《新中國》是2009年12月中國友誼出版公司出版的圖書，作者是陸士諤， 以下是為大家整理的關于個人對新中國發展歷程的感想3篇 , 供大家參考選擇。
個人對新中國發展歷程的感想3篇
【篇一】個人對新中國發展歷程的感想
新中國的法治發展歷程????新中國成立62年，彈指一揮間，但締造了一段輝煌的法治篇章。
????1949年新中國成立，頒布《中華人民共和國政治協商會議共同綱領》，該綱領提出：“廢除國民黨反動政府一切壓迫人民的法律、法令和司法制度，制定保護人民的法律、法令，建立人民司法制度”，正式以法律的形式宣告了國民黨舊法統的滅亡。國民黨舊法統的廢除，宣告了國民政府政權的徹底終結，為新中國的法治建設排除了障礙、奠定了基礎。 為了建立和健全社會主義法治，我國從二十世紀五十年代開始，制定了一系列重要的法律、法規。1954年，中國歷史上第一部社會主義類型的憲法——《1954年憲法》誕生，奠定了新中國立國、治國的最根本的法律基礎，也為“中國人民從此站起來了”提供強有力的法律依據。新中國的法治發展道路并非一帆風順，也歷經曲折。
????1978年黨的十一屆三中全會召開后，以鄧小平同志為核心的黨的第二代中央領導集體高度重視社會主義法治建設，確立法律的地位和權威。1982年憲法作出規定：“一切國家機關和武裝力量、各政黨和各社會團體、各企業事業組織都必須遵守憲法和法律。一切違反憲法和法律的行為，必須予以追究。任何組織或者個人都不得有超越憲法和法律的特權。”法律的地位和權威通過根本大法的形式得到了確認與保障，并在“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”的方針指導下，我國現行基本法律相繼出臺。同時，為適應改革開放的需要，還制定頒布了涉外經濟法律法規。
????1997年黨的十五大報告正式把“依法治國”確立為黨領導人民治理國家的基本方略。報告指出：“依法治國，就是廣大人民群眾在黨的領導下，依照憲法和法律規定，通過各種途徑和形式管理國家事務，管理經濟文化事業，管理社會事務，保證國家各項工作都依法進行，逐步實現社會主義民主的制度化、法律化，使這種制度和法律不因領導人的改變而改變，不因領導人看法和注意力的改變而改變。依法治國，是黨領導人民治理國家的基本方略，是發展社會主義市場經濟的客觀需要，是社會文明進步的重要標志，是國家長治久安的重要保障。”
????1999年3月15日，九屆全國人大二次會議通過的《憲法修正案》，又將“依法治國，建設社會主義法治國家”載入憲法，上升為國家意志，使其具有了法律效力。一批民商、經濟、行政、社會領域的法律法規相繼制定。這一時期，我國共制定、修改法律190條，行政法規353條，構成中國特色社會主義法律體系的各個法律部門已經齊全，以憲法為統帥，由法律、行政法規、地方性法規和規章組成的中國特色社會主義法律體系初步形成。從此，我國法治建設進入以貫徹依法治國基本方略為主要內容、以建設社會主義法治國家為奮斗目標的新的發展階段。
????黨的十六大以來，以胡錦濤同志為總書記的黨中央把堅持黨的領導、人民當家作主和依法治國有機統一起來，把依法治國、依法執政、依法行政緊密結合起來，揭開了中國法治建設的新篇章。黨的十七大報告明確宣布：“中國特色社會主義法律體系基本形成”。這是改革開放以來，我國法治建設所取得的一項極其重大的成就。一個以憲法為統帥和根本依據，部門齊全、數量適度、體例科學、質量較高、內在統一、外在協調的中國特色社會主義法律體系基本形成。與此同時，我國公民法律素質明顯提高。
????由上可知，我國法治建設在新中國成立以來走過了輝煌歷程，取得了偉大成就。但同時毋庸諱言的是，我國法治建設也歷經曲折和磨難，在立法、執法、司法、普法等各個環節也的確程度不同地存在這樣那樣的不足。我國法治建設是一項艱巨復雜的系統工程，在充分肯定成就的同時，也要認識到存在的不足。只有這樣，才能始終保持清醒的頭腦，在建設社會主義法治國家奮斗目標的指引下，不斷把我國法治建設勝利地推向前進。
【篇二】個人對新中國發展歷程的感想
亞馬遜中國撐桿跳：
有所為有所不為
如今的卓越，收購前的老員工，已不到10位。
工作語言是英語，中高層們每周和美國總部開電話會議，一年去幾次西雅圖。負責物流的副總裁是新加坡人，IT部門等絕大部分是老外。
在面試新員工時，會有一位“barraiser(抬杠者)”出現，他不是HR，也不是用人部門的主管，他只是來判斷你身上的“氣味”和亞馬遜的價值文化是否相一致，以及你是否有高于亞馬遜員工平均水平的某一方面特長。
這早已不是雷軍或陳年手下，那個賣精品書和音像制品，馬連道上的草根卓越。它如今叫卓越亞馬遜，位于北京的CBD。
回到五年前的8月：
一場動及筋骨的商業再造運動，則在這五年間發生著。
重新定位
從5萬到130萬。
在過去的5年內，招聘買手，擴充產品線，卓越的商品種類逐漸從6條產品線擴充到了22條，從5萬種擴充到了約130萬種。
這是王漢華完成的功課之一，王是卓越亞馬遜總裁。
2005年6月，收購發生近一年后，卓越前任總裁林水星與執行副總裁陳年雙雙離職。對于離職原因，陳年接受媒體采訪時曾說：
因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難了，因為美國人基本上根本不聽你的，我的2005年新規劃出不來。
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陳年的失落，正是因為這群美國人想用“亞馬遜模式”再造卓越。
很多人認為，卓越當年的成功走的是“精品路線”，與靠規模取勝的亞馬遜氣質并不相同；而且中國市場也有別于美國。
當當網總裁李國慶并不看好兩者的結合，他接受媒體采訪的時候曾表示，“亞馬遜和卓越在商業模式上的差異太大，要想順利實現業務轉型和管理磨合，沒有一到兩年的時間根本做不到。”
實際上，兩者的磨合大大超過了兩年的時間。
“在收購之后，有兩點，是亞馬遜決定要改變的，第一便是整個公司的定位。”王漢華回憶道。換句話說，他們希望原來“小而精”，只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。
這在陳年看來，是不適合中國市場的做法，因為消費者購買習慣、物流環境、物價水平等，中國和美國、日本等完全不一樣。日本的亞馬遜就是完全移植美國的模式。
不過在王漢華手中，這成了必須執行的任務。在亞馬遜人看來，原本的做法“與互聯網的精神不太符合，電子商務的成立有一個基本的假設，就是沒有貨架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也沒有培育互聯網天然的“長尾”盈利能力。
如今為大多數互聯網人士所熟悉的《長尾理論》的核心是顛覆帕累托2/8定律：
其作者Chris Anderson認為，只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據的市場份額，就可以和那些熱賣品所占據的市場份額匹敵甚至更大。
卓越之前踐行的是少品種，大批量的模式，無法發掘長尾價值。
這意味著舊卓越模式僅僅只是前端“變臉”——把商品從實體店搬到虛擬網店上來。而作為收購者，2004年的亞馬遜有26%的營業額來自書籍音像之外的產品和服務。
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事后看來，百貨化發展，成為越來越多電子商務“殊途同歸”的選擇，無論京東、紅孩子，還是當當。從服裝這個細分市場切入再創業的陳年，如今也帶著Vancl涉足了鞋、家居等越來越多的產品線。
“電子商務企業，在我看來實際上真的就是一個服務行業，你的利潤也不在于低買高賣，關鍵在服務。消費者要什么，你就提供什么。”繼王漢華后進來的郭朝暉，已經能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托羅拉就職，現在是卓越副總裁，負責消費電子等硬線產品類，幾乎從零品類做起。
客戶導向
從零做起，擴充品類，對郭朝暉來說還不是最大的挑戰。在卓越每周的公司高層管理會議上，讓郭朝暉出一身汗的則是下面這件事。
卓越內部例會的第一項議程，就是由客服總監統計并公告客戶滿意度情況，“包括你選這個單品，有多少個用戶打進電話投訴，為什么。(我)往往得花好長時間準備(回答)，到底出了什么事，是產品質量問題還是備貨不好，還是我的頁面沒寫清楚。開完會，我第一件事就是把這些問題趕緊解決了。”郭朝暉說。在公司給郭朝暉的考核指標中，核心的指標是客戶體驗，然后才是財務指標。
事實上，這正是亞馬遜收購卓越后下決心要改變的另一件事情——用戶體驗。
而這，也是亞馬遜選擇王漢華的原因之
一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁DiegoPiacentini曾說：
在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王還是一位心理學博士，這和數學家、IT專家一樣，在亞馬遜總部尤其吃香，因為他們需要揣摩消費者的心思。
2007年，貝索斯到華，問王漢華的第一個問題是：
你的用戶Happy嗎？
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幾年來，掛在王漢華嘴邊的總是“最全選品，最優價格，最佳用戶體驗”三個很概念化的說辭。前兩者，事實上也服務于用戶體驗。
剛剛過去的8月底，亞馬遜全球海外市場副總裁帶隊的代表團，在北京和王漢華他們討論明年的計劃，“每次座談，依然是這些事情，就是選品、價格、服務”。
說到底，用戶體驗是非常虛渺但又潛移默化的東西，魔鬼在于細節。
這些細節，包括你能提供的價格優勢、產品豐富度、送貨速度、產品和包裝質量，甚至頁面的某個圖片展示方式、字體設臵等等。
送貨速度的背后，則需要供應鏈管理效率的提升，以及平行倉庫的設立等。
再譬如，稍貴重貨物都采用紙箱和氣囊，一般都有3—5層的塑料紙、保護膜等包裝。這在成本上有所增加，但在用戶滿意度、退貨率等方面反而是有所收獲的。
郭朝暉原來所在的公司，進門便是“全心全意為客戶服務”，用毛主席的字體，只是把人民換成了客戶，“但之前是重視，在這里則是偏執，像上了癮一樣，什么事都要從這個角度去想去做。”“過度”體驗帶來的，自然是過高的成本，以及稀薄的利潤空間。
譬如價格的下降，如果做不到壓低進價，往往就是所謂的“戰略性虧損”。
而另一方面，產品類的迅速擴充，意味著對后臺的壓力。2007年、2008年新建或擴充的北京、江蘇、廣州倉庫，總面積8萬平米。
北京4萬平米的嶄新庫房，完全是按照亞馬遜的要求設計修建，包括里面的一切設備和系統，可以堪稱“豪華”，有自動流水線等。高層的貨架，目前的利用率還不高，據稱是為未來三年的擴張而留，這當然也意味著不少的資金沉淀。
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上述的總投資數，并不被公開。但在2008年亞馬遜財報中，貝索斯在致股東信里說道：
“我們正在勁頭十足(heartily)投資于網絡服務(云計算等服務)、為第三方賣家提供的工具、數字媒體(Kindle)和中國。”“我們在作出這些投資的同時，深信它們將為亞馬遜帶來極為重要的規模效應，并有助于提高我們的投資回報率。”前三者是目前亞馬遜的“王牌服務和產品”，中國獨列其中。
在不吝嗇作出大筆投資的同時，貝索斯堅信：
這世界上有兩種盈利模式，一種是靠漲價，一種是靠降價。亞馬遜是第二種，永遠選擇降價和低價。但是價格每年都在降，利潤從何而來？貝索斯的答案聽起來像在重復沃爾瑪創始人山姆?沃爾瑪的箴言：
“勤儉節約”，然后獲取合理的利潤。
后臺再造
在亞馬遜，“勤儉節約”靠的是IT架構和一系列的數據建模，這也是貝索斯始終稱亞馬遜為一家IT公司而不單是網上零售公司的原因。
而就在過去的半年時間內，卓越完成了一項其重要性幾乎可以等同于2004年收購的任務——卓越實現了與美國亞馬遜所有后臺IT系統的對接，一項歷時數年的項目。
對于后臺系統的接龍，卓越亞馬遜人總是欲說還休。一方面，他們希望外人意識到卓越已然“此一時，彼一時”，要刮目相看；另一方面，決定“選品、價格和物流配送等客戶體驗”的后臺運營系統被亞馬遜視為核心商業機密。
以物流配送為例，在卓越北京運營中心里，大概有一千八百萬的商品庫存，每件商品都有自己的條形碼。而擺放方式則采用了亞馬遜獨有的隨機擺放方式。除了百貨、消費電子、書會分三大區域，任何一個區域里的產品可以隨意放臵，這和紅孩子等每類產品有固定擺位很不一樣。你可以看到，玩具和家紡在一個格里，插座盒和吸塵器的袋子則在一起。
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這樣擺放的好處，一是上貨快，只要挑空的地方放進去就行；二是大小東西疊放在一起，可以節省空間；三是拿貨其實相對也快，因為地方大，如果某個商品有固定擺位，拿貨員來回配臵一個訂單，其實很花時間。但每個產品有條形碼(同時放貨的時候有相對應的貨架貨格號)，拿貨員的手持終端會計算出，每個訂單，離你最近最快的貨物組合在哪——這當然是經過亞馬遜數據建模而驗證得出的最佳方式，可以有效地保證物流配送的執行效率，降低出錯率。
郭朝暉在西雅圖培訓時所見的運營中心，還有讓其頗為震撼的“云圖”——在一個電子地圖中，每一個訂單濃縮成一個小點，可以清晰地看到從哪兒發出，去往哪里。而這樣的路徑，是經過滿足最低成本和最短時間的計算的。
如今在中國，訂單貨物從哪個平行倉庫發出，是從虛擬倉庫發送，還是匯聚到中盤再統一發送，也已經有了系統的自動配臵，只要輸入關鍵詞，便可以計算出最快和最低成本的方式。
亞馬遜希望通過系統進而控制交易的每一個環節。例如上述的倉儲中心和EDI，讓卓越得以控制配送時間，保證用戶體驗，增加信任感。同樣是買書，卓越如今可以做到保證任一地點兩天內發貨。“有些地方，有些時候其實可以在更短時間內送書給客戶，但我們都控制在兩天內，我們希望用戶體驗是一致的，而不是波瀾起伏。”王漢華說。
而在進貨的一端，針對上百萬種且還在不斷擴充的商品，卓越還能依靠的便是選品的“路由器”——EDI(電子數據交換)。
當然，這套系統來源于亞馬遜。
在與供應商的系統對接后，亞馬遜相當于有了“虛擬庫存”，可以清楚地知道并調配對方的庫存產品，從而減少自己庫存端的成本。
以新近與樂扣的合作為例子，亞馬遜便和樂扣之間有EDI的對接，所有產品先上線銷售，然后經過一輪輪的點擊購買的篩選，銷售量大的卓越便可以直接進貨備在自己的庫存，其余的依然使用在樂扣端的“虛擬庫存”。
這樣的“路由器”，在長尾頗多的圖書產品線，更為適用，譬如卓越和浙江新華圖書的EDI連接，便可以隨時知道浙江新華圖書的庫存情況。
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因此，亞馬遜十分重視采購人員的數據分析和系統運用能力。在亞馬遜的哲學中，沒有數據和模型支撐做決策，就像電氣時代里你還在刀耕火種。
例如進貨時，如果購入1000臺能獲得2%的返點，2000臺則是5%，可能很多買手就會選第二種。但按照亞馬遜方法論，你則需要把這類產品的歷史銷售數據調出來，使用系統工具計算其價格彈性、資金成本等，結果可能第一種方式反而是最優的——這是一個綜合成本的概念，可以依靠經驗分析，但亞馬遜的方法論認為用數據說話，更為準確。
有所為
有所不為
不過，如果僅是將亞馬遜的做法簡單地全盤照搬，那么卓越亞馬遜勢必成為敗筆，也有違貝索斯的愿望——他希望亞馬遜成為這個星球上在“客戶為導向”上做得最極致的公司。
毫無疑問，中國市場與美國的參數不盡相同，真正踐行“以客戶為導向”，那么亞馬遜在不同市場必須有不同的風情。
自建物流團隊，可以視為卓越亞馬遜的獨特風情。
王漢華如今身兼電子商務、IT、物流三大職責，這在亞馬遜所有海外公司中，獨樹一臶。
借助UPS的配送服務，曾是亞馬遜快速崛起的原因之
一。因為美國所有城市的物流系統水準統一，當亞馬遜進入一個局部市場時，可以完全借助第三方物流公司，一口氣延展到所有城市的成本，是可控的。
但在中國，地方的物流體系各異，物流服務能力有待改善，因此收購后不久，卓越亞馬遜保留了其在全國15個城市的物流團隊。此后，鑒于成本和交易量，物流團隊縮減到了北京、上海、廣州、天津等四個城市，因為這些地方的訂單集中度比較高。和亞馬遜全球不一致的地方，還遠遠不止這些。
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譬如亞馬遜做平臺化的電子商務，替第三方賣家提供服務，是盈利的來源之
一。但如今的卓越，畢竟規模還不到亞馬遜的1%，相關的服務亦跟不上。用卓越人的話說，任督二脈尚未打通，怎么練葵花寶典？
而亞馬遜如今新的明星業務中，Kindle電子閱讀器涉及到運營商和內容產業鏈的問題，尚未有進入中國的時間表。而云計算服務的提供，亦因為外資公司不能獨立做IDC(互聯網數據中心)，而阻隔在側。
但這些“不可為”的背后，卻是中國正崛起的競爭對手。做了多年數字資源庫的方正，便通過Kindle看到了行業的新希望，即將推出的飛閱電子書，已經和中移動合作，并有足夠的媒體和出版社資源。
而平臺化，云計算等等，在中國真正玩得像亞馬遜的，是淘寶。
如果你時常在網上逛商場和血拼的話，你會感覺到前文所述的卓越變化，例如卓越上的產品品類的豐富，送貨時間管理較同業更優一籌……不過，即便有移植來的種種后臺系統，卓越亞馬遜產品的網頁展示，目前依然不如近年來發展迅速的京東商城；而在價格上，卓越也尚未確立深入人心的低價形象。
換言之，卓越亞馬遜尚未能夠在5年之內實現全面領先。在美國，亞馬遜的市場地位得益于先發優勢，那么，當卓越亞馬遜耗時5年完成一場靜悄悄的內部革命時，移植貝索斯引以為傲的各類系統所強化的競爭力，是否足以抗衡淘寶、京東等本土電子商務公司在相同時間段內所形成的規模優勢和人氣指數，以及基于此所累積的對電子商務的理解？2007年9月16日，貝索斯來中國。他那時曾說，中國最厲害的企業家，是馬云。
當天，亞馬遜的股票站上了自上市來的最高點，73美元，華爾街分析這是因為亞馬遜要加大對中國市場的投入。
如今，中國是亞馬遜唯一的連續三年翻番增長的國家，上一個記錄是德國、日本，但連續翻番兩年后，第三年就降下來了，中國是破紀錄的。但是，還需要多久，卓越亞馬遜能夠自信地更名為“亞馬遜中國”，而不必擔心因為更名帶來的流量損失？
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卓越跑慢了嗎？
2007年，亞馬遜創始人兼CEO貝索斯到訪中國，面對人們質疑互聯網行業“外來的和尚不會念經”，他給了一個精妙的回答：
這是因為他們的高管團隊總想著如何讓美國老板高興，而不是讓中國的用戶開心滿意。
較之并購前的卓越，如今的卓越亞馬遜應該能讓消費者更高興——產品品類從5萬種增加到130萬種，送貨時間也更穩定與有保障。
只不過不知道作為老板，貝索斯是否真的高興了？
如今，亞馬遜把卓越收入囊中已經整整5年。
這5年來，中國的電子商務以一種極富爆發力的方式，侵入到了所有人的日常消費中。
京東商城直奔四十億而去，每年擁有340%的復合增長率；紅孩子從一袋奶粉賣到了十余億的規模；還未滿兩歲的Vancl在卓越曾經的創始人陳年手里玩得風生水起，并從IDG、賽富、啟明等獲得5000萬美元的投資；而淘寶早破了1000億的關卡……
這樣對比看來，即使有了亞馬遜和杰夫?貝索斯——這個被很多中國電子商務人奉為“神”一樣的人物，卓越的發展相對同行，似乎不溫不火，2008年的收入約12億。他們的員工說：
我們的發展，也就是追上了整個行業的平均速度。要知道，收購之初，卓越便已運營整整4年，有近兩億的收入規模，而那時京東和紅孩子才剛剛起步。
帳目上，依然虧損——被亞馬遜收購的卓越跑慢了么？事實上，在中國，很少有一家B2C企業敢拍著胸脯說：
我盈利了。
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這是整個行業“低價謀客”帶來的問題，解決的關鍵，一方面要靠擴大規模，另一方面只能內部“精打細算”——譬如借助IT數據、建模工具等。換言之，市場競爭格局尚在變化中。
在競爭對手日行千里的這5年，卓越亞馬遜更執著于在內部進行一場靜悄悄的革命——投巨資建立倉儲中心，2009年上半年實現卓越亞馬遜的后臺系統與美國亞馬遜的完全對接，通過bar raiser制度來造就一個個“亞馬遜人”。當然，也有熱鬧時刻，譬如和當當的價格戰，就打得轟轟烈烈。
如今的卓越已然“亞馬遜化”，位于北京建外SOHO的辦公空間，并不顯得寬敞，記者在采訪的過程中親歷了會議室的資源的緊張狀況。卓越亞馬遜的高管們稱，節儉是為了能夠在一個領域大方——優化客戶體驗。從某個角度說，貝索斯是德魯克理論的最佳踐行者。
作為管理學的鼻祖，德魯克用“創造客戶”一詞來定義公司組織。
他認為，公司存在的目的并非由生產者決定，而是由消費者決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買商品或服務時獲得滿足的需求來定義。
在創業2年之后，貝索斯在1997年致股東的信(此后每年的致股東信都會附上1997年版本)中，詳細地闡述他所定義的亞馬遜哲學，其中的核心就在于從顧客的需求出發，來確定“什么是正確的決策”。
確認需求后，貝索斯提倡依賴數學算式建立可以指導執行的IT系統，進而建立起競爭壁壘。
如今的卓越亞馬遜，已經完成后臺系統與總部的對接，高管們也言必稱“客戶體驗”；更為重要的是它背靠的是一家年收191億美元，凈收6億美元，高達61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。
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【篇三】個人對新中國發展歷程的感想
中國發展的感想隨筆上一篇：參與現場工作人員的手衛生集合5篇
在偉大祖國73華誕之際，我參加了單位組織的“光影鑄魂”主題黨日活動，集中觀看了抗美援朝題材影片《長津湖》，再一次重溫這段悲壯歷史，再一次深刻感悟偉大抗美援朝精神。1950年10月，新中國剛剛成立一年，
根據省局黨組《關于舉辦習近平談治國理政（第四卷）讀書班的通知》要求，我中心通過專題學習、專題研討以及交流分享等形式，系統的對《習近平談治國理政》（第四卷)進行了深入的學習與交流，下面我就來談一談我個人
《習近平談治國理政》（第四卷）是在百年變局和世紀疫情相互疊加的大背景下，對以習近平同志為核心的黨中央治國理政重大戰略部署、重大理論創造、重大思想引領的系統呈現。它生動記錄了新一代黨中央領導集體統籌兩個
《真抓實干做好新發展階段“三農工作”》是《習近平談治國理政》第四卷中的文章，這是習近平總書記在2020年12月28日中央農村工作會議上的集體學習時的講話。文章指出，我常講，領導干部要胸懷黨和國家工作大
在《習近平談治國理政》第四卷中，習近平總書記強調，江山就是人民，人民就是江山，打江山、守江山，守的是人民的心。從嘉興南湖中駛出的小小紅船，到世界上最大的執政黨，在中國共產黨的字典里，“人民”一詞從來都
黨的十八大以來，習近平總書記以馬克思主義戰略家的博大胸襟和深謀遠慮，在治國理政和推動全球治理中牢固樹立戰略意識，在不同場合多次圍繞戰略策略的重要性，戰略和策略的關系，提高戰略思維、堅定戰略自信、強化戰
《習近平談治國理政》第四卷集中展示了以習近平同志為核心的黨中央在百年變局和世紀疫情相互疊加背景下，如何更好地堅持和發展中國特色社會主義而進行的生動實踐與理論探索；對于新時代堅持和發展什么樣的中國特色社
在黨組織的關懷下，我有幸參加了區委組織部組織的入黨積極分子培訓班。為期一周的學習，學習形式多樣，課程內容豐富，各位專家的講解細致精彩，對于我加深對黨的創新理論的認識、對黨的歷史的深入了解、對中共黨員的
《習近平談治國理政》第四卷《共建網上美好精神家園》一文中指出：網絡玩命是新形勢下社會文明的重要內容，是建設網絡強國的重要領域。截至2021年12月，我國網民規模達10 32億，較2020年12月增長4
剛剛召開的中國共產黨第十九屆中央委員會第七次全體會議上討論并通過了黨的十九屆中央委員會向中國共產黨第二十次全國代表大會的報告、黨的十九屆中央紀律檢查委員會向中國共產黨第二十次全國代表大會的工作報告和《