V:1.0 精選管理方案

　在集團推進精益化生產和精細化管理工作

　動員大會上的講話

　2020- -6 6- -8 8

　在集團推進精益化生產和精細化管理工作

　動員大會上的講話

　在銀光集團推進精益化生產和精細化管理工作

　動員大會上的講話 （二Ｏ一一年六月三日）

　賀宜平

　 大家好！

　剛才，張振中副總經理對銀光集團推進精益化生產和精細化管理工作，做了具體安排部署，明確指出當期及今后開展精益生產和精細化管理重點工作和目標。孫總會計師主要從企業經營狀態、成本控制、費用降低等方面進行了分析和講解，并提出了解決辦法。我完全贊同，請各單位會后結合《銀光集團精益化生產和精細化管理總體推進方案》，認真領會、落實。下面，我就推進精益化生產和精細化管理工作談談個人看法。

　精益化生產和精細化管理是將生產經營要素、管理要素優化組合，最大限度減少浪費，提高效益的一種管理方式。正如張振中副總經理前面提到的“只有把它植入企業基礎管理的土壤中，才能有生命力”。近幾年，銀光集團圍繞基礎管理開展了精細化管理、5S 管理等 工作。縱向來看，企業的基礎管理有了很大的改善，正是這種通過持續不斷抓基礎管理，夯實企業基礎建設，使我們在面臨金融危機的沖擊時，取得了穩步發展的良好局面。但是，有這些還遠遠不夠，管理永遠無止境，這是誰決定的不是上級領導，也不是我，而是市場決定的。滿足于現在的管理狀態，而不去持續改進，企業只能是在“優勝劣汰”的激烈競爭圈中淘汰出局，這不是聳人聽聞，而是切切實實的危機。

　當前，全球原油價格持續走高，大宗原材料引發的恐慌，可能是整個世界新危機的杠桿支點；美聯儲維持低利率以及堅持第二次量化寬松政策計劃不變，會進一步加重全球通貨膨脹預期；日本受自然災害侵襲，將加大紙幣注入市場的力度，債務危機的風險可能會持續升級。國內今年仍將保持穩健的貨幣政策基調不變，緊縮政策未來有望向“中性”靠攏，經濟環比增速趨勢放緩，內需延續下降趨勢，從我們的主導產品 TDI 可以明顯感到這一點。總體來看，全球經濟發展的不確定性已成為常態，企業競爭范圍全球化，競爭規則國際化，競爭手段多樣化態勢越來越明顯，對企業認識市場、順應市場、把握市場的能力，以及轉變經濟發展方式、應對接踵而至的危機提出了迫切要求。

　從企業自身來看，今年 1-5 月份，整個集團的盈利水平不斷下滑，完成工業總產值 23 億元，實現銷售收入億元，虧損 5253 萬元，虧損額占銷售收入的%。從“兩頭市場”來看，這種不利的形勢還將持續很長一段時間，主要體現在兩個方面：一是主導民品價格長期維持在低位運行，如TDI 平均售價只有 19849 元/噸，較年初預算的 22000 元/噸，下降了%，基本上就在成本邊緣徘徊，實際是虧損的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料價格持續上漲，加大了企業生產環節成本控制方面的壓力。另外“兩金”占用居高不下，TDI 產品銷路不暢，庫存超過 16000 噸，占用資金近 2 個億多元，整個銀光集團的存貨占用資金高達億多元，這是很可怕的一個數。還有，泵閥產品的應收賬款高達億元，而其累計收入僅億元, 這些數據說明我們的管理狀態，到底怎么樣，大家好好思考。

　同志們，市場已經向我們敲響了警鐘，盲目樂觀、或存僥幸，肯定是不行的。如何應對這種不利局面兵器集團總經理張國清指出“基礎管理是企

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　業決勝于市場的最基本戰斗力”。我們只有眼睛向內，苦練內功，強化基礎管理，不斷挖潛降耗，提升自身的抗風險能力，才能在激烈的競爭中贏得市場地位。開展精益化生產和精細化管理工作，是整個兵器集團站在新起點、面對新形勢，強化基礎管理的一項重要舉措，也是我們夯實基礎管理，應對不利形勢，提升市場競爭力的內在需求。因此，要將精益化生產和精細化管理工作作為銀光集團一項長期的重要工作來抓。

　一、以市場為導向，降低成本、提高效益

　銀光集團作為兵器集團精益化生產和精細化管理的 7 家試點單位之一，在查找問題、制定措施時，通過組織各部門討論，我們認為“全員以市場為導向的理念還比較缺乏，適應市場的能力還嚴重不足，參與市場競爭的危機意識不強”是制約我們企業發展的重要問題之一。解決這一問題，核心是我們在開展各項工作的時候要“以市場為導向”，尊重市場規律，這是經濟發展恒古不變的道理。

　 “十一五”期間銀光集團在經濟規模和效益、員工生活質量上都取得了跨越式發展，這離不開大家的共同努力，同時很大程度是我們遵循了市場規律，按市場規律辦所致。但是，企業發展稍好一點，一部分人員就不知道怎樣按市場規律辦事了，花錢大手大腳，不注重節約，這在市場形勢好的情況下，體現的不明顯，但在市場形勢不好的時候，特別是現在，企業全面虧損，問題就凸現出來了，連續的虧損已經給企業的現金流帶來了風險，這個時候靠什么來競爭沒有捷徑，就是靠成本降低。所以我一再強調：銀光集團開展精益化生產和精細化管理必須圍繞“降低成本、提高效益”的目標來做。以 TDI產業為例，前幾年，TDI 產品的市場反應是供不應求，國內各個 TDI 生產企業紛紛擴產。現在呢，發展很快，我們也是在順應市場規律，現在出現轉折了，供大于求，價格曲線走向了低谷，這還沒有到最嚴峻的時候，基本上維持在一個低狀態的平衡中。將來巴斯夫、拜耳等幾家公司產能進一步釋放，產能達到 80萬噸，目前的需求約 50 萬噸，而未來 3-5 年國內 TDI 的供需平衡的狀態才能建立，我們的情況已經很嚴峻了，產品同質化市場競爭將進一步加劇，要有生存空間，就必須在內部節約挖潛上下功夫，把產品的單位成本降下來，以此提高市場競爭力。前一段時間我們的 TDI 產品賣不出去，是因為我們的價格比別人的高，價格一降，一個星期就把庫存銷完了，說明什么說明我們的產品不是沒有市場，完全是價格的比拼。

　就是說，市場現在要求我們搞精益化生產，搞精細化管理，致力于在任何一個環節上消除浪費，把我們的成本降下來，不這么干，市場就過不去，市場就不接受。今天，白銀本部中層以上管理人員都來參加會議了，面對當前的市場形勢，我們要認真思考“如何開展工作”，把市場給企業的壓力傳遞下去，增強全體員工的危機意識，通過開展機制創新、管理創新和科技創新活動，把全員的智慧凝聚起來，把精益化生產和精細化管理的各項工作落到實處，使改善的成果盡快轉化為企業的競爭優勢。

　 二、以人為本，動員全員參與、持續改進

　目前，銀光集團精益化生產和精細化管理的總體推進方案已經定稿印發，在制定這個方案的過程中，經過一次專題會、兩次班子會專門討論，我覺得定稿的方案基本能起到指導作用。希望

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　各單位按照方案的指導思想、總體目標和推進步驟，扎實做好此項工作。但要明確精益化生產和精細化管理作為企業的一項長遠的戰略性任務，必須是全員參與的一項工作，必須培養全員運用精益管理的思想方法，創新思想，創新實踐，實現各項管理和經濟效益的持續改善、持續提高，塑造具有銀光特色的精益文化。怎樣讓員工能夠深入的參與到精益生產和精細化管理中，我們管理者要做好兩個方面的工作。

　一是做好宣傳和引導工作。“員工的心，企業的根”，讓每一位員工準確把握精益生產和精細化管理的思想精髓，要讓員工深刻了解，只有了解才能很好的接受，才能在工作中去運用，才能有效的去解決問題，達到改善的效果。所以說“解決問題就是創新”，不要一談到創新就認為它是深不可測、不著邊際的理念，其實“創新就在身邊”，“創新人人可為”，只要有精益化生產和精細化管理的思想在頭腦中，就能不斷創造出奇跡。在過去的基礎上有了進步和提高，這都是改善，都是創新。

　二是尊重員工的首創精神。要重視員工的創新成果，重視員工的合理化建議，我們開展精益化生產和精細化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一時間想到的肯定是在物質資源上的降低。事實上，人的智慧是最大的資源，而且開發人的智慧謀求增長與開發物質資源謀求增長有著本質的區別，人的智慧是無限的，其帶來的效益也是無限的，關鍵是看怎樣去利用它。我們公司有那么多的管理型專家，我們計算過沒有，全體員工的潛能還有多大未挖掘出來挖掘出來還能降低多少成本，創造多少效益日本豐田公司提出“最大的浪費是對員工智慧的浪費”，把浪費上升到人本主義的高度，形成了豐田的精益之路。我們在開展精益化生產和精細化管理時講“以人為本”，就是要把員工的智慧發揮到極致，把員工的積極性調動起來，因為只有他們才最熟悉生產線，最了解什么地方容易出問題，什么地方應該進行改造，我們管理人員必須認真對待員工提出的每一項建議和意見，要經常傾聽基層的聲音，了解基層的情況，尊重員工的意見和建議，這樣員工才能感覺到自己的工作受到了尊重，工作積極性才能很好的得到發揮。管理的目的是解決問題，管理的過程是組織發動的過程，即發動群眾。在座的管理者切記這一點。只有廣大員工的工作積極性得到充分的發揮，我們的工作才能真正說是全員參與改善，我們的工作才會得到提高，我們的管理才會上水平。

　三、以班組建設為支撐，從基礎和細節上體現精益

　精益化生產和精細化管理要從基礎管理抓起。基礎管理的重心在基層、在班組，我們工作的重點就應放在班組建設上，尹家緒書記多次在重要會議上提到班組建設，說明班組建設的重要性。班組是企業從事生產經營活動和管理工作最基層的組織單元，是激發企業活力的細胞，是提升企業管理水平的出發點和落腳點，抓基礎管理就得從班組抓起。企業的各項管理制度、生產作業最終要靠班組來落實，大量的基礎數據、原始資料由班組整理完成。我們要立足于班組這個基礎平臺和載體，推進精益化生產和精細化管理的持續改善與提高活動，最終實現企業基礎管理水平的提升。

　班組建設要引起各級管理人員的足夠重視，要加大對班組建設的考核力度，讓管理人員眼睛盯著基層，這是一個導向，各級管理

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　人員的管理重心要下移，要將標準化、量化指標分解到班組。“五好一準確”優秀班組建設要在標準上下功夫，標準要不斷提高，標準不是十年不變，十年不變說明我們的管理水平十年就沒有提高，建立完善的達標標準體系，管理部門不能與基層脫節，部門要建立班組建設的工作標準，考核要與基層掛起鉤來，建立和完善不同單位、不同工作性質、不同工作環境的工作標準，標準不能千篇一律，要根據班組的實際工作內容，制定出相應的操作性強的標準。班組建設不只是黨群部門的職責，黨政領導都有班組建設的職責。

　班組長是企業生產經營活動的一線指揮者、組織者和管理者，是聯系企業管理者和一線員工的紐帶，是企業的兵頭將尾。班組長的素質和能力直接決定班組建設的成效，從而決定著企業的發展戰略、管理思想、經營目標在班組的落實程度，決定著基礎管理水平能否隨著企業發展而持續提升。通過班組長立足現場抓基礎管理，抓精益化生產、精細化管理和合理化建議的持續改善與提高活動，抓“兩提高、兩降低、兩優化”，既是整個工作體系不可或缺的重要一環，也是把工作真正落實到基層、落實到班組、落實到崗位、落實到個人的根本保證。在推進精益化生產和精細化管理工作中，各單位要高度重視班組長作用的發揮，把加強基礎管理工作與班組建設有機結合起來，相互融合、相互促進。一句話，要把責任層層落實，層層都有責任。兵器集團提出：“用 3 到 5 年的時間，使全系統班組管理水平達到中央企業一流班組的水平”。我們就必須積極行動，首先要抓好班組長這支隊伍，今年，集團要對全公司的班組長進行一次精益化生產和精細化管理的培訓，抓好班組長基本素質的提升和業務能力的培養工作，使班組長全面掌握精益化生產和精細化管理活動的思想、方法、工具、途徑，推動這些工作在基層班組深入、持續、扎實開展，不斷提升班組基礎管理水平。

　我們要深入推進精益化生產和精細化管理工作，就是將具體的工作標準化、量化，我們要在標準化、量化上下功夫，量化的目標就是建立可以執行的標準。要做好量化、標準化工作，計量很重要，計量跟不上，量化的基礎就沒有了，在計量方面，白銀本部做的還可以，外埠分公司的差距就很大，計量跟不上，推行精益化生產和精細化管理就無法開展。沒有現場的支撐，數據都不真實、不具體，就談不上提高工作水平了，更談不上給企業創造效益了。我們要通過真實、可靠的數據，通過分析能夠及時發現管理上的問題，技術上的問題，為解決問題提供支撐依據。建立一個標準，達不到標準就有問題，目標是無止境的，我們的工作要無限接近目標，工作越做越精、越做越細，我們才會有市場競爭力，企業才會在競爭中立于不敗之地。四、眼睛向內，苦練內功，積極應對企業面臨的困難

　銀光集團推行精益化生產和精細化管理工作，確立的三年目標是：到 2014 年銀光集團總產出 90 億元，成本費用率下降 6%，全員勞動生產率萬元/人〃年，總資產周轉率次，凈資產收益率%，資產保值增值率%，閑臵資產下降率 40%，質量損失率‰，萬元工業增加值能耗噸標煤/萬元，萬元工業增加值水耗噸/萬元，“五好一準確”優秀班組達標率 98%以上，“安全零事故”。

　必須牢記目標，三年內我們的成本費用率要下降 6%，任務怎么完成，

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　相關部門盡快將任務分解下去，我們不留退路，拼了命也得完成目標。今天的動員大會，就是“沖鋒號”，要全集團上下團結一心，擰成一股繩，圍繞“兩提高、兩降低、兩優化”，開展工作，下去各單位必須將會議精神傳達到全體員工，將任務分解下去，將壓力、危機意識傳遞下去，讓每位員工都要能感覺到有壓力，感到有危機，有壓力才會有動力，才會艱苦奮斗，攻堅克難，勒緊褲帶過日子，我們的目標任務才能完成。

　（一）抓基礎，應對危機

　管理，沒有什么新鮮的東西，我的管理思路還是堅持張總提出的“抓基礎，渡難關”，要眼睛向內，苦練內功。近幾年，通過推行精細化管理、5S 管理，企業的基礎管理有了很大的改善，但我們的基礎管理與國內先進企業比較，還相當薄弱，還是比較粗放，更別說與國際同行業先進企業相比了，我們的管理與其相比差距更大，我們一定要認清自己，保持清醒的頭腦。今年，半年快過去了，但我們的任務呢前 5 個月銀光集團都在虧損，下半年形勢更是不容樂觀，我們還是要提高認識，認清形勢，做好艱苦奮斗、攻堅克難，過緊日子的思想準備，功夫要下在內部，苦練內功。

　加強基礎管理，對于降低生產成本，提高核心競爭力很關鍵，成本高、價格就高，市場不認你，成本降低了，我們的產品就有市場競爭力。市場競爭拼的就是企業自身的管理能力，我們要眼睛向內，與自己較勁，我們左右不了市場，只能適應市場，唯一的辦法就是苦練內功，要求全體干部員工提高危機意識，各崗位要逐步建立末位淘汰制，將危機一層一層傳遞到基層，傳遞到每一位員工，使得全體干部員工積極行動起來，抓好基礎管理，降低生產成本，提升產品在市場中的競爭力。

　（二）加快節能減排、技術創新項目建設

　通過調研了解到，各分子公司的節能減排項目都存在進度緩慢的問題，必須加快實施進度，管理的精髓就是能夠善于發現自身存在的問題，并快速的解決它。海爾有“日事日畢，日清日高”的說法，什么意思就是解決問題的速度和質量要快、要好。如果方案成熟了，就要加快實施步伐，要早日實施，早日創造效益，晚了就沒效益了。前幾天到東方公司去調研，東方公司班子對發展有一套規劃，要擴能改造，調整產業結構和產品結構，依我看，有機遇，也有風險。干什么事情都先考慮風險是對的，因為干什么事情都會有順利的一面，同時也伴有風險的一面，我們管理者是干什么的呢并不完全是分析看到有風險就不干了，世界上有哪個事情沒有風險呢難道我們就因此而不干了嗎其實我們再去總結和分析我們做過的成功的事情和失敗的案例，不難看出一個很有規律性的東西，大凡成功的事情，我們謀到位了，干到位了，它成功了。大凡失敗的事情，我們謀不到位，干也不到位，努力的不夠，就失敗了。所以我們管理者是干什么的呢就是在確定了發展方向和目標后，用心、用力、甚至用命去解決可能造成風險的一切問題，謀好事，干好事，把事情干成功，謀好事，干好事，是化解風險的關鍵所在。

　這幾年，TDI 公司通過節能減排、技術創新項目的實施，成本降了許多，但仍然還有降低的空間，管理越粗放，抓管理、降成本的潛力就越大，管理上有不到位的地方，就有節約挖潛的空間，必須抓好過程控制，源頭治理，減少末端治理的壓力。

　紅光

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　公司提出的“莫把財富變包袱”的觀點，我覺得提的非常好。管理不好、不到位，該賺的錢賺不到，反而增加了企業的負擔，讓企業背上了沉重包袱，管理上水平了，就會給企業帶來效益，就是企業的財富。紅光公司在這方面收獲很大，嘗到了甜頭才會去總結，才會更好的去執行。這個觀點要在全集團進行推廣，鼓勵廣大員工貫徹這一觀點。杰克〃韋爾奇的無疆界管理思想，大家都聽說過吧，他認為滿世界的無形資產（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要是好的管理方法就直接拿過來為我所用，可以減少摸索的過程，少走彎路。

　（三）加快管理創新、機制創新步伐

　企業的核心競爭力主要體現在企業的創新能力上。這是其他企業所無法效仿的東西。關于創新，國清總經理講得很好，創新并不神秘， 也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、 干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一樣，這都是創新。我們一直在講 企業持續、健康、快速發展，如何快速發展，需要動力，動力從哪里 來，就是建立一個好的機制，建立一個行之有效的激勵機制，來推動 各項工作向前發展，有一個好的機制運轉起來比領導天天吆喝要強得 多。

　凡是干得很成功的事，不乏好的機制，失敗了，肯定是在機制建 設上缺乏思考。建立一個好的機制，用機制來推動管理創新和科技創 新。用機制來管理比人治要好的多，機制的力量大于領導的力量，這 就是我們為什么要進行機制創新。

　企業快速發展，缺乏人才，要靠自 己培養，別的地方出人才，我們培養不出來，說明我們人才培養的機 制不行。培養人才與栽樹一樣，需要土壤、水分和陽光，這就是機制， 在培養人才方面我們管理部門、管理者能提供什么樣的土壤、水分和 陽光，才能更有利于人才的快速培養和成長，下一步要重點研究。

　（四）加強領導，做好表率

　“加強領導” 就是領導要加強， 領導加強什么加強領導的自身

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　建設， 就是 領導要以身作則， 帶頭推進精益化生產和精細化管理工作， 帶頭開展機制創新、管理創新和技術創新活動，帶頭抓“兩提高、兩 降低、 兩優化” 活動， 帶頭抓好班組建設， 帶頭深入基層， 調查研究， 帶頭依靠廣大員工參與管理， 重視員工的合理化建議。

　這是各級領導 苦練內功的功夫點。領導是種子，把種子播到每個員工的心中，它才 能結出“全員參與和重視管理”的果實來。領導做表率，要做好的表率，領導的所作所為，要讓員工從內心服你，而不是屈從你，要讓員工從內心愿意跟你干，而不是被迫著干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我們做每一件事，切不可“一言堂”，“我是領導，我說了算”，首先聽一聽基層員工的想法和意見，集大家的智慧，工作成功的幾率會更高。

　（五）加快集團總部轉型，提升服務水平

　通過幾次集團總部的會議，我發現，集團總部各部門對分子公司的情況了解很有限，反映出我們深入基層不夠，調查研究不到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿來研究，變成集團的，集思廣益，集大成，集出來的智慧是大成的智慧。要將集團總部逐步轉變成為一個服務型的團隊，我們一直提管控，如何管控，就是要通過提升服務層次，服務到位。管理層級多了，最容易形成官僚主義，有些事誰都想管，而有的事卻沒人管。企業發展最大的障礙就是內部官僚主義，在體制設臵中，多一個管理層級就多一層官僚主義，我們要盡可能的將體制造成的官僚主義降到最低，通過管理關系的逐步理順，制度建設、文化建設逐步加強，減少官僚主義對企業發展造成的障礙。

　管理并不是權力越大，被管理者就越服從你，光有權力不行，還要有“權威”，權力要與能力、威信、威望結合起來，才具備了“權威”，才能發揮管理的效果，管理者要有威信、威望，就得有胸懷，要能容各種事，能容各種人，有的干部始終不明白這個道理，相信和依靠各分子公司

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　的能力，協調和積極解決好各分子公司提出的困難和問題，虛心聽取各分子公司的意見和建議，你解決問題的能力就會提高，你就有了威信、威望，你就有“權威”了。要加大對部門領導工作效率、工作能力的效能監察，督促管理目標的如期完成，做好過程控制，盡快改變一些不利于企業發展的習慣性做法，減少官僚主義作風，減少各部門之間推諉扯皮的現象，杜絕上級將責任推給下級，部門將責任推給分子公司，必須加快工作作風的轉變，提升服務水平，使我們的分子公司在一種積極進取，和諧順暢的狀態下去努力工作，要知道，管理者只有解放了被管理者，才能最后解放管理者自己！

　企業面臨的形勢非常嚴峻，要通過抓管理，提升企業抵御風險的能力，通過對標管理，找差距，不斷提升創新能力，對標的范圍很廣，其中管理對標是一大塊，從管理上去對標，明確我們目前該抓什么，下一步工作怎么開展，精細化管理的突破點是什么，要有清晰的思路，對標不只是分子公司、分廠的事，機關也要對標，抓好管理對標，通過對標才能發現管理中的不足和問題，“辦法總比問題多”，發現問題比解決問題更難，怕就怕發現不了管理中的問題，這樣就不知道從何處下手了。辦公室沒有馬列主義，怎樣發現問題，如何解決問題，坐在辦公室是想象不出來解決辦法的，要深入基層，調查研究，對標管理找問題，研究方法解決問題，管理水平才會得到提高。

　同志們！銀光集團作為精益化生產和精細化管理工作試點單位，必須強力推行，并要持之以恒，黨、政、工、團全面參與，在這項工作中找到自己的位臵，齊抓共管，形成合力。特別是各單位一把手，要認識到位、工作到位，把基礎管理工作做得更細、更實、更好，為建設高科技國際化兵器銀光化工，打造有抱負、負責任、受尊重的兵器銀光團隊而不懈奮斗！

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