事某項工作所占規定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。

　4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的，用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。

　有了人力標準的資料，就可以分析計算現有的人數是否合理。如不合理，應該加以調整，以消除忙閑不均的現象。

?。ǘ?/p>

　人員類別的分析 通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：

　1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。

　2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系，這種現象被稱為“帕金森定律”。

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　工作人員的素質 人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教

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　5 育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。

　人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：

　（1）

　變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。

?。?）

　改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。

?。?）

　更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。

　以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下幾個因素：

　（1）

　加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。

?。?）

　擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。

?。?）

　是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。

　（4）

　是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。

　（5）

　有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。

?。?）

　此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。

　（四）

　年齡結構分析 分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。

?。?）

　組織人員是否年輕化還是日趨老化。

?。?）

　組織人員吸收新知識、新技術的能力。

?。?）

　組織人員工作的體能負荷。

　（4）

　工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。

?。?）

　以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。

　企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表 50 歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表 35~50 歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表 20~35 歲的低齡員工。

　（五）

　職位結構分析 根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當的結果：

?。?）

　組織結構不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。

?。?）

　顯示工作程序繁雜，增加溝通協調的次數，浪費很多的時間，并容易導致誤會和曲解。

?。?）

　由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

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　6 （4）

　出現官僚作風，星辰官樣文章。

　1.4 人力資源規劃的內容

　所謂人力，可分為三個層次：

　高層：包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業技術人員； 中層：包括一般技術人員、監工人員、助理人員等； 基層：包括領班、普通工人等。

　以上三種人員，高層人員的需求相對較少，但人員的培養最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養或管理發展等方式，將中層人員培養為高級人員。因此，人力資源規劃常常與發展是相提并論的。

　人力資源規劃包括下列內容：

?。ㄒ唬?/p>

　預測未來的組織結構 一個組織或企業經常隨著外部環境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應的需要，生產技術的突破，生產設備的更新，生產程序的變更，新產品的問世等。這些變化都將影響整個組織結構，即組織結構必須去適應企業經營策略的變化。而經營策略的變化又因環境變化而產生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結構的預測評估應列為第一步。

?。ǘ?/p>

　制定人力供求平衡計劃 該計劃應考慮以下三點：

?。?）

　因業務發展、轉變或技術裝備更新所需增加的人員數量及其層次。

?。?）

　因員工變動所需補充的人員數量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調職、解雇等。

?。?）

　因內部成員升遷而發生的人力結構變化。

?。ㄈ?/p>

　制定人力資源征聘補充計劃 征聘原則包括：

　（1）

　內部提升或向外征聘以何者為先？ （2）

　外聘選用何種方式？ （3）

　外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？ （4）

　如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？ （四）

　制定人員培訓計劃 人員培訓計劃的目的是為了培養人才，它包括兩方面：對內遴選現有員工，加強對員工進行產品專業知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業中這種人才的缺乏。至于人員的培訓內容，可包括：

?。?）

　第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。

　（2）

　提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

?。?）

　在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。

?。?）

　高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。

　（五）

　人力使用計劃 人力規劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的范圍很廣，而其關鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：

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　7 （1）

　職位功能及職位重組； （2）

　工作指派及調整； （3）

　升職及選調； （4）

　職務豐富化； （5）

　人力檢查及調節。

　1.5 人力資源規劃的目的

　（一）

　規劃人力發展 人力發展包括人力預測、人力增補及人員培訓，這三者緊密聯系，不可分割。人力資源規劃一方面對目前人力現狀予以分析，以了解人事動態；另一方面，對未來人力需求做一些預測，以便對企業人力的增減進行通盤考慮，再據以制定人員增補和培訓計劃。所以，人力資源規劃是人力發展的基礎。

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　8 （二）

　促使人力資源的合理運用 只有少數企業其人力的配置完全符合理想的狀況。在相當多的企業中，其中一些人的工作負荷過重，而另一些人則工作過于輕松；也許有一些人的能力有限，而另一些人則感到能力有余，未能充分利用。人力資源規劃可改善人力分配的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發展需要。

?。ㄈ?/p>

　配合組織發展的需要 任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人力資源恰當規劃甚為重要。

?。ㄋ模?/p>

　降低用人成本 影響企業結構用人數目的因素很多，如業務、技術革新、機器設備、組織工作制度、工作人員的能力等。人力資源規劃可對現有的人力結構作一些分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，試人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。

　1.6 人力資源規劃的流程編制

　一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編制要經過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

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　9

　 一、 預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況 通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

?。保?對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

　２． 分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

　目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

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　根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本

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　10 單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。

　（２）

　采用隨機網絡模式方法。見相關詞條。

　二、 對人力資源的需求進行預測 經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。

　三、 進行人力資源供需方面的分析比較 人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。

　四、 制定有關人力資源供需方面的政策和措施 在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

　１． 制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

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　培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇； （２）

　進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓； （３）

　延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵； （４）

　重新設計工作以提高員工的工作效率； （５）

　雇用全日制臨時工或非全日制臨時工； （６）

　改進技術或進行超前生產； （７）

　制定招聘政策，向組織外進行招聘； （８）

　采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。

?。玻?制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

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　永久性地裁減或辭退職工； （２）

　關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉； （３）

　進行提前退休； （４）

　通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）； （５）

　重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員； （６）

　減少工作時間（隨之亦減少相應工資）； （７）

　由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

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　11 1.7 可供選擇的模式

　在一個組織中，可能存在四種基本的人力資源流動模式。這些模式中的每一種對雇員的福利、組織的有效性以及公司在社會中的地位都有不同的影響。四種流動的模式類型是：

?。保?終生雇傭制。通常情況是，人們在組織的底層進入，在其職業生涯中都與組織呆在一起。對不同的雇員群體，底層的定義可能不同。藍領雇員進入公司中最下層的職位分類，而ＭＢＡ畢業生被雇傭則是直接進入空缺職位。

　２． 上或出制。雇員從底層進入，按預定的軌道在組織中升上去，直到他們達到上層，此時他們會被給予組織完全的合伙人的地位。如果在此上升道路的任何級別上不能被提升，或者不能到達最高級別，通常意味著此人必須離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對穩定。八家大的會計師公司、法律公司、一些管理咨詢公司以及大學的企業是該類型的例子。

　３． 不穩定進出制。雇員可能會在組織中的任何一個層次進入，這依賴于組織的需要。并且，在其職業生涯中，因為經濟周期、表現不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁合同在一定期限內有效，以保證個人有一定的穩定性。這種類型的體系多見于業績被認為是個人的函數（而非群體的）以及環境高度可變（通常由個人不能控制的外部原因引起）的產業中。娛樂業（體育隊伍和網絡電視）和許多零售組織就是例子。

　４． 混合式。只有很少的公司是完全依照上述模式之一的。多數公司會以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動模式還會隨著組織的生命周期而改變。

　在許多情況下，組織對人力資源流動模式的選擇受以下一些因素的影響：

?。保?一系列相關聯的管理層的態度和價值觀； ２． 組織所處的運營經濟環境； ３． 立法的強制； ４． 最后，流動模式的塑造也可能由公司創立者的哲學所決定。

　1.8 人力資源規劃的考評

　人力資源規劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規劃制定得很糟糕，企業就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之企業會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。如果人力資源管理規劃制定得很好，就會獲得以下方面的受益：

　（1）

　高層管理者可以更多的了解經營決策中與人力資源有關的問題，加深對人力資源管理的重要性的認識。

?。?）

　管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取措施來防止各種失調，并由此使勞動力成本得以降低。

　（3）

　由于在實際雇用員工前，已經預計或確定了各種人員的需要，企業就可以有充裕的時間來發現人才。

?。?）

　在未來的發展計劃中，能夠有更多的機會來雇用婦女和少數群體成員。

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　12 （5）

　經理們的培養工作可以得到更好的規劃。

　各種結果只要可以衡量，都可以做考評人力資源規劃績效的依據。評價方法之一，是將某個時點的計劃需求水平與屆時該時點上的實際需求進行對比。顯然，對于成功的人力資源規劃的最有說服力的證據，是在一個較長的時期內，企業的人力資源狀況始終與經營需求基本保持一致。

　1.9 過剩人力資源的管理

?。ㄒ唬┤藛T壓縮 80 年代開始了企業減員的趨勢，90 年代這一趨勢仍在繼續。減員使得一個企業的勞動力規模逐漸減小。另一個造成企業減員的原因是為了與國外企業競爭的而產生的降低成本的需要。迅速減員的方法由多種，自然減員、提前退休和暫時解雇是最常用的方法。

　1、 自然減員和雇用凍結 當那些辭職、死亡和退休的人員未被新的員工接替時，就產生了自然減員。這種減員方法使得無人被解雇，但剩下的員工卻須在人員減少的情況下承擔同樣的工作負荷。不過，除非人員流動通常較大，否則自然減員對較少員工數量的作用通常比較有限。因此，企業往往采取其他許多方法更受員工們的歡迎，從而成為企業用于建員的首選方法。

　2、 提前退休贖買 提前退休贖買是企業促進年高的員工早些離開企業的一種手段。為提供刺激、企業給予這類員工額外的報酬、以使他們在養老金和社會保險生效之前，不致在經濟上損失太大。這種自愿性終止就業措施，或者說贖買，是用金錢上的刺激來引導員工的。企業和員工的普遍的認為，在企業不欲或難以采取暫時解雇和正式裁員的情況下，贖買方法不失為企業人員壓縮的有效措施之一。

　3、暫時解雇 暫時解雇指企業使部分員工處于沒有報酬的離職下崗狀態，如果企業的經營有了改善，那么員工就可以重新回企業工作。當企業暫時處于不景氣狀態時，暫時解雇不失為一個適當的減員策略。不過，對減員解雇也必須進行細致的規劃。在這方面，經理人員必須考慮下列問題：

?。?）

　如何確定誰應當被暫時解雇（依據資歷、工作表現還是其他）？ （2）

　如果不需要同時將下崗的員工全部召回時，企業應怎樣確定召回方案？ （3）

　是否為暫時被解雇的員工提供某些福利？ （4）

　如果被暫時解雇的員工接受了其他供組哦，是否意味著他們自動放棄了重返企業的權利？ 從法律的角度來看，公司并沒有義務為暫時被解雇的員工提供財力上的照顧，但許多公司還是這樣做了。在企業提供離職金的情況下，最通常的方案是每工作一年補償一個周的工資。大的表現得更為慷慨一些。但對遭到臨時解雇的員工來說，如果失去了醫療保健福利，問題就比較嚴重。

?。ǘ┬侣毥榻B服務 新職介紹服務是企業為解雇員工提供支持和幫助的一系列服務。這些服務主要提供給那些因工廠關閉或部門撤銷而失去工作的員工。新職介紹服務通常包括有針對性的職業咨詢、簡歷的準備和打印服務、面試安排、介紹和推薦等。

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　13

　 第二章：供求預測 2.1 需求預測的變量

　 預測所涉及的變量與一個組織運做經營過程所涉及的變量是共同的。與人力資源管理、人力計劃相關的變量包括：

　·顧客的需求變化 ·生產需求 ·勞動力成本趨勢 ·可利用的勞動力（失業率）

　·每一工種所需要的雇員人數 ·追加培訓的需求 ·每個工種員工的移動情況 ·曠工趨向（趨勢）

　·政府的方針政策的影響 ·勞動力費用 ·工作小時的變化 ·退休年齡的變化 ·社會安全福利保障 在明確組織雇員（包括一線員工和管理者）的技能和數量需求時，必須根據組織的特殊環境，認真考慮上述變量，應該把預測看成是完善周圍的人力資源需求決策的一個工具。因為好的決策要求擁有盡可能多的信息，以保證對未來的預言更加精確，更加有效。

　2.2 替換單法

　 這種方法最早用于人力資源供給預測，后來也應用于需求預測。如圖所示。在現有人員分布狀況，未來理想人員分布和流失率已知的條件下，由待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。

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　14

　 2.3 供給預測

　 公司職工的供給預測就是為滿足公司對職工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的職工的數量和質量進行預測。

　職工供給預測一般包括以下幾方面的內容：

?。?）

　分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司職工的現狀。

?。?）

　分析目前公司職工流動的情況及其原因，預測將來職工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

?。?）

　掌握公司職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

　（4）

　分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。

?。?）

　掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內部（如富余職工的安排，職工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。

　對公司職工供給進行預測，必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。

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　15 影響職工供給的因素可以分為兩大類：

　1、 地區性因素 其中具體包括：

?。?）

　公司所在地和附近地區的人口密度； （2）

　其他公司對勞動力的需求狀況； （3）

　公司當地的就業水平、就業觀念； （4）

　公司當地的科技文化教育水平； （5）

　公司所在地對人們的吸引力； （6）

　公司本身對人們的吸引力； （7）

　公司當地臨時工人的供給狀況； （8）

　公司當地的住房、交通、生活條件。

　2、全國性因素 其中具體包括：

?。?）

　全國勞動人口的增長趨勢； （2）

　全國對各類人員的需求程度； （3）

　各類學校的畢業生規模與結構； （4）

　教育制度變革而產生的影響，如延長學制、改革教學內容等對職工供給的影響； （5）

　國家就業法規、政策的影響。

　2.4 德爾菲法

　 德爾菲法是有關專家對企業組織某一方面的發展的觀點達成一致的結構性方法。使用該方法的目的是通過綜合專家們各自的意見來預測某一方面的發展。

　德爾菲法應注意的地方是：

?、?由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見。

?、?對專家的挑選應基于其對企業內外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業對勞動力需求時，企業可以挑選人事、計劃、市場、生產及銷售部門的經理作為專家。

　德爾菲法的基本原理按預測的程序可簡要地概括為四步。

　首先，作預測籌劃。預測籌劃工作包括：確定預測的課題及各預測項目；設立負責預測組織工作的臨時機構；選擇若干名熟悉所預測課題的專家。

　然后，由專家進行預測。預測機構把包含預測項目的預測表及有關背景材料寄送給各位專家，各專家以匿名方式獨自對問題作出判斷或預測。

　再后，進行統計與反饋。專家意見匯總后，預測機構對各專家意見進行統計分析，綜合成新的預測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預測表做出第二輪判斷或預測。如此反復須經過幾輪，通常為 3-4 輪，專家的意見趨于一致。

　最后，表述預測結果。即由預測機構把經過幾輪專家預測而形成的結果以文字或圖表的形式表現出來。

　德爾菲法的特征是：

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　16 （1）

　吸收專家參與預測，充分利用專家的經驗和學識； （2）

　采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷； （3）

　預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。

　德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預測法。

　利用德爾菲法進行人力資源的需求預測應注意以下原則：

?。?）

　為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關企業人員安排及經營趨勢的歷史資料和統計分析結果等等。

?。?）

　所提問的問題應是專家能夠回答的問題。

?。?）

　允許專家粗略的估計數字，不要求精確。但可以要求專家說明預計數字的準確程度。

?。?）

　盡可能將過程簡化，不問與預測無關的問題。

?。?）

　保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關定義。

?。?）

　向專家講明預測對企業和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。

　2.5 短期預測方法

　對企業的人力資源需求的數量的年短期分析可以采用工作負荷分析法。用工作負荷分析法進行短期人力資源需求預測的基本步驟是：由銷售預測決定工作量，按工作量制定生產進程，然后決定所需人力的數量，再從工作力分析入手，明確企業實際工作力和需要補充的人力。

?。?）

　銷售預測。銷售預測的一般方法為：

　A. 將企業過去的銷售記錄制成統計表，依次設計未來的銷售形式。

　B. 由營銷單位和銷售人員對自己未來的銷售情況進行預測或估計，然后將結果按地區和產品種類綜合起來，形成一個總的銷售預測數字。

　C. 對消費者購買力進行估計也是銷售預測的一種方法。

　D. 對市場和經濟趨勢進行分析解釋，也可以作為判斷未來銷售情況的重要因素。

　企業在銷售預測時，一般將上述方法交叉運用，即以銷售單位或人員的估計為基礎，比較過去的記錄，然后在對購買力的估計和對經濟形勢的解釋的基礎上加以調整。

　（2）

　生產進程。

　一般來講，企業大多數產品銷售都是有波動的，但產品的生產必須要在滿足銷售的原則下穩定的生產。企業生產進程除了要達到有效運用人力資源，充分利用設備效能的目的以外，還要適應企業銷售的波動。如果企業銷售波動較大，或者屬于純粹的季節性產品時，就要采用適時趕工加班或歇業的生產進程了。

　所謂生產進程是指將計劃生產的產品排定生產日期。根據產品設計與過去生產的實際記錄，以及時間研究的結果，可以計算出各單位所需的人工時，各單位的人力之和，就是企業總進程全部所需的人工時或勞動力。企業職能部門人員或非直接生產單位人員在企業業務性質和組織結構不變的情況下，一般是一個常數。因此，全部生產人員與全部非生產人員就構成企業總的資源，或稱為企業的工作力（Working

　Force）。

?。?）

　工作力分析。

　企業必須明確現有人力究竟有多少可以參與實際的工作，這就是工作力分析的內容。

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　17 企業可以從人事到各種考勤記錄的統計中，明確事病假或缺勤的趨勢；從退休人員和辭職的記錄以及各單位人員的動態記錄中，明確企業近期內離職的人數。在此基礎上，確定企業實際的工作力。

　2.6 分合性預測法

　 這是一種先分后合的預測方法。先分是指一個企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化情況先對本單位將來對各種人員的需求進行預測，在此基礎上，組織的專門人力資源計劃人員再把下屬各單位的預測數進行綜合平衡，從中得出（預測出）整個組織將來某一時期內對各種人員的總需求數。這種方法較能發揮下屬各級管理人員在人力資源預測規劃中的作用，但是人事部門或專職人力資源計劃人員要給予下屬一定的指導作用。這種方法較適用于中、短期的預測規劃。

　2.7 計算機模擬法

　 這是進行人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織備擇。

　2.8 經驗預測法

　 經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司職工需求加以預測。

　經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”就是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意；“自上而下”的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

　最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結合起來運用：先由公司提出職工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職工培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預測交由公司經理審批。

　2.9 描述法

　所謂描述法是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關

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　18 因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來人力資源的需求預測規劃。人力資源計劃人員可以根據不同的描述和假設的情況預測和制定出相應的人力資源需求備擇方案。但是，這種方法對于長期的預測有一定的困難，因為時間跨度越長，對環境變化的各種不確定因素就更難以進行描述和假設。

　2.10 模型推斷法

　數學模型在預測中有著十分重要的作用和價值。模型可根據影響因變量的因素的多少，分為單因素模型和多因素模型。影響企業未來人力資源需求的因素很多，為了預測的準確，可以建立多因素模型。但多因素模型的建立比較復雜，并需要長期和全面的數據資料。這里以產出水平為自變量的單因素模型為例介紹這種方法及其簡單變形。

　固定其他因素，企業人力資源需求與企業的產出水平成正比關系：

　Mt=Mo*Yt / Yo Mt：要預測的未來 t 時刻的人員需求量； Yt：未來 t 時刻的產出水平； Mo：目前的人員實際需求量，它是在目前實際使用人員數量的基礎上，根據現有人員使用的合理性進行調整而得出的數字； Yo：目前的產出水平。

　企業未來的人力資源需求不只取決于產出水平，而要受到勞動率水平變化的影響。如果考慮到勞動率水平的變化，上述模型就可演變為：

　Mt=Mo *Yt + ( Mo - M-1 ) *Yt

　 Yo

　 Yo

　 Y-1 M-1：前期的人員需求量； Y-1：前期的產出水平。

　2.11 上級估算法

　采用這種方法，先是由企業各職能部門的基層管理人員根據本部門在未來時期業務增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再交由上一管理層進行估算平衡，經過層層上報，最后由最高管理層作出人力資源的需求總量預測。這種方法簡單易行，因而在實際工作中使用較為廣泛。

　2.12 隨機網絡模式法

　隨機網絡模式法是用于測算一個組織內人力淘汰流動等情況的一種數學模式，如下表所示。

　“xx 大學管理學院教師流動網絡”示意圖

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　19

　 從表“xx 大學管理學院教師流動網絡”中可以看出，在時間（１）與時間（２）期間，有８０％的教授留在原來的工作崗位上，但有２０％離開了該學院；副教授中，有 15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講師，３５％離開了該學院，有４０％留在原工作崗位上。

　 運用這種網絡方法可以進行多方面的分析。例如，可以分析晉升和調入、調出或退休等各種人員流動的比率。在制定人力資源計劃時，即可對本組織未來各種人力資源供給的狀況進行預測和規劃。然而，在不同單位或不同條件下進行預測，這種方法也許并不十分精確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數。

　2.13 統計預測法

　統計預測法（Statistical Forecast Method）是根據過去的情況和資料建立數學模型并由此對未來趨勢作出預測的一種非主觀方法。常用的統計預測法有比例趨勢分析法、經濟計量模型法、一元線性回歸預測、多元線性回歸預測、非線性回歸預測等。

　（1）

　一元線性回歸預測法。

　人力資源需求預測中，如果只考慮組織的某一因素對人力資源需求的影響，如企業的產量，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預測法；如果歷史數據顯示，某一因素與人力資源需求量之間不是一種直線相關的關系，那么得用非線性回歸法來做預測。一元線性回歸預測法是在實踐中用得比較多的一種方法。

?。?）

　比例趨勢法 這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員同工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類職工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

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　經濟計量模型法。

　這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要原因之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的職工需求。這種方法比較復雜，一般只在管理基礎比較好的大公司里才采用。

　2.14 長期預測方法

　企業長期人力資源預測要比短期人力資源預測更為復雜和困難，進行長期人力資源預

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　20 測所考慮的因素更多，而且具有很高的不確定性。例如，企業確定長期的人力資源需求，不僅要考慮市場的變化趨勢，還要了解技術革新的方向；不僅考慮企業組織的變革的可能性，還要研究員工需求的變化，等等。

　進行長期工作分析主要采取趨勢分析法，趨勢分析法用于人力資源需求預測的基本思路是：確定企業組織中究竟哪一種因素與人力資源的數量和結構的關...

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