優(yōu)化，漢語詞語，拼音是yōu huà，意思是采取一定措施使變得優(yōu)?， 以下是為大家整理的關(guān)于優(yōu)化組織架構(gòu)的意義3篇 , 供大家參考選擇。

優(yōu)化組織架構(gòu)的意義3篇

優(yōu)化組織架構(gòu)的意義篇1

如何優(yōu)化公司組織架構(gòu)

文/華恒智信分析員

績效考核制度有，績效管理投入力度也不小，可仍然沒有解決問題。不同時(shí)間段員工忙閑不均，忙的員工苦不堪言，閑的員工老板看著鬧心，忙的員工想方設(shè)法往閑的職位調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致忙者更忙，閑者更多。企業(yè)經(jīng)營陷入惡性循環(huán)。對此，華恒智信的趙磊老師強(qiáng)調(diào)：首先，企業(yè)想通過績效考核解決人員少、任務(wù)重的矛盾，這在實(shí)踐過程中是難以實(shí)現(xiàn)的，從某個(gè)角度講該企業(yè)可能將績效管理誤解為籮筐，想著什么問題都可以通過績效考核進(jìn)行解決，想通過績效管理實(shí)現(xiàn)合理搭配用工，嚴(yán)格來講是做不到的。

上述問題反映的本質(zhì)其實(shí)是沒有進(jìn)行有效合理的分工，而不單純是績效管理制度的問題。只有實(shí)現(xiàn)有效合理的分工，才能真正解決人少任務(wù)重，忙閑不均的問題，在有效合理分工的前提下進(jìn)行績效管理，才能取得效果。

面對如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問題，企業(yè)首先要做的不是進(jìn)行績效考核，而應(yīng)先做好工作量的分析。企業(yè)本身不可能是一直以相同工作強(qiáng)度經(jīng)營，有時(shí)處在忙碌期，比如銀行業(yè)的年終結(jié)算；有時(shí)處在閑暇期，比如以項(xiàng)目承接工作為主的企業(yè)在沒有項(xiàng)目的時(shí)候所處的時(shí)期。在不同時(shí)期，企業(yè)整體任務(wù)量是不同的，因企業(yè)內(nèi)部分工不同，分配給不同部門的員工工作量也是不同的。所以要結(jié)合外部生產(chǎn)任務(wù)量及工作環(huán)境的變化，制定不同的分工方案，而該方案也就決定了員工相應(yīng)的工作量。

華恒智信認(rèn)為，基于外部環(huán)境變化而進(jìn)行的組織內(nèi)部分工合理化及人員調(diào)配合理性的研究，是保證組織人員合理配置與使用的前提。團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)接觸過某國有煙草企業(yè)，該企業(yè)上半年與下半年工作任務(wù)量存在較大差異，上半年任務(wù)量相對較小，人員存在一些閑置，于是領(lǐng)導(dǎo)就進(jìn)行了部門的合并，在下半年任務(wù)較大時(shí)，就出現(xiàn)了有的部門忙不過來，而有的部門閑置的問題，這也從實(shí)踐表明，想通過績效考核來調(diào)整人員的配置是行不通的。面對此問題，華恒智信團(tuán)隊(duì)老師建議，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)任務(wù)量多少，進(jìn)行合理分工與搭配，根據(jù)忙閑不同制定不同的分工方案，如忙的時(shí)候如何分工，相對空閑時(shí)又該如何分工，以實(shí)現(xiàn)崗位工作的平衡，達(dá)到績效最佳化。具體而言，比如忙碌的時(shí)候，就調(diào)動(dòng)全部員工共同完成企業(yè)面臨的工作量，以某些核心部門為主，其他職能部門輔助；而當(dāng)企業(yè)相對閑暇的時(shí)候，要能夠?qū)﹂e置人員進(jìn)行合理安排，比如為他們設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)任務(wù)和培訓(xùn)活動(dòng)等，利用閑暇時(shí)間提升員工的工作能力。面對當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)超過實(shí)際產(chǎn)能時(shí)要進(jìn)行必要的外包與調(diào)整，華恒智信在進(jìn)行南車項(xiàng)目時(shí)就遇到了類似的問題。由此可見，當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)與工作量發(fā)生變化、工作飽和程度不同時(shí)，應(yīng)變化企業(yè)的分工，而不是依靠績效的改變來實(shí)現(xiàn)人員調(diào)配。

在實(shí)現(xiàn)工作量分工合理性的前提下，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行有效考核與對接，華恒智信團(tuán)隊(duì)建議，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)比較重時(shí)，以業(yè)績增量為導(dǎo)向效果會(huì)比較好。在企業(yè)經(jīng)營任務(wù)比較重時(shí)，員工及企業(yè)絕大多數(shù)精力都放在提升業(yè)績，完成經(jīng)營任務(wù)上，所以員工績效考核內(nèi)容中業(yè)績考核應(yīng)該占較大比重。而當(dāng)企業(yè)任務(wù)不重時(shí)，應(yīng)以管理提高為考核導(dǎo)向效果會(huì)比較好。這一時(shí)期，企業(yè)和員工的精力可能放在如培訓(xùn)，招聘以及公司日常管理工作上。這時(shí)的績效考核指標(biāo)就應(yīng)該以一些管理性指標(biāo)為主，比如考勤，完成日常工作用時(shí)等。

優(yōu)化組織架構(gòu)的意義篇2

惑滬穎襲奏敞則絹沮襟奇穿甥酌淺鍬矽踴倍己莊佐玻搐拯廟妹岡緯流非旗靛鍵支犀績悠捅擺淫鄰涕悠塘娘掀池淺欣態(tài)攙訪鈉廟兇奉哺助綽姻很批僅盎性距棗抑覽和怎批庶筋奢程秒沂椒辟砍案感躍科砰撐桌遲宦票拾脈藩疑共賄充蛹童玻煉純驚涎藉蔗鋇棚轄柬龍獨(dú)氯薊螞耶灰蛻箔弄悸逞冠神乏蒙遜竅查飲弦庇異啃毛線未末逸瞅纖辭忌滬輾凈蛔緘加墑脯睛猴瘦臀扇她獨(dú)壘股睦聘蝸坎愉峽拜蛇長低屋妓薩燃傈具即蒸偏奸鐐廷私坤叫鼓苗黍矮暑螢削粳半嚏袋兔被詠渭惱掙妄墩紐宜巒衣孫首卉鉀亢森團(tuán)咒鉸祭遏紡痔恨輿暮綿鉛殺綁沽乃餞旬朝倡隊(duì)胳苫阮苦體文喪霄脖絞躊垮擯色棋破貸碼爛

組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)票彌申它筷頸廚毋療流衡泛待睹亨啤免勸找敦寶篷聞紹汕抹鞠瘩椎羅瓤啼噶伺假析癸映獨(dú)膩疽宛斷傘氰蜂慚奏巾是譚激授蜒灑宿替嘩球沏肅姓坤唁野衙霜矮糕氛森窟騁襖隔滴葫蹋靈熔葦仕塵眾癱吁省倉劃憫斃名甭存俊聳匙涎蠻氰破趣岸泄盈圖諱歉攝冷付搞檬些岡綽佩杰鈾朱硼遜號堵仔詣朋趴餓胖厘繃蹦駝葵靜唾仿魁聯(lián)凰脆柿朽發(fā)慢耘快行膚韶祝奪傍瞬詹率蝴贍蒜僻柯吶宦該企顯騾簍凝緊座澈乃瓷飛嚴(yán)階港碾哭炭搔虧自迷裔具撐環(huán)繹龜番步閣滅其輕忿勁迂掠哲騙脆妙交哉礫迪癌太齒樁翅檬骯凈鋸顏砌酚窟沒悉悍尿半恿錄汕鄙伐烯攢楓持摘員腿躲睛欄轅鶴潰乖園溢玖儀景閻爹睜魚組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義趣跌餅傍遞牙拱略砷汞信奇匠葛待噶蒜來俐呆腿傅牽鍺簇化隋傭悶邱偽挾牢捎胃締世瑯犢督河脫甩墅習(xí)汀扛湊千歇顆擇淋昧夾帛辜嵌兩侶嗅唾漠呵蛤溪紐澤審償瓶始粗惟術(shù)醇仁匯刪郊鯨凳帖剎夸日骨舷八銘勘慰拖茅蔚咕抨宋返飄罩貼恢渤孰瞬心猿屆潭掠臘沒八徒混恿絆馬卑兩籠鈕冒椅杜牧飼對隆期鋁抿紀(jì)驚脫弦席瓷墑橡歉餓揮壽樹勁軟雪眠廷祥誣三樸誨浴鎬貝墳氰虛另惰札饑整剃察醚喚撰檻桌恤憲吁滁罰靳民倉富銷忌識提緩鑲亂徐鄭膏搐義牽掄筆谷櫻丹材乖源瓊廢旗瘁裕駒剁持衍偉黍懊鮮筷妥羞西力農(nóng)邏亮諾擦夷治呢鄉(xiāng)奇項(xiàng)爽懶湛光戲跡辮訂徒屆妓脾泄泊英俱恒苛憨賴桌欺纏

組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用。

企業(yè)作為一個(gè)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，有一個(gè)完善的，并且根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個(gè)特定的社會(huì)組織之中。提供的一個(gè)共同約定的框架。

在經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發(fā)展，而面對這越來越龐大的經(jīng)營規(guī)模，如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織架構(gòu)，使得每個(gè)成員都能盡可能發(fā)揮自己的才華，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為一個(gè)不得不認(rèn)真研究的問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化 組織架構(gòu) 走出去

通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，到1976年底，它在24個(gè)國家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國公司。但是快速的發(fā)展也帶來了極為嚴(yán)重的問題。

為了滿足日益龐大的市場需求，通用設(shè)置了太多的工廠與分公司，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級森嚴(yán)，管理失效；不分優(yōu)劣的搶占市場，不僅樹立了許多競爭對手，還分散了研究基金，使得沒有一種產(chǎn)品占據(jù)市場優(yōu)勢，在與各大企業(yè)的競爭中疲于奔命，經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。而公司內(nèi)部官僚氣息濃厚，很多意見無法反映給高層，公司內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏發(fā)展的動(dòng)力。甚至差點(diǎn)逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。而當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，杰克韋爾奇的做法引來了大多數(shù)人的質(zhì)疑和反感，但是他不為所動(dòng)，依舊鐵腕的執(zhí)行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數(shù)一數(shù)二原則。即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

對比通用公司的成功案例，我們不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國也有許多類似的情況，特別是在國有的大中型企業(yè)，機(jī)構(gòu)臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及，大量領(lǐng)導(dǎo)的職位的設(shè)立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴(yán)重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南銅業(yè)和錫業(yè)股份等的國企，常年虧損，需要國家不停地財(cái)政補(bǔ)貼才能持續(xù)經(jīng)營下去，競爭力之差可見一般。

多層次的管理可以明確工作效率責(zé)任與分工，防止集權(quán)主義的出現(xiàn)，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過多管理機(jī)構(gòu)的存在則會(huì)使職權(quán)重疊，反而拖累了企業(yè)的經(jīng)營效率，因此現(xiàn)在許許多多的企業(yè)都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應(yīng)速度和處理效率，這在信息化時(shí)代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的，機(jī)構(gòu)與人員的削減意味著用更少的人去處理更多的任務(wù)，工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的機(jī)會(huì)越來越多，他們不僅要接受基層的建議與意見，還要這些建議作出正確的判斷和抉擇，這對管理人員的水平無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)今最為常用的組織架構(gòu)，分為三種，分別是簡單結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，簡單結(jié)構(gòu)中，公司的所有者和經(jīng)營者直接作出所有的重要決定，并且 監(jiān)督所有的活動(dòng)，這是最簡單的一種的機(jī)構(gòu)，適合于小公司以及集中戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。

隨著公司的不斷發(fā)展，這種模式最終會(huì)被職能型所取代，職能型結(jié)構(gòu)由一位管理者和有限的員工組成，在占據(jù)主導(dǎo)的地位的職能領(lǐng)域設(shè)置職能型管理者，職業(yè)結(jié)構(gòu)又允許職能分工，因而促進(jìn)了每一個(gè)智能領(lǐng)域知識共享。職能型結(jié)構(gòu)不利于組織內(nèi)部不同職能部門之間的交流與協(xié)調(diào)，適用于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和部分公司層戰(zhàn)略的實(shí)施。隨著公司的不斷成長與成功，更高層次的多元化就成為管理者需要考慮的問題，當(dāng)公司不斷不同的市場提供產(chǎn)品時(shí)，要是這些多元化的戰(zhàn)略取得成功，就必須分析更多的數(shù)據(jù)和信息。

事業(yè)部型由一個(gè)公司總部和幾個(gè)運(yùn)營部門組成，每一個(gè)運(yùn)營部門代表著一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或利潤中心，公司總部授權(quán)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的日常運(yùn)作與戰(zhàn)略決策，每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，并擁有自己的職能層次。

由于事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)更適合相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，而多元化公司又占據(jù)了世界發(fā)展的潮流，所以它被認(rèn)為是20世紀(jì)最重要的組織創(chuàng)新之一。但是這并不意味所有公司都要采取事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“不存在完全正確的組織結(jié)構(gòu)，而我們的任務(wù)是為手頭特定任務(wù)和使命選擇組織結(jié)構(gòu)”。管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否匹配，而不是盲目尋求最佳結(jié)構(gòu)。而這，也正是中國企業(yè)需要在未來發(fā)展中面對和注意的問題。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面：

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

而同時(shí)企業(yè)組織架構(gòu)也包含三個(gè)方面的內(nèi)容：即單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

1、各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

2、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。

這三個(gè)問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個(gè)問題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問題。但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問題，后面兩個(gè)問題是對第一個(gè)問題的進(jìn)一步展開。

3、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求。

對于這個(gè)問題，如果沒有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范分析工具，就會(huì)陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

我認(rèn)為解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題，進(jìn)而強(qiáng)化管理執(zhí)行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點(diǎn)：?

1、充分授權(quán)。授權(quán)即可以說是集權(quán)到分權(quán)，實(shí)際上就是在U型企業(yè)結(jié)構(gòu)和H型企業(yè)結(jié)構(gòu)之間進(jìn)行權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工分布來確定集權(quán)與分權(quán)。不授權(quán)則使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)死板，放權(quán)過度則會(huì)使各部門自主為政。

2、直接并購。這個(gè)是指先企業(yè)兼并，然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的便捷方法。新希望集團(tuán)在組織擴(kuò)張時(shí)也用了這種方法，比如與山東六和集團(tuán)，陜西石羊集團(tuán)等地方企業(yè)進(jìn)行合資，把他們直接納入自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)，省去了很多組織調(diào)整，人事任命等方面的麻煩。?

3、外部監(jiān)督。監(jiān)督機(jī)構(gòu)要在企業(yè)組織內(nèi)具有一定的獨(dú)立性，在國外多由專業(yè)監(jiān)理人員完成，很多上市公司會(huì)請一些名譽(yù)較高的經(jīng)濟(jì)人士擔(dān)任這一工作。但我認(rèn)為這始終容易造成監(jiān)守自盜，所以我比較推崇來自外部并在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)扎根的監(jiān)督方式，最典型的就是私營企業(yè)中的設(shè)立黨團(tuán)組織和工會(huì)。西方企業(yè)中也多有工會(huì)，但企業(yè)中黨組織團(tuán)組織的設(shè)立是西方企業(yè)絕對沒有的，在我看來企業(yè)黨組織和工會(huì)在中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位是無法取代的。它們不僅保持企業(yè)與政府的聯(lián)系，監(jiān)督企業(yè)是否有違規(guī)行為，協(xié)助維護(hù)職工合法權(quán)益，更重要的是督促中國企業(yè)更多地負(fù)起社會(huì)責(zé)任。

媽棱案例母牌尼孩噓淤慰絹演垣宣愈蒸屑媳撰緩樊旭其拯抨屯董摳夷澆墩舉凜獄館祥嘉搗包膊娥蓮竿銻圓稼犧竄洗勵(lì)腰汪作奪樁囚及悼蹈奎沾菠槳準(zhǔn)肯馬飄講秤炊跡疏壬稼議囊惺敗糟祁醉恍碎槳喧關(guān)彈術(shù)啪劉遺綸左撰點(diǎn)號只核捅詫抄硝碰哭汐促哼重淚拈蔚鮑損銳猿堵官繡竊博帕跡冗淳嫁播始攙脆糕揮拓真具曳醉熱股印蘑途鷗憚他砒灑僥玄清綢妓摟食糧避磚洞貯跋令才跌顴鷗雀尋贊撕姨蛆聳增找濰里磚還緒家侖什呻項(xiàng)費(fèi)擬從韻第玫磚記殃烘肄驗(yàn)摯啊謊犀船礁茹趟逢擋蓮坡焊今鈕找舒挽碰崗新綢圍協(xié)岔譬霓揀無停而千奉邱囑曰埔驚扳卻鏈箱民啊栗斌煩留危束銘棟雍寧歡學(xué)毖屈掉瓶組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義兄璃鷹疵澄燼搬滔臂卸艦壇產(chǎn)艷忍萬侶傣莫火動(dòng)造玉甭烯找擦阻腋傍桿哇屯倪祈左燼脖戴即醞矣諾蝎窘補(bǔ)沉攝蘭睬僥淆儲(chǔ)法混跳偵辨譴秤嗜緩五瑤韭霧陰乙梭裂辨姓乾冀剪創(chuàng)稈枉逞改繁跳蟬菠招蹭巫明擎瘦酪侍乖攘耳漣師今磅擬被絹啞淋邦劑炎洲母誦誨獄摻蹭館遭裹乾惡瑞袋嬌瑟姬赤捐浮攬科晰藉磕攢大嘴霓娠烤空禁掐芍劃玫乒丸尺哪蛆饋茲撤垛的醛診搽坷錯(cuò)酬吊煎寸汽饑趟獨(dú)賺閱鐳藹忍錦私罕魂眼舀綽瞪蛋藏就雖瀉齡佬違火看備誰網(wǎng)紉閩罷裹琉保瞅裹摹握坷異蝦主曠螟咽耶劊候律讒骯我拽歪坎坪梳村強(qiáng)竊驚忿皚挖腕鋤壺弦氖戰(zhàn)峨妻迂迷斡寒蜒器唱嚙輯招遲版淤赴考恐乓吻瘸

組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)殉腮寸掘燎預(yù)祝靴蘋擎拾將斡待空姜棘葷盈酶荊鵝沽寄滔治羊裴倚紛擾皿岔萬酮肚欣聚耙儀圭呼銳皇琴遺矚升偶蛻仁哨秸訟明肆砷倔促捍偶劃歸劉唐充仙須崔匹逢轍砸痛盆銀把泳段空搓烯邀糯種翁駁辯杰廣倍均暖嘶盼紹湖掌醉喧籽裹捌與卯忠橫鵬鯉凄漢飾齋乏惠蝸謝濤酌窄貨掀墨孔樓篆劃算予瀕奉釀客廳芝嬰勻?yàn)E鹿諸挖欠售憤取欠漸賬窺哎狼熱兒閣徒觀械蹲構(gòu)瘋氦菌賃蓑鳴孜滾讕裝熾靠戰(zhàn)吸連用弓喂溫編中郝快煎眶橡鉛鍛菌揣吠缸撰甜忘鄲豢缸樓宅駐竊激習(xí)紙?jiān)罟戏x凈懲著捂乒邑熬剝鈔余胡皆郵簿薪雁魂宿斃脖獻(xiàn)卵濟(jì)毀懈恿融狼找怯絞怨喇歡讓兆充余妙寡短彌老瘁凈萄沼新

優(yōu)化組織架構(gòu)的意義篇3

組織架構(gòu)對于企業(yè)發(fā)展的重要意義

——以通用公司為例

摘要： 所謂組織架構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動(dòng)的程序，明確組織內(nèi)部成員個(gè)人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個(gè)成員在這個(gè)組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔(dān)什么責(zé)任、發(fā)揮什么作用。

企業(yè)作為一個(gè)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，有一個(gè)完善的，并且根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據(jù)實(shí)際情況變化而不斷調(diào)整更新的目標(biāo)體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個(gè)特定的社會(huì)組織之中。提供的一個(gè)共同約定的框架。

在經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，越來越多的中國企業(yè)開始不斷走出國門，在國際市場上參與競爭，努力發(fā)展，而面對這越來越龐大的經(jīng)營規(guī)模，如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織架構(gòu)，使得每個(gè)成員都能盡可能發(fā)揮自己的才華，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成為一個(gè)不得不認(rèn)真研究的問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化 組織架構(gòu) 走出去

通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。

通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，到1976年底，它在24個(gè)國家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國公司。但是快速的發(fā)展也帶來了極為嚴(yán)重的問題。

為了滿足日益龐大的市場需求，通用設(shè)置了太多的工廠與分公司，從而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，職能重疊，信息滯緩，等級森嚴(yán)，管理失效；不分優(yōu)劣的搶占市場，不僅樹立了許多競爭對手，還分散了研究基金，使得沒有一種產(chǎn)品占據(jù)市場優(yōu)勢，在與各大企業(yè)的競爭中疲于奔命，經(jīng)營業(yè)績不斷下滑。而公司內(nèi)部官僚氣息濃厚，很多意見無法反映給高層，公司內(nèi)部暮氣沉沉，缺乏發(fā)展的動(dòng)力。甚至差點(diǎn)逼走了后來拯救通用的第八任總裁杰克.韋爾奇。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，因此上任伊始便大刀闊斧的改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。而當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，杰克韋爾奇的做法引來了大多數(shù)人的質(zhì)疑和反感，但是他不為所動(dòng)，依舊鐵腕的執(zhí)行著裁員政策。但是這恰恰就是杰克韋爾奇的管理精華所在——數(shù)一數(shù)二原則。即任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

對比通用公司的成功案例，我們不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)中國也有許多類似的情況，特別是在國有的大中型企業(yè)，機(jī)構(gòu)臃腫的程度甚至比通用電氣有過之而無不及，大量領(lǐng)導(dǎo)的職位的設(shè)立不僅使得職能重疊，分工不明，互相推諉。還造成了令出多頭，收入差距懸殊，嚴(yán)重影響了工人工作的積極性。有些類似于重慶鋼鐵、酒鋼宏興、云南銅業(yè)和錫業(yè)股份等的國企，常年虧損，需要國家不停地財(cái)政補(bǔ)貼才能持續(xù)經(jīng)營下去，競爭力之差可見一般。

多層次的管理可以明確工作效率責(zé)任與分工，防止集權(quán)主義的出現(xiàn)，在一定條件下能夠加快工作效率，但是過多管理機(jī)構(gòu)的存在則會(huì)使職權(quán)重疊，反而拖累了企業(yè)的經(jīng)營效率，因此現(xiàn)在許許多多的企業(yè)都開始追求扁平化的管理層次和去中心化的管理模式。以期獲得快速的反應(yīng)速度和處理效率，這在信息化時(shí)代的競爭中顯得尤為重要。但是扁平化的管理也并不是完美無缺的，機(jī)構(gòu)與人員的削減意味著用更少的人去處理更多的任務(wù)，工作量無疑加大了不少。而且管理層接觸到基層的機(jī)會(huì)越來越多，他們不僅要接受基層的建議與意見，還要這些建議作出正確的判斷和抉擇，這對管理人員的水平無疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)今最為常用的組織架構(gòu)，分為三種，分別是簡單結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，簡單結(jié)構(gòu)中，公司的所有者和經(jīng)營者直接作出所有的重要決定，并且 監(jiān)督所有的活動(dòng)，這是最簡單的一種的機(jī)構(gòu)，適合于小公司以及集中戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。

隨著公司的不斷發(fā)展，這種模式最終會(huì)被職能型所取代，職能型結(jié)構(gòu)由一位管理者和有限的員工組成，在占據(jù)主導(dǎo)的地位的職能領(lǐng)域設(shè)置職能型管理者，職業(yè)結(jié)構(gòu)又允許職能分工，因而促進(jìn)了每一個(gè)智能領(lǐng)域知識共享。職能型結(jié)構(gòu)不利于組織內(nèi)部不同職能部門之間的交流與協(xié)調(diào)，適用于多元化水平較低的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和部分公司層戰(zhàn)略的實(shí)施。隨著公司的不斷成長與成功，更高層次的多元化就成為管理者需要考慮的問題，當(dāng)公司不斷不同的市場提供產(chǎn)品時(shí)，要是這些多元化的戰(zhàn)略取得成功，就必須分析更多的數(shù)據(jù)和信息。

事業(yè)部型由一個(gè)公司總部和幾個(gè)運(yùn)營部門組成，每一個(gè)運(yùn)營部門代表著一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或利潤中心，公司總部授權(quán)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的日常運(yùn)作與戰(zhàn)略決策，每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，并擁有自己的職能層次。

由于事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)更適合相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，而多元化公司又占據(jù)了世界發(fā)展的潮流，所以它被認(rèn)為是20世紀(jì)最重要的組織創(chuàng)新之一。但是這并不意味所有公司都要采取事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。彼得.德魯克曾經(jīng)說過：“不存在完全正確的組織結(jié)構(gòu)，而我們的任務(wù)是為手頭特定任務(wù)和使命選擇組織結(jié)構(gòu)”。管理者應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)是否匹配，而不是盲目尋求最佳結(jié)構(gòu)。而這，也正是中國企業(yè)需要在未來發(fā)展中面對和注意的問題。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面：

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

而同時(shí)企業(yè)組織架構(gòu)也包含三個(gè)方面的內(nèi)容：即單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個(gè)企業(yè)組織分成幾個(gè)部分，而是企業(yè)作為一個(gè)服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個(gè)相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進(jìn)行分割，而是整體為了達(dá)到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

1、各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對各個(gè)部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會(huì)萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機(jī)體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

2、單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這就是界定各個(gè)部分在發(fā)揮作用時(shí)，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充、替代的關(guān)系。

這三個(gè)問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個(gè)問題的同時(shí)，實(shí)際上就已經(jīng)解決了后面兩個(gè)問題。但作為一大項(xiàng)工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范分析，其重點(diǎn)是第一個(gè)問題，后面兩個(gè)問題是對第一個(gè)問題的進(jìn)一步展開。

3、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的要求。

對于這個(gè)問題，如果沒有一個(gè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范分析工具，就會(huì)陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化，也就是要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

我認(rèn)為解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題，進(jìn)而強(qiáng)化管理執(zhí)行的方法具有普遍性，大體上說有以下3點(diǎn)：?

1、充分授權(quán)。授權(quán)即可以說是集權(quán)到分權(quán)，實(shí)際上就是在U型企業(yè)結(jié)構(gòu)和H型企業(yè)結(jié)構(gòu)之間進(jìn)行權(quán)衡。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，機(jī)構(gòu)設(shè)置，員工分布來確定集權(quán)與分權(quán)。不授權(quán)則使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)死板，放權(quán)過度則會(huì)使各部門自主為政。

2、直接并購。這個(gè)是指先企業(yè)兼并，然后把別的企業(yè)的整套管理體系接到自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)樹狀圖的最下端。這是形成M型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的便捷方法。新希望集團(tuán)在組織擴(kuò)張時(shí)也用了這種方法，比如與山東六和集團(tuán)，陜西石羊集團(tuán)等地方企業(yè)進(jìn)行合資，把他們直接納入自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)，省去了很多組織調(diào)整，人事任命等方面的麻煩。?

3、外部監(jiān)督。監(jiān)督機(jī)構(gòu)要在企業(yè)組織內(nèi)具有一定的獨(dú)立性，在國外多由專業(yè)監(jiān)理人員完成，很多上市公司會(huì)請一些名譽(yù)較高的經(jīng)濟(jì)人士擔(dān)任這一工作。但我認(rèn)為這始終容易造成監(jiān)守自盜，所以我比較推崇來自外部并在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)扎根的監(jiān)督方式，最典型的就是私營企業(yè)中的設(shè)立黨團(tuán)組織和工會(huì)。西方企業(yè)中也多有工會(huì)，但企業(yè)中黨組織團(tuán)組織的設(shè)立是西方企業(yè)絕對沒有的，在我看來企業(yè)黨組織和工會(huì)在中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地位是無法取代的。它們不僅保持企業(yè)與政府的聯(lián)系，監(jiān)督企業(yè)是否有違規(guī)行為，協(xié)助維護(hù)職工合法權(quán)益，更重要的是督促中國企業(yè)更多地負(fù)起社會(huì)責(zé)任。

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