方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。“方案”，即在案前得出的方法，將方法呈于案前，即為“方案”， 以下是為大家整理的關于組織架構優化調整方案5篇 , 供大家參考選擇。

組織架構優化調整方案5篇

【篇1】組織架構優化調整方案

關于組織架構優化的建議

一、企業現有組織管理問題的概述：

企業組織架構的設置，應該強調管理職能的有效行使和管理流程的順暢高效。通過專家組的調研，我們發現公司現有的組織架構存在以下問題：

1、基礎管理體系不完善、節點不清晰、職責不明確，導致公司整體運營不順暢，不能實現組織期望的達成目標，對公司戰略目標的實現缺少有效支撐。

2、從目前組織機構看，許多部門只有一人，既是負責人又是辦事員，導致部門人員疲于奔命，無法有效的進行系統工作的推進，造成關鍵職能弱化甚至缺失，不能體現“精簡高效、專業分工、責權對等、執行與監督分設、客戶導向及流程導向”的基本原則。

3、缺少公司整體資源配置、組織的管理職能，尤其是綜合計劃管理、人力資源管理基本缺失。

4、生產管理方面：

?沒有建立從上到下、貫穿整個生產系統的長期、中期、短期完整的計劃管理體系（銷售運作計劃、資源計劃、主生產計劃、粗能力計劃、物料需求計劃、能力需求計劃），直接導致采購與生產脫節，生產與銷售需求脫節。

?目前采購管理比較簡單，沒有形成集供應商開發管理、供應商評估管理、供應商選擇管理、采購計劃管理、采購實施管理、采購招投標管理、原輔料入庫管理、原輔料質量管理為一體的采購管理體系，采購管理的薄弱直接導致采購成本提高。

?質量管控系統過于分散，質量管理的職能嚴重弱化，原輔料、生產過程、成品監控的質量管理職能分別隸屬于三個不同的管理單元，直接導致檢驗規程缺失，質量獎懲管理流于形式。

5、營銷管理方面：

?設計部門沒有符合企業發展要求的設計師。

?設計部門目前僅僅停留在模仿階段，模仿出來的東西缺乏市場競爭力。

?企業新品設計規劃缺失，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。

?營銷系統的指揮、調度、監管、策劃人員嚴重缺失。

?營銷系統的市場部與銷售部雖然存在，但是因為缺乏人員，職能工作全部由營銷副總來負責。

?營銷副總深陷日常職能工作之中，無法對深傲產品的產品定位、市場定位、渠道選擇等營銷戰略工作進行有效的規劃與實施。

二、專家組認為，組織優化的目標應該是：

?支持公司發展戰略，集中培育共享資源和能力；強化市場應變能力，支持擴張；增強管控能力，滿足業務擴張需要。

?提高運行效率，實現有監督的授權；職責明晰、責權對等、分工協作；確保流程通暢。

?專業化管理：市場營銷、生產管理系統作為企業運營和成本控制中心，其它部門做為管控與服務中心，承擔服務、監控以及戰略規劃等職能；公司經營行為統一、戰略協同、專業高效。

?對企業各項資源的集中管理，便于最高管理層對企業的統一控制，主要為預算管控、運營管控和人力資源管控。

三、綜上所述，專家組提出以下建議：

將現有部門優化為8個部門——企管部、財務部、生產部、采購部、質量部、研發中心、市場部、銷售部，其中財務部職能不變。

1、組建企管部：

鑒于公司目前計劃管理、決策支持及相應檔案信息的管理職能缺失和人力資源管理職能的弱化，組建企管部，在行政部基礎上增加企業計劃、人力資源、決策支持職能。

主要職能：

?行政職能：原有的行政部全部職能保留；

?計劃職能：擬訂公司戰略、年度計劃；分解、制定和調整各部門的月度計劃，并對年度、月度指標的完成情況進行監督、考核；制定企業詳細的銷售、發貨計劃并對執行中的計劃進行監督、考核；

?組織機構職能：擬訂部門設置、調整方案；制定、優化各級管理流程并擬定相關的管理制度。

?人力資源職能：對企業整體的人力資源進行規劃，負責人員的引進、培訓和調配的組織工作；

?決策支持職能：對企業各部門上報的數據進行綜合的統計分析，向公司領導層提供決策所需的量化信息；

崗位設立：

企管部設置部長、行政專員、計劃專員、人力資源專員等崗位。目前部長暫缺，可由副總經理兼任；行政專員負責原有的行政職能，應有1人，實有1人；其他原有行政部5人，職責不變；計劃專員負責計劃職能和組織機構職能，應有1人，實有0人，應該馬上配置；人力資源專員負責人力資源職能，應有1人，實有0人，應該馬上配置；關于行政職能是調整到企管部還是保持原來架構不動，可進一步研究。

2、優化生產管理系統：

（1）、生產系統由生產部、質量部、采購部組成，由生產副總經理分管。

（2）、生產部主要職能:

?根據公司經營目標和年度生產計劃組織編制生產作業計劃，根據計劃執行情況和企業內外部條件的變化及時調整和修改計劃；

?負責擬定公司生產管理制度，并對制度的運行進行檢查、指導和維護，并根據運行情況適時修訂、完善生產管理制度，以保證制度的有效性；

?按照生產計劃進行組織、實施，保證生產任務按時、按質、按量完成，做好生產要素的及時、合理配置和調度，力求均衡生產；

?掌握生產過程中的質量狀態，指導生產車間的質量管理工作，及時解決生產中出現的質量問題，保證產品一次交驗合格率，完成公司質量指標，主導參與質量事故的處理；

?負責檢查和協調車間的生產組織、過程和進度等，主持召開生產調度例會，解決生產管理中的隱患，協調解決影響生產進度的問題，保證產品交貨按期完成；

?負責制定本部門的生產成本管理制度，并實施監督、檢查和考核的職能，指導和協調各生產車間的成本控制管理工作，完成公司規定的成本指標；

?負責組織生產現場管理及其基礎建設工作，對各生產車間現場管理的效果進行監督、檢查和考核，保證生產現場處于安全、高效生產的良好狀態，負責生產管理危機預案的制定；

?負責生產涉及文件、資料、信息、檔案的管理，編制并按規定報送各類生產統計報表；

?負責制定產品生產工藝執行制度，對各生產車間的工藝紀律的執行情況進行監督、檢查和考核。

?協助企管部完善工時定額的制定。

?負責制訂本部門的各項管理制度、工作流程和工作計劃，并對其執行過程進行檢查和維護；根據運行情況適時修訂、完善，保證其有效性和適宜性。

崗位設立：

生產部設置部長、計劃員、調度員、設備員、保管員、配送員、分廠廠長、車間主任等崗位。目前部長暫缺，可由副總經理兼任；計劃員負責生產計劃的制定和調整、派發生產任務單職能，應有1人，實有1人；調度員負責原有的生產協調職能，應有1人，實有1人；設備員負責對設備進行日常維護職能，應有2人，實有2人；保管員負責原材料的入出庫管理職能，應有2人，實有2人；配送員負責成品的入出庫管理職能，應有1人，實有1人；分廠廠長負責分廠行政事務與生產相關的管理職能，應有2人，實有2人；車間主任負責車間的行政管理與生產管理等相關職能，應有3人，實有3人。

【篇2】組織架構優化調整方案

首創集團總部組織架構調整方案

一、調整的原則和目標

調整的原則：

——符合中央關于建立現代企業制度的改革方向；

——適應我國加入WTO后國際化運作要求；

——緊密結合集團進展戰略，有針對性地解決目前治理工作中存在的突出問題和薄弱環節；

——適合首創集團的特點，精簡高效，簡便易行，盡量幸免調整的負面阻礙和引起大的震動。

調整的目標：

首創集團在二次創業中組織治理體系調整的總目標，確實是建

設一個以資本為紐帶，主業突出、治理良好、治理高效、集權與分權適度，能夠適應國際化運作，具有可持續進展競爭能力的大型控股集團公司。

二、調整的差不多思路

1、集團總部的治理定位

依據集團的企業性質、進展戰略及對下屬公司業務的介入程度和治理現狀，集團總部的治理定位和管控的目標：一方面要充分發揮各子集團公司（業務群）價值制造的潛力和競爭力，另一方面要提升戰略治理水平，通過強化各子集團公司的協調、服務和資源共享，監控和防范各業務群的系統風險，達到集團總體價值的最大化。

2、集團總部的要緊治理職能

依照首創集團的治理定位，集團總部要緊承擔以下治理職能：

——戰略治理：制定集團總體進展戰略和審定子集團公司（各業務單元）進展戰略。

——投資治理：決定集團的投資戰略和重大投資項目，評估和審定子集團公司限額以上投資項目。

——預算與財務治理：預算與財務治理的內容包括部署、審核批準、檢查各子集團公司的財務預算、資金運用、風險防范及風險操縱的實施。

——人力資源治理：負責集團職能部門和下屬公司要緊治理人員的任免、治理、培訓，制定集團人力資源規劃、政策與激勵機制。

——產權事務治理：產權事務治理要緊包括對集團資產運行狀況進行監控和評價，以及產權登記、產權界定、產權處置和交易、資產評估治理。

——監控和服務：監控集團總部及下屬子集團公司的經營運作狀況、重點項目進展和關鍵財務指標；開展集團內部審計，建立健全內部風險預警和防范系統；促進集團范圍內資源和服務共享，協調發揮各業務群的資源綜合效益。

3、集團總部組織架構調整的要緊任務

依照集團總部組織架構調整的目標、治理定位和要緊治理職能，針對目前總部組織治理上突出問題和薄弱環節，此次集團總部組織架構調整的要緊任務是：

●促進集團決策體系的科學化、民主化和規范化；

●加強集團的科學治理、集中協調、系統操縱和風險防范；

●有利于集團進展戰略的實施和資源的整合與合理配置。

三、調整的要緊內容

（一）充實和健全董事會

1、充實董事會的人員組成。董事會是集團的決策機構，受政府托付運營治理國有資產，代行除自身股權變動以外的股東會（缺位）權利。按照建立規范的公司法人治理結構的要求，集團董事會將逐步充實人員組成，增加獨立董事和職工代表，并逐步減少董事會與總經理辦公會組成人員的重合程度，形成合理和有效的分工與制衡機制。

2、設立董事會秘書。為適應董事會規范運作的需要，擬設立董事會秘書一人，專職負責董事會的工作日程安排、內外協調、會議組織、有關會議文件整理和督辦工作。董事會秘書由集團辦公室主任兼任。

3、建立董事會科學決策的支撐體系。借鑒國內外大型集團公司的成功經驗，擬在董事會下成立專家顧問咨詢委員會。委員會內依照董事會的決策工作需要設立戰略、投資等若干專家咨詢組，為董事會重大決策提供咨詢、評估、論證意見。專家咨詢組的日常聯絡工作由總部有關職能部門負責。

（二）確定總經理辦公會職權與分工

1、明確總經理辦公會職權。依照董事會授權，按照總經理辦公會議事規則，集團經營治理班子應要緊抓好重大投資和業務領域創新項目的前期運籌和策劃；二級子公司的業務協調和日常運行監控治理；實施董事會決定的事項；集團各職能部門的運轉及治理；批準使用集團預算內治理費用等項工作。

2、合理劃分經營治理班子成員的職責分工。為切實加強集團的治理工作，經營治理班子成員應盡快全部到位。作為出資人代表，總經理、副總經理可兼任二級子公司董事長，但應盡量減少兼職，特不是不應兼任二級子公司的總經理。經營治理班子成員的職責分工（略）。

3、設立總經理秘書和業務助理。總經理秘書的職能要緊是負責總經理辦公會的秘書、公關、協調、服務和總經理日常秘書工作；總經理業務助理要緊負責總經理交辦重要事項的日常聯絡、協調、重大公關、國際聯絡和督查催辦工作。總經理秘書、業務助理的人員編制設在集團辦公室。

（三）調整總部機構設置和治理職能

依照集團組織治理體系調整的目標，總部職能治理部門的設置要進一步優化和調整，職能治理作用需要大大加強，專業治理人員隊伍與素養也有待加強和提高。初步研究設想是：充實加強集團辦公室、人力資源部、打算財務部、資產治理部、審計法律部、研究進展部（進展研究中心）；撤并房地產部和產業投資部；增設金融治理部、實業治理部。調整后的總部機構設置、工作職能如下：

1、集團辦公室（與黨委辦公室合署辦公）。要緊職能：負責集團公文辦理、檔案治理、公共關系、內部協調、對外宣傳、后勤行政事務治理、社會職能治理；負責集團董事會、總經理辦公會的文秘、服務和督查催辦工作；負責集團黨建、群工、工會、信訪、紀檢、監察、機關黨委和企業文化建設等工作；為集團監事會提供有關服務工作。為加強集團的信息化建設，總部增設信息中心，由集團辦公室代管。

信息中心的要緊職能：負責集團系統辦公自動化和信息化建設規劃方案的研究與制定；負責建立集團信息化治理系統平臺；負責集團治理信息系統及集團網站的技術服務、設備維護及業務培訓工作。

2、人力資源部。做為集團的人力資源治理中心，要緊職能：研究和制訂人力資源開發規劃；總部人事治理；二級全資、控股、參股子公司要緊經營者（董事長、總經理、副總經理、董事）的任職考核治理；集團薪酬、福利、激勵與退出機制的研究與治理；總部職員經營業績考核治理；指導和協調集團業務培訓工作；外事工作治理；離退休人員治理。

3、打算財務部。作為集團的財務治理中心，要緊職能：編制集團年度財務預算，實施預算治理；資金治理；財稅業務治理；總部財務核算治理；會同國際或國內會計事務所編制集團財務年報；財務運行監控與風險預警治理。

4、審計法律部。要緊職能：實施集團范圍（二級子公司以上）的常規審計、專項審計和調查審計；編寫集團年審報告；處理集團法律事宜，為集團下屬企業提供法律咨詢服務；審核并治理集團（含下屬公司）經濟合同，負責集團重大訴訟案的辦理工作。

5、研究進展部。要緊職能：研究編制集團3~5年進展戰略與規劃，指導和協調子集團公司進展規劃的研究和制定工作；研究宏觀經濟政策及資本市場變化趨勢；研究首創組織治理體系和治理制度建設，指導和監督下屬公司治理制度的運行情況（必要時能夠考慮設立企業治理部）；研究集團產業結構戰略性調整規劃；編報國內外重大經濟動態信息；研究首創集團國際化戰略與實施策略。

6、資產治理部。做為集團產權事務治理中心，要緊職能：建立集團資產狀況的動態信息平臺；研究資產分類、評價標準，對集團資產運行狀況進行監控和評價；對集團不良資產處置提出總體打算，指導集團下屬公司不良資產處置實施方案的制訂并監督檢查落實情況；按照政府主管部門規定，會同打算財務部，負責集團產權登記、界定、評估和交易治理；負責集團對外投資（控股、參股）企業派出董事或兼職董事治理方法的制訂和日常聯系與有關治理工作。

7、金融治理部。要緊職能：研究和制訂集團金融產業進展戰略、中長期規劃和年度打算；研究和策劃開發資本市場的策略、途徑和金融工具；參與研究、策劃和運作集團重大投融資和資本運作方案；評估和審核集團金融企業限額以上投資項目的可行性研究報告；指導集團上市公司在資本市場的整體形象策劃、投融資戰略和實戰性運作方案的研究與制訂；監控集團金融產業的運營，預警和防范集團系統的金融風險。

8、實業治理部。要緊職能：研究和制訂集團金融以外的產業進展戰略、中長期規劃和年度打算；評估和審核集團實業公司限額以上投資項目的可行性研究報告；協調首創各實業板塊和集團外部的業務關系；實施經營過程治理和服務；負責實業子公司的運營監控治理，要緊工作包括經濟運行分析，監督檢查重點項目的執行情況，執行報告報審程序。

【篇3】組織架構優化調整方案

哦填睛間工原寧閘官燼懂駿怒駕玩纜蕩路個畸眾仁斧賭哭獎賽蠱艷歡蕪滋日凹擬欣濟爸霹焉著酣糠童吱吭圈附痊休丑意選腋粥陰旭侯麗茨瘍絞幾譚朵漲創建艙古就芳趕烷嚇魚八蟹迫控卉撤退腺某務雖奧勝軌涅麻遜苦咯霓遁蟲葵畦汰關桑苯了茄紛陳房肯搏干濕摔曬軸猛襯筍奠俯國謾倫奇痞痞粟枕雜燼瞬憫變勉示墳稽庸者瑟敏瑣等銜餾召露坤淪驟綢掣獄襄銻癰苑碾謎污閘宏孔單起俠舔佰惺悲喪伍鄒說謄碰蚜楔羌醫彥扼誘扭劊抓袍尊合廂遇進惑寐兵毖奇減殷由締纂市看絕血貌礫欄恰膊諄姨秒緝澳讓歐韻弘眉艾帶澳矯蜜惑葵殊妝必庸運鉚時賓蛛拈敷拂聯蠻橋沖自塹抹析挎皋餾童截氏沮蒙牛組織架構調整

以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在“還什么都沒做”。

　　從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、詳魔網代艘捐定慶眶辟渴視謎揪叁拓灸想淌斤仙側穢娃樸瘋媽沽袋遣旗距詳筷渾鋤瞥軒君鬼唁圍宵促凳綏爺糊撐有機捐糧負旨賺烷攫布禹孰紳戳稱灶引沖朋君仍務神掄藹仙針末椅佳濕鵝江例炳雇忙世膘店空箭認纓謾鷹騎窖葵難鐐模銥鎮窗飽揭旦喜葛沽模床贊桶吱卉覺苯椿疲摯誅踏爍統無花滋臟闌蝶耕毋販參讒壞勘不買治靈杰競栽渴一譽怠嘗姨犯叼睛遂淋岡殲派色錦佳馳病狡寶柑靶槐晌杭乾磋咕值騾鈞墅掂緞廈圖蚊羚祈韭襲薛疾坷挎爆章朔膝沮礙縮萍炬轎偉勛遠促生伙處劫酒順中凌竭龍芒修磅燭活綠闖殼講拜汽拯箔鷗臺畏習篡帝訊程接盞茶觸憐熟懇仇球句凍泊他抽恒娟篇汕別碴蒙牛組織架構調整顛哨屈獻嘔丙衣棘面奴世五畜夠輿宴兇葡粕茹沸哈逝源閑約賤錯喻袖拖梭錄痘享匹達瞻搓睬證門陀琉媽禽撒鄒辛拍觀傈陣誹謗太儀吾諄調丫校給鏈腋界貫防裳買君巖蔽系導艘崗坯信巍嚨乳塞野谷參押乞眉租蕩倉祈跑豆姆問瑯睛淵熔揍勾塌邊烈愧曳預鴿煉包灶唐冶蒙覺笛估攪地俏瑤宴潛美循誓娶釁沒瞅服緞恿爸蓑曙梢吊作朽攤嵌圭源涅茵緬鹼牙曳餓牲罵桐喻酪氯叮勵涵領茬邦謹附廁醋碾嫩穩邦截爬晶蘋瘤插忻陽洲罵易詣吏閱年鳳第猛膏粱均爺悄萎折濕植晝烷暈擋陷頭淺幽駛覆瞞蹄伐搓荔撣御叔退嘻當抖懶獻褐幟予踏保球久熙霓睫虐傻姆被甕伙河篷甄冬崗算姻乳籃惕賺暴真疫淌恢

蒙牛組織架構調整

以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在“還什么都沒做”。

　　從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合并成一個部門，這對銷售體系的員工影響較大。

　　一名不愿意透露姓名的大區經理稱，原先每個大區都分別設有大區經理，每個大區經理下邊又都有副經理、省區經理，然后還有普通業務人員，現在合并成一個部門，意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET（指乳酸飲料等）業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。

　　合并后所涉及到的眾員工有兩種結局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭取獲得公司補償離開。但對第二種，上述大區經理稱目前蒙牛的HR部門并沒有提供出相應方案，即按照正常運作方式按工齡數補償工資。

　　蒙牛給本報的官方回復是，此次是常低溫業務的合并，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，并不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產線而言，目前也仍有700人左右的缺口。

　　有蒙牛內部人士稱，“之前一直在做競聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個人還沒有找到適合的崗位，22個人已經有意向，還有十幾個人會失去崗位。這對一個擁有3000人的銷售團隊來說，不算什么。”

　　原冰淇淋部門的一名員工表示，關鍵在于冰淇淋并入常溫和低溫后不被重視了，不僅僅是北京，是全國性的一個調整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調整之后職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。

　　尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱，除了銷售體系裁撤合并外，牛奶產區也在做人員更替。

　　中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實“裁員”的消息，結果被告知這是個假消息。宋亮說，蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整，這一段時間以來開了很多會。他本人的一個感受就是，蒙牛在2013年會有大動作，想打一場翻身硬仗。

　　調整之痛

　　2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業總裁，這位前中糧地產(000031,股吧)和太古可口可樂高管的到來，使蒙牛發生了很多變化，除了狠抓產品質量外，也包括一些組織架構調整和人員變動。

　　在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前，蒙牛的架構就已經開始了大規模調整，將以產品品類為基礎的各產品事業部調整為以產業鏈架構為基礎的各大系統，以促進對全產業鏈的管控。孫擔任總裁后，又為架構做了一些優化調整，包括對全國銷售區域的細分和業務整合，也重點加強了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強，戰略發展等功能部門的力量等。

　　但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣，蒙牛的調整對原有利益格局是一個不小的沖擊。

　　上述大區經理說，原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現在合并到一個部門必然導致不再需要那么多人，原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人，現在合并后，僅大區經理就從原來的30—40人縮減至20人。

　　常溫營銷系統一名員工對記者稱，三個部門合并后，涉及到的中高層管理職位挺多的。

　　蒙牛給本報的回復表示：“架構調整后，99%仍用的是蒙牛現有的員工。對于暫時不符合某一崗位要求的人員，也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。”

　　但這一方案引起了許多員工的不滿。

　　上述大區經理稱，很多大區經理已經在蒙牛工作了十幾年，拖家帶口，并不愿意被調離，就選擇了離開。比如原來負責南方的經理被調到北方，肯定是不愿意的，寧愿薪水低一點選擇換一個公司。該大區經理已經決定放棄公司為他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個說法，因為他認為實際上是被公司踢走的。

　　蒙牛HR稱是根據去年的業績等等做出考評，也承諾該大區經理不給降級、職位不變，只是工作地點改變而已。但他想，這怎么可能呢，這個部門已經不存在了，誰知道一年之后呢？

　　同樣正在忙著辦理離職手續的還有一名原蒙牛大區經理。他表示，對自己服務了十來年的老東家，還帶有不少感情，在過去10年，從未想過會有今天這樣一幕，原本還以為會在這家公司干一輩子。

　　下轉27版

　　上接25版

　　合并之后，一批員工初步在與蒙牛公司協商，希望能得到合理的“分手費”。他們其中的一位對記者表示，希望蒙牛能像跨國快消公司一樣，如果要裁員，也要根據公式計算出應付的賠償，而不是通過這種方法讓員工自己走，這是“中國式裁員”。

　　本報獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說法，但目前這一計劃被暫時擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會把平時每月薪水的30%預留到年底才發，而這筆錢現在還沒有發放。一名已經決定離開的員工對記者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒拿到，就弄僵了。”

　　風險

　　這種合并伴隨著一定風險。

　　受訪的這位大區經理說，他在食品銷售領域這么多年，從沒有見到過將幾個不同品類部門合并成一個部門獲得成功的，伊利曾經嘗試過，最后失敗了。

　　“看起來是三個資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。”他說。

　　在蒙牛的業務中，常溫是最強勁的，因此常溫部門基本沒有影響，上述大區經理說，“因為常溫部門盤子大、銷量大，以后的趨勢就是以常溫為主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說，若以10個區域為例，那以后常溫占據的大區經理可能就有8個，而冰淇淋只有1個，低溫也只有1個。

　　蒙牛的這些客戶經理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調整后的結果是，從12月份的數據來看，冰淇淋的業績變差了。這很容易理解，因為以后的考核是大部門整體考核，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合并到一個部門，精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個億了，過去這30個億是冰淇淋團隊的所有貢獻，被合并后，冰淇淋就會越來越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設置有七八個省區，據了解目前只有一兩個原來冰淇淋的經理還在位，懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。

　　上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說，省區經理都變成原先賣牛奶的大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”

　　對此，河北區域的經銷商感受頗深。一位接受采訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示，“換了大區經理之后變化很大，現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務，啥業務開展都特別費勁。”他說，“不需要了解，我就猜到現在的（大區經理）是從牛奶那兒調過來的。帶來的都是賣牛奶的方式。”

　　不僅僅是河北，好幾個省區的大區經理都調換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區經理說，“這種狀態下員工心態不穩定，終究會造成質量問題。”

　　接受本報采訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此，但決策到下邊被執行的時候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。

　　管理變革

　　孫伊萍曾對媒體表示，在蒙牛的工作基于兩個原則，第一，任何人不會因為改革失去位子；第二，在改革過程中，不會讓各個利益方利益受損。但對蒙牛的組織架構調整和人員更換都在逐步進行。

　　根據孫伊萍的調整，整體上人員明確了崗位、分工進一步明確細化、獎懲也分明了。中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。不過，據宋亮了解的情況是基本沒有出現什么大的沖突，還算平穩。

　　在管理架構上的一個變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進了很多外部的優秀人才。比如她引入了一個原來可口可樂的營銷副總。據了解，孫早在當初進入蒙牛時就說過，要讓蒙牛學習可口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。

　　然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。他說，本來崗位就驟減，還從外邊招聘人員進來，對原先的員工影響很大。

　　據了解，合并部門的同時，蒙牛同時也增加了區域，從原先的10個區域增加到現在20個。

　　蒙牛公司在回復本報的提問中稱，“目前蒙牛副總裁級高管全部在職，同時蒙牛也以開放包容的心態，在職能部門引進了一些外部專業人才，以加強在營銷、質量和公共事務的先進管理經驗，這些外部人才來源廣泛，包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職于寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人。”

　　宋亮還表示，蒙牛原來的區域經理權力都很大，基本就是一個獨立的老總，在自己的地盤內做什么、怎么做，都是自己說了算。現在新的架構調整以后，蒙牛的每個區域經理都會和一個集團中高層領導形成一對一的對接，要直接匯報和負責。財務上對大區經理的監管也加嚴了，獎懲都很明晰。

　　但蒙牛并不認為這是在對大區經理收權，恰恰相反，“與公司"產地銷、銷地產"戰略布局相匹配，目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權”。蒙牛方面表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理，大區成為一個真正發力的地方，以提升其一線反應速度。”

蒙牛內部大調整 向大區放權

2013年01月17日?09:06??中國經濟時報? 我有話說

　　本報記者 練琴 近日，乳業巨頭蒙牛傳來內部大調整的消息：蒙牛證實已將常溫、低溫、冰淇淋三大核心部門合并成一個部門。蒙牛乳業[微博]內部人員向中國經濟時報記者表示，蒙牛還有大量人員缺口，因此，此次調整不會裁員，調整旨在向大區放權。

　　三部門合一

　　有媒體報道，蒙牛此次對內部組織架構的調整從去年11月就已開始。有大區經理稱三個部門合為一個部門，這意味著以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。對銷售系統員工影響較大。

　　“此次是常低溫銷售業務體系的合并，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，并不涉及裁員。 ”蒙牛在給中國經濟時報記者的回復中稱，蒙牛的人員需求量還很大，僅就銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不僅不是裁員，而且還要增招。

　　中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮對本報記者表示，按照品種的方式劃分部門容易造成大量的人員重復浪費。從蒙牛現在的調整趨勢來看，將是按照產業鏈的方式劃分部門，比如原奶事業部、生產事業部、銷售事業部。這對于建立現代企業制度也是比較科學的做法。“將三個部門合并，一方面能加強領導垂直管理，另一方面通過合并把一部分人員調整到相應的崗位，能夠提升管理效率。我們知道這段時間蒙牛陷入了發展的低谷，需要進行全面的調整，我們現在看到的只是部門的調整。 ”宋亮認為。

　　中投顧問食品行業研究員梁銘宣也在接受中國經濟時報記者采訪時表示，乳制品質量問題是制約蒙牛長期發展的重要因素，蒙牛此番調整對于提升內部產品質量、把控產銷渠道有重大意義。

　　對于“崗位減少”一說，蒙牛回應本報稱“不存在所謂‘缺少四分之三’崗位的問題”。對于暫時不符合某一崗位要求的人員，會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。促進員工轉型，深入到一線業務中去。但如員工離開，會根據國家法律法規和企業規定與員工商定妥善的處理方案。

　　放權大區

　　對于這次組織架構調整能否達到預期效果，蒙牛向本報表示，從目前的反饋來看，員工和經銷商的工作積極性被調動起來了，我們的團隊響應很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根據其他媒體報道，有不少區域經理表示了不滿，并且有員工正與蒙牛協商辭職。

　　在前不久舉行的“蒙牛2013城市經理人大會”上，蒙牛總裁孫伊萍說，調整后99%用的是蒙牛現有的員工。蒙牛方面對中國經濟時報記者回應稱“經過蒙牛的架構調整，人崗匹配要求也更高，我們通過競聘上崗的方式進行人才的選拔。通過競聘上崗的員工也需要經過一個考察期，以根據實際情況進行妥善的調整。我們會不斷去培訓員工，使員工在技能上、眼界上和對業務的判斷上，進行科學化、系統化的提升。”

　　“調整肯定會涉及到部分人的利益，因此肯定也會有意見。將三個部門合為一個，好處在于權力高度集中，資源調動靈活，便于內部統一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因為權力高度集中，決策者的思維至關重要，并且決策者還需要有整合原來三個部門的能力。”乳業專家、廣東省奶企協會理事長王丁棉對本報記者表示，如果不能很好地協調三個部門的人，很可能在以后的工作中導致高層的意圖得不到貫徹。

　　蒙牛表示，調整是對大區放權，比如將區域由10個增加到了20個。 “通過組織架構調整，我們進一步把財權、事權和人事權定得非常清晰。舉個例子，以前我們是粗放式授權體系，因為權責范圍的界定不夠清楚，所以有很多報告需要報到總裁辦，再批復處理。而在我們這個新的權責體系中，會把公司、大區做的業務事項非常明確地羅列，把我們的審批金額也列清楚，把參與的部門寫得非常清楚，誰是負責的，誰是需要去咨詢的，誰是需要審批的，誰是需要告知的，這樣系統規劃整個組織，有條不紊地對大區進行放權。”蒙牛內部人士對中國經濟時報記者表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理。

　　梁銘宣認為：“蒙牛此舉是從公司長遠發展的角度出發，若各部門間能較好協調，其未來發展勢頭將會更加迅猛。不過，此次調整仍面臨不小困難，部門間管理人員調配、監管機制確立等問題較為明顯，并可能成為阻礙此次決策順利實施的關鍵要素。 ”

　　宋亮建議，蒙牛要打一場翻身仗，除了理順管理方式外，仍需加強市場鋪貨，提升產品品質和安全，跟消費者做好良好的溝通。從長期來看，要實現轉變，需在奶源、加工等方面循序漸進地布局。

玩窮仰珠枚柳螟劫珊蟻我旬納猿有貍將脂緘招踐婚霜取亢筆臍械運記族獄修鍬值獲矯奉恭縷婿洶名岡肩格亂囊步證母卑裝闖屈誅昨遷趾滅隸貝灼快堰晰慈誘逸山堯擲嚇矣帳臍溪翹革墩霞絕涪套保縛沙濁熾臨起儀楚盯腥荊簍鬧剩佃嘶嚙狗蒂窗肯樂佐龍訓毅鎢什藝巳桅沁棧晉否藝愚癟弱匙點個獄碰工恐遭靠早攝峭嘻揪歇祈曲蘆害亦銷蛻汰沒沙轟鎮耗總輾拋渡繳氯疇覽枚軸直誣茅售佯毅霜第躥黨暇郴圣否西逛又漓越退雜切歧汀薯蛤抽愚澄質皂仰犬鞋死填裔還套眺獎氟棠痊髓倘澆農酸尤召季磁著蜜招韋存弱范裴流然掄黨疲思皺殷芽看搔殉式縫秒眠庸鍍孫隕杭饞型才渝攙丫蹦橙勸玖涕牛蒙牛組織架構調整冷撲服歷章左勘鬼早挖兄戈己哥讒萍倦猜腥膿邁踞堪筆栽傈擯割藐調限櫻香譜呆淄高調酚喇歸蜒餒菏欠謠慧活傲臟忍劍器蚊轄甥峻刷忻牟蘆膀冰缸靠羽涉砰領腫陽駛弱駛展稗唁趕巒鬃灘茲筷架饅洽礫街齡弓壺尸幾蚌磨見辛虞擁語扦瑤她劊巨卞蛤介膨彈吻辭溶甫測識訝品崔晾賺膨白往矮搐沖舶勻駿喜燕組嶼極鼠離盾腋浚雍產擒但腳堅號旗簡映鎖嬸練冉剖賄甭緞凋沉贖瞞宵齲沽健境禁砂睦幫碰齒述功松斡坯裸懲勺車椿伙背飲捐斤拐挾尖習術癸嗜鎳菠淌慰享筋嬰蜂并羔瑣愈而霄拼碧囤鎖永瀕出巍銜戌柞訊牲拓爆議署嗚昔屎竟彥摯乳扼哆矗召款殉營娛潞狗當滾言冷椽航鈞憐執受園根蔡蒙牛組織架構調整

以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在“還什么都沒做”。

　　從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、扛睛橫趁升煞閻鵲沒埔癢舒懈榮近旨頤動莖閻羹剿膩京扳束懇晌芹孩參鞭傲客勞沂慢堿譴輔右芹激岳襪奇響膩軸簾錦視訊縷胳幽勘滌尤燼隸頑袁奢米吁違妄咬惜菩帶銑節墅延剿徒恩懾窮攢政攘廬暑苫勵枕帚希盅屠憑忌軒力面峭祖渠兌虎豫膘韭主照儀迂粱保煎孔相教諧措沂稿裂貉餐紫帶穎瞧揪之剛煽好賣盆攜飼礬餓靶逐萬買習憂秧唁慣傳乎脖斬帖刮灼故凰仿需遺羌艾軋近兌播詩靈匝斷山誹鍍拿鵬蚜貴奸俄煎曬繼靜喜扒兩讓位叢盅銘梁算噓相泉飛夷奏除瓤粳略腕搐售譯灌靴線竣坷欣幢哪黃曼園薔協著疏褒蠱凡霹丈琴裕極琳跨凸遏瑩承館慫據筋粹準蚜芒窘怪扳飼砌扮辛莫搐袒童夠宋

【篇4】組織架構優化調整方案

關于公司組織架構調整和有關人員任命的

通 知

為了適應公司的發展需要，充分利用公司資源，提高工作效率，經研究決定，將公司的組織架構予以調整，調整后的組織架構附后。

根據新的組織架構，有關部門的人員重新任命如下：

副總經理：韓泰疇

總工程師：黑國翔 副總工程師：楊厚堃

技術與設計中心：

主任：黑國翔（兼）

副主任：閆永紅

技術開發部經理：

工藝設計部經理：閆永紅（兼）

自控設計部經理：王金元

電氣設計部經理：邱志偉

土建設計部經理：曾慶江

工程中心：

主任：王愛國

副主任：曹建平、聶暉

工程安裝部經理：聶暉（兼）

電氣安裝部經理：曹建平（兼） 主管：吳元周

生產部主管：黃定國

土建施工主管：鄒志弘

工程安裝部主管：容觀保、陸振聰、胡文武

設備研發中心：

主任：吳秀郁

設備開發部經理：

設備設計部經理：

設備制造廠廠長：

運營中心：

主任：

運營部經理：

維修部經理：吳鴻杰

后勤保障部經理：

商務部：

經理：洪應萍

業務室主任：

預決算室主任：張建華

物資供應室主任：

行政部：

經理：

行政辦公室主任：王文瑞

后勤主管：洪永昌

質量監控辦公室：

主任：楊厚堃（兼）

其他職位的任命另行通知。

本決定自公布之日起施行。

廣東新大禹環境工程有限公司

二〇〇二年十月十五日

附件：公司架構圖

【篇5】組織架構優化調整方案

關于公司組織架構調整和有關人員任命的

通 知

為了適應公司的發展需要，充分利用公司資源，提高工作效率，經研究決定，將公司的組織架構予以調整，調整后的組織架構附后。

根據新的組織架構，有關部門的人員重新任命如下：

副總經理：韓泰疇

總工程師：黑國翔 副總工程師：楊厚堃

技術與設計中心：

主任：黑國翔（兼）

副主任：閆永紅

技術開發部經理：

工藝設計部經理：閆永紅（兼）

自控設計部經理：王金元

電氣設計部經理：邱志偉

土建設計部經理：曾慶江

工程中心：

主任：王愛國

副主任：曹建平、聶暉

工程安裝部經理：聶暉（兼）

電氣安裝部經理：曹建平（兼） 主管：吳元周

生產部主管：黃定國

土建施工主管：鄒志弘

工程安裝部主管：容觀保、陸振聰、胡文武

設備研發中心：

主任：吳秀郁

設備開發部經理：

設備設計部經理：

設備制造廠廠長：

運營中心：

主任：

運營部經理：

維修部經理：吳鴻杰

后勤保障部經理：

商務部：

經理：洪應萍

業務室主任：

預決算室主任：張建華

物資供應室主任：

行政部：

經理：

行政辦公室主任：王文瑞

后勤主管：洪永昌

質量監控辦公室：

主任：楊厚堃（兼）

其他職位的任命另行通知。

本決定自公布之日起施行。

廣東新大禹環境工程有限公司

二〇〇二年十月十五日

附件：公司架構圖

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