海爾集團創立于1984年，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。在持續創業創新過程中，海爾集團始終堅持“人的價值第一”的發展主線。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出“人單合一”模式。海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏準時代節拍，從資不抵， 以下是為大家整理的關于海爾發展歷程的感想5篇 , 供大家參考選擇。

海爾發展歷程的感想5篇

第1篇: 海爾發展歷程的感想

《海爾發展之路》案例分析

系別：經濟管理系

專業：工商管理

班級：09級3班

組員：張曉 耿子雅 張瑞 馮聰聰

日期：2011年9月18日

第一題，你如何看待海爾從“質量高于利潤”到“服務高于利潤”的戰略轉移？

答：海爾從“質量高于利潤”到“服務高于利潤”的戰略轉移，我組認為是由于消費-服務-生產的這一結構已成為當今世間先進經營秩序的基本框架，服務在其中起著溝通消費與生產的中介作用，張瑞敏面對家電企業全面而激烈的競爭環境而提出來的正確的戰略轉移。我們認為原因有以下三個方面。

1技術方面。當時大部分的家電企業紛紛開始重視質量，冰箱生產企業的技術已經趨于平衡，企業要想發展，需要打開一個新的突破口。

2市場特征方面。當時的市場由買方市場轉變成賣方市場，由簡單的銷售產品的銷售模式到產品如何滿足顧客個性化需求的營銷模式轉變。

3行業背景方面。在未來的年代里，占有市場份額的多少將成為決定企業命運的關鍵，而企業服務水平的高低和產品的不斷創新有在很大程度上決定了其產品所能占到的市場份額。

海爾從“質量高于服務”到“服務高于利潤”是一次產品戰略的轉移，從當時的市場背景來看當時冰箱生產企業的技術水平已趨于平衡，市場的時代特征也有了轉變，由賣方市場轉變為買方市場，消費者面對當時質量水平差不多的產品當然也會選擇價格比較公道的，海爾根據市場環境的轉變做了一次自我定位，做到了“人無我有，人有我優”提高產品本身的同時注重消費者體驗，把附加服務作為重點，標新立異化戰略，是這個理念的先行者，這個戰略的轉化，是理念的轉化，也是國際化發展的要求！

第二題，你認為海爾的核心競爭力是什么，激烈的市場競爭對企業的核心競爭力提出了什么新的要求？

答：海爾今天能大步地邁向國際化之路，并日見其功，其主線仍在于抓核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮。核心競爭力就是指能夠使企業為用戶提供特定價值的一組技術或技能，它決定了企業最終產品在市場上的競爭優勢.即使同一個企業.在不同的階段也會有不同的核心競爭力。海爾的核心競爭力：一是海爾的核心競爭力在服務，即企業知道如何建立一個銷售渠道，或者了解某一個顧客群，或者熟知某一種市場需求。近年來，許多產品變得十分相似，很難將其完全區別開采。消費者之所以選擇一種產品而不選擇另一種，主要原因是前者在某些方面更滿足客戶的需要：周到的服務、產品的方便使用、承諾的兌現。如海爾與其他家電企業的最主要差別是它的客戶服務。二是海爾的核心競爭力在于創新。構成企業競爭力的資源必須具有獨特性、不可模仿性、不可交易性。海爾不斷推出新產品，不斷有新的提法、做法，也不斷有人跟，有人模仿，但是有一條，海爾創新的理念，別人模仿不了。三是海爾的核心競爭力就是海爾的整合力。海爾的一整套被廣大消費者認可的家電銷售程序化服務模式；全方位、立體化、多層面的國際化高科技開發網絡，以及每天1. 3個新產品的開發速度；零缺陷質量保證體系；“日清日高”管理法和以定單信息流為中心的流程運營等，都為客戶創造了獨特的價值。整合實際上是各種優勢的疊加，整合能力也即協調各種技術、生產技能、管理和銷售的綜合性知識。

高質量的產品，高品質的服務，先進的技術，戰略和經營模式的創新，卓越的企業文化，較強的品牌效應。

新要求：企業在進行多元化擴張的同時，要注重提高企業文化的凝聚力，以客戶為中心，重點把握用戶資源，組織結構要適應全球化的趨勢、實現企業的本土化、加強企業文化凝聚力向心力、創新研發的加強及信息化的加強、要善于發現和創造市場更要有民族責任感、需要在服務和創新上多走一步。

第三題，你如何看待海爾的多元化擴張？

答：多遠化經營是指一個企業在兩個或兩個以上的行業中進行經營，向不同的行業提供產品和服務。多元化經營是企業擴大經營規模，挖掘潛在市場，以核心能力為基礎進行多元化發展，才會有較高的成功率。人們普遍認為，多元化發展的優點在于分散風險，帶動其它產業發展，獲得范圍經濟，資源共享，增加銷售業績。但是其前提是要以核心能力為基礎，多元化經營才能發揮出其優勢，特別是核心能力可以成為多個產業之間的關系紐帶，是企業能實現真正意義上的有效益的多元化發展。然而，多元化經營也存在一定的弊端，分散了集中力，核心競爭力的局限，資金人員的缺乏等。但是我們組認為要有以核心能力為基礎的多元化的發展，才會有較高的成功率。

第四題，你認為張瑞敏有必要對海爾的組織結構再進行一次調整嗎？你如何看待組織結構的變化和戰略之間的關系？

答：1調整是必須的，沒有運動，控制力會逐步渙散；2組織變化必須因應戰略轉移而變，當然內部的核心內容是，組織的變化是為了更好地控制企業，以達成企業戰略轉移的目標。企業在進行大規模的擴張的時候，受到來自組織結構方面的壓力，所以有必要進行組織結構方面的調整。

從組織結構和戰略關系來說，組織結構要所先服從于組織戰略，企業戰略決定著組織結構類型的變化，企業不能從現有的組織結構的角度去考慮制定怎樣的戰略，而是應當根據外部的環境要求區制定相應的戰略，然后，再根據新制定的戰略來調整原有的組織結構。

第五題，對于海爾進軍國際市場，你有何看法和建議？

答：海爾進軍國際市場是企業發展壯大后的必然選擇，也是經濟全球化地必然結果。海爾進軍國際市場是其在早期的一個既定目標，也是它發展壯大之后的一個必然選擇，同時又是經濟全球化的一個必然結果。海爾的擴張僅國內市場也不能滿足海爾擴張的需要，海爾很難在中國市場上進一步發展，只有將海爾走出國門，打造成一個國際知名品牌，才是海爾的歸宿。

針對海爾進軍國際市場，提出以下幾方面建議：①：從一種最具實力的產品出發，在國際市場上形成一個知名的國際品牌后，再推出其他產品。②：在海外開拓出廣大的市場之后，再將企業，工廠辦到國外，做到先有市場再有工廠。③：現在進入發達國家市場，再進軍發展中國家市場，做到先難后易。④：將海爾本土化，海爾應該根據當地的居民的生活習慣，風土習慣相結合等。

第2篇: 海爾發展歷程的感想

黨章的歷程學習心得感想

黨章的歷程學習心得感想范文篇1

　　董必武先生用“作始也簡，將畢也鉅”為中共一大遺址題字，他想告訴人們我們黨的事業在初創時期很簡單，但將畢也鉅。要完成黨的事業使命崇高、任務艱巨，要不斷地前進，道路是曲折的，但前途必然是光明的。他要告訴黨的新一代傳承先輩的精神，要自強不息，接起發展黨的重任!

　　89年前，在中國共產黨第一次全國代表大會上，誕生了中華民族歷史上一部具有劃時代意義的政治綱領--《中國共產黨綱領》。它的誕生，向全世界宣告了中國共產黨的成立，宣告了黨要通過武裝斗爭推翻資產階級，建立無產階級專政，直至消滅階級;它的誕生，為苦苦掙扎在舊中國半殖民地半封建社會中的勞苦大眾點燃了共產主義的火種，并激起了在共產黨的領導下百折不撓地贏得民族獨立和國家富強的信心。

　　回首歷史，89年來中國共產黨經歷了風風雨雨。89的歷程、89年的奮斗，黨在起起伏伏中茁壯成長;89年的歷程、89年的艱辛，黨在跌跌撞撞中引領中國走向光明、邁向繁榮!我們不能忘記，是中國共產黨

　　第一次全國代表大會通過的《中國共產黨綱領》奏響了推翻三座大山、拯救民族危亡的時代最強音!我們不該忘記，是黨的第二次全國代表大會上通過了中國共產黨第一部正式章程，標志了黨的創建工作的最后完成。從此這個年輕的政黨有了自己的立黨之本和最高的政治行為規范，在以后的崢嶸歲月中不斷砥礪、強盛!我們不會忘記，是黨章中的“民主集中制”指引著黨帶領著中國走過了無數的驚濤駭浪!我們不要忘記，正是七大黨章中明確提出把毛澤東思想作為黨的一切工作的指針，從此以后，在毛澤東思想的指引下，革命的滾滾洪流不斷前!

　　黨章的歷程學習心得感想范文篇2

　　通過對黨的光輝歷程的學習，使我從更深的層次重新解讀了黨的成長史，奮斗史，曲折史，從而深刻的了解到中國共產黨的領導地位是個逐步形成的過程，是在復雜的階級斗爭與國際環境中確立起來的;是革命的長期性，艱巨性，復雜性所確立的;是由中國政治，經濟，文化等各種客觀條件所決定的。這堂課的虛席，使我更加堅定了積極擁護中國共產黨、并爭取早日成為一名共產黨員的決心。

　　跟隨著老師的講解，我們似乎回到了共產黨剛剛建立的年代，同黨一同走過了九十余年的歷程。回顧中國共產黨走過的路，荊棘而坎坷，卻使它從只有五十多人的黨發展到有近八千多萬名黨員，執政六十多年的世界上最大的黨。九十余年來，中國共產黨始終代表最先進生產力的發展要求，代表最先進文化的前進方向，代表最廣大人民的根本利益，領導人民完成了民主主義革命，實現了民族獨立與解放，建立了社會主義制度，完成了最廣泛也是最深刻的社會變革，開創了建設有中國特色的社會主義道路，為中華民族的偉大復興指明了出路。從而也側面客觀的證明了沒有中國共產黨就沒有新中國，沒有中國共產黨就沒有社會主義的勝利，中國共產黨不愧為偉大的黨，不愧為社會主義事業的領導核心。

　　作為一名預備黨員，我決定做到以下幾點： 一、認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想以及科學發展觀等黨的重要理論。二、認真執行黨的路線、方針、政策和各項決議，堅持理論聯系實際，實事求是。三、抓緊學習各種知識，提高思想境界和品德修養，不斷夯實自己的能力。四、有嚴格的組織紀律觀念，義不容辭地去完成組織上布置的任務。無論是學習還是工作，都要認認真真地去干，實實在在地取得成效。

　　作為一名當學習黨的光輝歷程心得體會代大學生，理應將自身的發展與祖國的發展相聯系，在黨的領導下，為建設有中國特色社會主義事業貢獻自己的力量。

　　黨章的歷程學習心得感想范文篇3

　　《黨章的歷程》 共六集:開天辟地、勝利旗幟、執政初探、新的歷程、世紀交響、發展之道。《黨章的歷程》 詳細而深刻地描寫了中國共產黨領導人民走向勝利的過程,通過觀看這部影片,我對中國共 產黨有了更進一步的了解。

　　該紀錄片中提到了中國共產黨執政過程中遇到的許多困難以及取得的一些可喜的成績。如2007 年的非典疫情,2008 年春節期間罕見的特大雪災和汶川特大地震,每一次的磨難, 每一次的災難,都對全中國人民是一次嚴峻的考驗,但每一次的災難又是以換取歷史進步為 代價的,越是有什么大困難,全中國人民就越團結,越愈發充滿信心,我們的偉大領導人在 災難面前也表現非常人的鎮定與自信。多難興邦,沒有什么能難倒中國人民!在由美國引起 的全球金融危機面前,中國也積極地表現出一個負責任的大國形象,贏得了全世界媒體多的 好評,在世界人民的心目中樹立了一個新的形象。

　　作為黨的根本大法,中國共產黨章程在八十多年間的修改與補充,體現中國共產黨從幼 年走向成熟。回眸十六部黨章,都具有鮮明的時代特色,是馬列主義與中國革命的具體實踐 相結合的典范,是中國共產黨在探求民族復興的過程中心路歷程的縮影。 黨章的制定是謹慎而不斷發展的。以毛澤東同志為主要代表的中國共產黨人,把馬克思 列寧主義的基本原理同中國革命的具體實踐結合起來,創立了毛澤東思想。

　　毛澤東思想是馬克思列寧主義在中國的運用和發展,是被實踐證明了的關于中國革命和建設的正確的理論原 則和經驗總結,是中國共產黨集體智慧的結晶。在毛澤東思想指引下,中國共產黨領導全國 各族人民,經過長期的反對帝國主義、封建主義、官僚資本主義的革命斗爭,取得了新民主 主義革命的勝利,建立了人民民主專政的中華人民共和國;建國以后,順利地進行了社會主 義改造,完成了從新民主主義到社會主義的過渡,確立了社會主義基本制度,發展了社會主 義的經濟、政治和文化。

　　我們能有今天的成就實屬不易,未來的路還很長,任務還很艱巨,我們還有很多事要做, 在這個機遇與挑戰并存的時代,我們必須有居安思危的憂患意識 展望未來,中國共產黨要繼續站在時代的前沿,帶領人民勝利前進,總結起來,就是必 須始終代表先進生產力的發展要求,代表中國先進文化的前進方向,代表中國最廣大人民的 根本利益。三個代表思想集中體現了黨的根本性質、宗旨和歷史任務。三個代表思想從根本 上進一步回答了在新世紀建設一個什么樣的黨和怎樣建設黨的問題。三個代表思想是中國共 產黨人保持先進性,始終成為建設有中國特色的社會主義的堅強核心的基本要求,這與堅持 工人階級先鋒隊的性質和全心全意為人民服務的宗旨是一致的。同時,三個代表要求是我們 黨的立黨之本,執政之基,力量之源,也是我們在新世紀全面推進黨的建設,不斷推進理論 創新,制度創新和科技創新,不斷爭取建設有中國特色的社會主義事業新的勝利的基本要求, 是在新的歷史條件下全面加強和改進黨的建設的偉大綱領。

　　我們能有今天的成就實屬不易,我們要順應時代潮流,無愧于歷史,無愧于后人,努力 締造輝煌,自強不息,與時俱進,艱苦奮斗,提高我國的自主創新能力,堅定不移地把我國 變成一個持久和平,共同繁榮,國富民強的和諧社會。

　　黨章的歷程學習心得感想范文篇4

　　根據上級黨組織的要求，在集團黨總支部的精心組織下，我們全體黨員認真觀看了《黨章的歷程》紀錄片。這一紀錄片形象而生動的向我們展示了我們黨帶領全國人民不斷克服艱難險阻，努力拼搏，走向勝利的歷程。通過觀看學習，我對黨章和中國共產黨也有了更深刻的認識和理解，我為自己身為一名中國共產黨黨員而感到無限光榮，同時也感到責任重大。

　　作為黨的根本大法，中國共產黨章程經過十六次的修改與補充，體現中國共產黨從幼年走向成熟。回眸十六部黨章，都具有鮮明的時代特色，是馬列主義與中國革命的具體實踐相結合的典范，是中國共產黨在探求民族復興的過程中心路歷程的縮影。

　　凝眸鐮刀與斧頭繪織的黨旗，仰視熱血與汗水鋪墊的國旗，腦海中掠過烽煙燃燒、戰火紛飛，眼前浮現出深圳建設、西部大開發……伴隨著紀錄片，一起回顧歷史，我們可以清楚地看到，黨章是隨著我們黨的不斷發展壯大和逐漸成熟而不斷完善的，它反映著黨的理論的發展，反映著革命和建設事業的發展，反映著黨的成熟程度。該紀錄片中提到了中國共產黨執政過程中遇到的許多困難以及取得的一些可喜的成績，這些成績都是來之不易的，黨章作為千百萬革命先烈用鮮血和生命澆灌出來的一個碩果，她彰顯著我們中國共產黨自強不息的強大戰斗力。

　　今天，中華民族已經以自尊、自信、自立、自強的姿態屹立于世界民族之林。國家“十二五”規劃的制定和實施，又吹響了新長征的進軍號角。全面建成小康社會，既是人民的愿望，又是黨的莊嚴承諾。新任務能否完成，經濟社會能否更快更好地發展，關鍵在黨。我們能有今天的成就實屬不易未來的路還很長，任務還很艱巨，我們還有很多事要做，在這個機遇與挑戰并存的時代，我們必須有居安思危的憂患意識。展望未來，中國共產黨要繼續站在時代的前沿帶領人民勝利前進。

　　黨章是黨的總章程，集中體現黨的理論和路線方針政策，以及黨的重要主張，規定黨內的重要制度和體制機制，對推進黨的工作，加強黨的建設，具有根本性的規范和指導作用。我們黨在領導人民進行革命、建設和改革的歷史進程中，始終高度重視黨章，把制定、修改和完善黨章作為黨的建設的一項基礎性工作，堅持不懈地加以推進。

　　《黨章》它對每一位共產黨黨員來說，都是一桿標尺。作為一名黨員，要時時逐條對照黨員的權利和義務，嚴格按黨章規定的要求辦事，要維護自己的權利，更要履行自己的義務，要從我做起，時刻牢記自己肩負的責任，不求索取，但求奉獻，求真務實，開拓進取，勇于創新，使我們的黨永葆青春。

　　作為一名企業員工，我將時刻督促自己，以《黨章》為行動宗旨，時刻審視自己，時刻不忘自己是一名黨員，積極發現學習、工作和生活中的問題，及時解決，做到在實踐中提高自己的綜合能力，始終保持共產黨員的先進性，為企業的發展而努力奮斗，為社會多做公益事業，堅決擁護黨的領導，積極響應政府號召，盡我所能為黨的事業奉獻全部。盡管，我們黨帶領全國人員取得了一系列的成績，但社會主義建設道路還很漫長，中國共產黨肩負的責任還很重大，但我堅信：我們的黨，我們的國家一定會勇往無前，奪取最后的勝利。

學習黨章及黨史的心得體會

　5月26日，青島市紀委機關舉辦“三嚴三實”專題黨課講座，青島市委、市紀委書記何建平為市紀委機關全體同志講授“三嚴三實”專題黨課，并對市紀委機關開展“三嚴三實”專題教育進行動員部署。

　　專題黨課提出，要站在政治的高度，從黨的奮斗史、發展史回望中，深刻認識“三嚴三實”的政治價值;要站在歷史的高度，從中國數千年來優秀的政治文化的延續中，充分汲取“三嚴三實”的傳統營養;要站在中華民族偉大復興新起點的高度，從對黨風廉政建設和反腐敗斗爭嚴峻復雜形勢的判斷中，切實提高踐行“三嚴三實”的緊迫感;要站在履行紀檢監察光榮職責的高度，從對“忠誠、干凈、擔當”這一標準要求的切實落實中，不斷提高踐行“三嚴三實”的境界。

　　近期，青島市紀委制定下發了“三嚴三實”專題教育工作方案，結合實際開展“六個一”主題活動：組織開展講黨課活動，主要領導和分管領導分別講授一堂黨課;組織開展“學黨史、講理想，學黨章、講紀律”主題教育，參觀一次黨史紀念館;組織一次“三嚴三實”專題學習測試;開展反腐倡廉警示教育活動，參觀一次反腐倡廉警示教育基地;組織委局縣處級以上干部走訪“第一書記”聯系點、黨建工作聯系點，落實一批幫扶實事。

　　學習黨章及黨史的心得體會范文篇2

　　昨日下午，中牟縣委組織部舉行以“喚醒黨章知識、嚴守黨的紀律”為主題黨章、黨史、黨務知識競賽活動。

　　經過預賽角逐，共有8支代表隊進入決賽。決賽設有接力闖關、挑兵點將等6個環節。比賽過程中，各參賽隊伍踴躍答題，表現出了較好的學習能力和良好的精神風貌。最后，萬灘鎮代表隊奪得一等獎，民政局、教體局、青年路街道代表隊獲得二等獎，縣統計局、大孟鎮、東工實業、縣科技工信局獲得三等獎。

　　據了解，此次知識競賽是中牟縣委組織部在全縣開展“學黨章、講黨性、做表率”專題學習教育活動表現形式之一。落實中央從嚴治黨要求，教育引導廣大黨員干部自覺增強政治意識、規矩意識和紀律意識，扎實推進“三嚴三實”專題教育活動，加深黨員干部對黨章的理解與掌握，全面提升黨員干部政治素養是舉辦此次活動的初衷。此次教育活動以召開專題組織生活會、組織“亮身份、樹形象”活動等靈活多變、新鮮實用的形式創新學習載體，收到了良好效果。

　　學習黨章及黨史的心得體會范文篇3

　　“中國共產黨是中國工人階級的先鋒隊，同時是中國人民和中華民族的先鋒隊”，黨章的這個標述是對黨的性質的新概括，深刻體現了繼承與創新的統一，黨的階級性與群眾性的統一。

　　黨章為什么毫不含糊地強調了中國共產黨是中國工人階級的先鋒隊呢?這主要是因為，在21世紀，包括廣大知識分子在內的中國工人階級，仍然是中國社會先進生產力的代表，而且隨著我國工業化和信息化的推進，工人階級不僅在質量上將大大提高，在數量上也會大大增加，從而使它的整體優勢得到更好的發揮。堅持黨的“工人階級先鋒隊”性質，既符合馬克思主義基本原理和黨的傳統，又符合新的歷史時期中國經濟和社會發展的客觀實際。當前，雖然由于經濟結構的戰略性的調整，一些工人的工作崗位發生了變化，但這并沒有改變我國工人階級的地位，而且從長遠看有利于提高工人階級的整體素質，發揮工人階級的整體優勢，因此，我們說黨的階級基礎不能動搖，也沒有動搖，不能改變，也沒有改變。

　　黨章為什么又提出中國共產黨同時是中國人民和中華民族的先鋒隊?這是我們黨在新的歷史條件下對黨的性質認識的進一步深化和新的豐富與發展，歷史表明，我們黨從來舊不僅代表工人階級和勞動人民的利益，同時也代表整個中華民族的利益，1935年12月，中央政治局討論通過的瓦窯堡會議決議曾經指出：“中國共產黨是中國無產階級的先鋒隊……同時中國共產黨又是全民族的先鋒隊。1945年5月，劉少奇在黨的七大修改黨章的報告中也曾指出，黨章的總綱指出了我們黨代表中華民族與中國人民的利益，鄧小平在黨的八大所作的《關于修改黨章的報告》中指出，我們黨不僅應當成為工人階級的先鋒隊，而且應當成為中華民族先進分子的”集合體“。

　　80多年來，我們黨歷經革命、建設和改革，黨員隊伍、黨所處的地位和環境、黨所肩負的任務，都發生了重大變化。我們黨已經從領導人民為奪取全國政權而奮斗的黨，成為領導任命掌握全國政權并長期執政的黨，已經從受到外部封鎖和計劃經濟條件下領導國家建設的黨，成為對外開放和發展社會主義市場經濟條件下領導國家建設的黨。

　　從原來黨章規定“中國共產黨是中國工人階級的先鋒隊”到新黨章增寫“同時是中國人民和中華民族的先鋒隊”，既由“一個先鋒隊”展開為“兩個先鋒隊”，這并不是根本原則的不同，而是中國共產黨一貫堅持、始終如一的黨的性質規定的邏輯發展。“兩個先鋒隊”不但堅持了“一個先鋒隊”的特性，而且具有更加廣泛的群眾基礎，把“千千萬萬”的人民團結在黨的周圍，成為“浩浩蕩蕩”建設中國特色社會主義的大軍，從而實現我們中華民族偉大復興的壯麗事業。

　　共產黨員要時刻不忘黨章的要求，堅持做到自重、自省、自律、自警。我們只有將黨章的精神，內涵及要求“爛熟于肚”、“銘記于心”，時常用其對照自己反省自己，檢查自己的行為與黨章要求相不“相符”，與黨章精神相不“相悖”，這樣才能筑牢思想的“堤壩”，維護好“預警”系統，才不會在紛繁多樣的環境中迷失“航向”。黨的事業還任重道遠，無論是改革開放還是現代化建設，無論是落實科學發展觀還是構建和諧社會，都需要我們持之以恒地加強黨章的學習，貫徹和落實，用黨章為我們黨的事業發展保駕護航。

　　通過先進性教育和學習黨章活動，深深體會到黨員的責任，《中國共產黨章程》把“三個代表“重要思想確立為黨的指導思想，這是黨的建設史上又一個里程碑，是黨在指導思想上重大創新和發展，體現了我們黨思想上與時俱進，開拓創新，反映了全黨和廣大人民群眾的普遍愿望。在實際工作中，我們要按照”三個代表“重要思想要求抓好各項工作，確保設備安全，可靠運行，爭創更好效益。

　　這是我通過學習后的一點浮淺的體會，今后我要更加努力的工作、學習，在本職工作崗位上發揮黨員的先鋒模范作用，要求奉獻比別人多一點，發自內心的去為社會和他人做一些事，充分體現一名黨員的先鋒模范作用。

第3篇: 海爾發展歷程的感想

海爾集團發展史

海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創立于1984年，22年來持續穩定發展，產品從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。

海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六臺有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。當時一臺冰箱的價格約合一名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、制造網路、行銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個),海外工廠及制造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。

【海爾集團發展歷程】

海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。

＊1984年～1990年，內向型發展階段

海爾"走出去"靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。 張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發部門因此發明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用后，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，并建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力于推行本土化戰略，等等。

【海爾公司的國際化歷程】

擬定三個1／3"國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬于自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段

海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。

"三位一體":當地設計、當地制造、當地銷售

在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。

海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。

的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。

1、信息中心。美國有規定，在當地投資建立工廠后，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，并可了解當地同業動態和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。

2、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

3、資源中心。通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。

2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異于美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。

采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。其一，迅速進入當地市場。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當地化資源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

"三融一創"鞏固陣地

在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。

"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，

創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

【海爾的國際行銷活動】

2006年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

【價值鏈分析】

價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。“先有市場、再建工廠”、“先有訂單、后有商品”這些是海爾的經營理念之一，在當地有了工廠以后，制造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手里而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網絡化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網絡即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡，這三個網是物流的基礎和支持。在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。

在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。

在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分供方整合到一起，聯合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產品給你，你必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給你更高的價格。

下游商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。

海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位一體的本土化海爾。

【整合回應架構】

“國內生產國內銷售三分之一，國內生產海外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一”是海爾的“三個三分之一”理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括制造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，制造與生產以國內為重，而海外的制造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，并且能與當地的經銷商和制造商共同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。

進一步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持采用「思路全球化、行動本土化」，這一點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標準化、部分因當地狀況而加以修正，采用中庸策略；海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。

第4篇: 海爾發展歷程的感想

從海爾的發展歷程看企業內部控制環境建設

作者：王敏

作者機構：上海財經大學

來源：復印報刊資料-財務與會計導刊分冊

ISSN：1009-7546

年：2002

卷：000

期：006

頁碼：65-66

頁數：2

正文語種：chi

摘要：@@ 海爾集團的前身青島冰箱總廠是一個瀕臨倒閉的集體企業.1984年員工820人,年生產電冰箱740臺,銷售收入348萬元,固定資產500萬元,年虧損147萬元,出口為零.當時企業面臨的市場環境是,全國生產電冰箱的廠家近100家,國外產品蜂擁而入,各種牌號的電冰箱充斥市場,競爭十分激烈.而四年之后,青島利勃海爾電冰箱獲得中國電冰箱生產史上第一枚國優金牌,一躍成為國家家電第一名牌,1993年青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市.2000年海爾總資產40.35億元,固定資產12.14億元,年銷售收入48.28億元,利潤總額4.24億元.目前海爾集團在49個國家和地區擁有18000多個營銷點,產品銷往87個國家和地區.在短短17年時間里,海爾如何從一個即將關門的企業發展成為一個國際化的公司,成為成千上萬企業競相仿效的對象(哈佛大學已經將海爾作為教學案例載入教科書),筆者在此從內部控制環境的角度談談良好的內部控制在海爾的發展史上扮演了什么樣的角色,希望藉此引起各界對內部控制的充分重視.

第5篇: 海爾發展歷程的感想

海爾的發展戰略

名牌戰略階段

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。
這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰略階段

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾的創新是以"海爾文化激活休克魚"思路先后兼并了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是"日事日畢，日清日高"。這一管理法也成為海爾創新的基石。

國際化戰略階段

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出"走出去、走進去、走上去"的"三步走"戰略，以"先難后易"的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的"三位一體"本土化模式。
這一階段，海爾推行"市場鏈"管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

全球化品牌戰略階段

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的"生產-庫存-銷售"模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從"以企業為中心賣產品"轉變為"以用戶為中心賣服務"，即用戶驅動的"即需即供"模式。互聯網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。"國際化"是以企業自身的資源去創造國際品牌，而"全球化"是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。
這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是"人單合一雙贏"模式。

網絡化戰略階段

互聯網時代的到來顛覆了傳統經濟的發展模式，而新模式的基礎和運行則體現在網絡化上，市場和企業更多地呈現出網絡化特征。在海爾看來，網絡化企業發展戰略的實施路徑主要體現在三個方面：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。

海爾集團簡介

海爾創立于1984年，經過29年創業創新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為全球白電第一品牌。2013年，海爾全球營業額1803億元，利潤總額達到108億元，利潤增幅是收入增幅的2倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）數據，海爾連續五年蟬聯全球大型家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發布的2012年度“全球最具創新力企業50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業；并且位居消費及零售類企業榜首。

海爾的創新力體現在解決方案和管理模式的破壞性創新。通過打造開放的平臺型企業，海爾為用戶提供引領的美好生活解決方案。青島海爾（股票代碼600690）作為主體的690平臺以破壞性創新推進智慧化家電，目標是成為全球家電的引領者和規則制定者。海爾在全球的五大研發中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰略合作，形成了以虛實網為媒介的120多萬名科學家和工程師的創新生態圈。截至2013年底，海爾累計申請專利15737項，獲得授權專利10167項。海爾電器（股票代碼01169）作為主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業生態網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，為用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優勢為旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺為全國5大電商以及家電家具企業提供服務。

在管理方面，海爾通過人單合一雙贏模式創新使組織充滿激情與創造力，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身的價值。其組織架構從“正三角”顛覆為“倒三角”，并進一步扁平為以自主經營體為基本創新單元的動態網狀組織，組織中的每個節點接受用戶驅動而非領導驅動，通過開放地連接外部資源來滿足用戶需求。這一創新模式因破解了互聯網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進行教學研究。

創新使海爾持續健康發展，自2007年以來，海爾利潤復合增長率達38%，資金周轉天數（CCC）為-10天，遙遙領先于同行業。

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