北京恒升新創科技公司調研報告

　一、公司概況 1 1 、公司簡介 2000 年 3 月 28 日科龍集團、中科院自動化所、美國亞利桑那大學三方聯合組建了“中美科龍智能控制聯合研發中心”，投入資金進行智能控制技術轉化和產品開發，積累經驗，招募人才，探索科龍發展高科技的模式和道路。北京恒升新創科技公司成立于 2001 年 6 月 4 日，注冊資本 3000 萬人民幣，辦公面積近 2300 多平方米，購樓及裝修近 1000 萬人民幣。

　近一年的運營，基本狀況良好，科龍集團劃來 466 萬元，消耗 265 萬元，但獲取國家擴國家科技基金 250 萬元，基本持平，另外又有中科院項目利潤近 20 萬元。

　北京恒升新創科技公司作為科龍集團投資的一家高科技公司，從發展理念上確定為科龍集團創造技術，構筑技術核心能力，成為科龍集團未來十年業務發展有力支撐，因此其宗旨定為“領先科技、服務社會”。

　北京恒升新創科技公司成為科龍集團發展戰略中的四大功能：1、企業高科技成果產業孵化器；2、智能控制技術與產品的研發中心，科龍集團的超前技術研發基地；3、科

　龍集團的產業拓展投資公司；4、電子、智能控制產品的生產基地。

　2 2 、運營模式 北京恒升新創科技公司的基本運行模式是將具有創新意義的技術或產品構想轉化為成熟的產品，并以這些產品為依托創建獨立運行的公司實體。有如下特征：

　創新源管理：每一個具有創新意義的技術構想都可以通過啟動新創科技公司的一整套孵化機制進行成果化，技術構想可以是新創自己的研究成果，同時也可以是社會上任何機構或個人的成果或構想，保證了技術創新的多樣性，而技術構想和技術成果的多樣性保證了新創公司的創新源； 產業回報：新創公司可以根據產品的不同特點采取不同的經營手段和方式，從產業化子公司直接獲取產品利潤，也可以通過推動子公司上市，以資本增值獲利、以股份形式獲利。

　項目評估：每一個進入新創的技術項目必須經過評估立項后，才能獲取資金支持和孵化幫助，減少項目風險和避免盲目。

　項目團隊管理：由于環境的不確定性，新項目能否成功實現的關鍵還在于項目團隊的能力和努力程度，挑選合適的項目經理，并確保項目經理及其成員明確的責任邊界。所有項目均實行項目經理負責制，實行項目目標管理。

　北京恒升新創科技公司的運營模式圖如圖 12－1：

　 二、市場導向運營 1 1 、立項選擇，瞄準市場 北京恒升新創科技公司的高科技項目來源主要是公司技術開發部自主開發和市場引進的。不論對于哪一種來源的

　的新科技項目，公司市場開發部都進行嚴格的項目評估和審核，遵循市場規律，瞄準市場機會，利用市場的眼光來看待每一個項目，并不因為某一個項目是公司內部自主開發的就放松標準。

　針對每一個高科技項目，公司市場開發部首先進行廣泛而深入的市場調查，力爭全面掌握相關行業市場的現狀和發展方向，同時參照國際上先進的生產情況和管理經驗，發現市場的需求點。在充分了解市場需求點的基礎上，北京恒升新創科技公司項目管理委員會就將這一個高科技項目的主要訴求點和主要功用同相關行業的市場需求點進行比較，確定兩者之間的契合程度。在計算兩者之間的契合系數之后，公司項目管理委員會就會與市場開發部、綜合管理部和技術開發部一起分析這一契合程度是否能夠產生足夠的市場效益來支撐公司預期的前期投入以及是否有強大的后期回報來為公司獲取利潤。

　其立項選擇的流程圖如圖 12－2：

　 經過這樣嚴格的市場化導向的立項選擇程序，北京恒升新創科技公司選定的高科技項目具有非常高的市場認同和市場潛力，為今后的項目進一步開發研究和產業化運作奠定了堅實的基礎。

　2 2 、目標管理，把握市場

　北京恒升新創科技公司對于高科技項目的運作全程采取 MBO（目標管理）的方法。一旦某一個項目得到項目管理委員會的認可立項之后，項目管理委員會就著手任命項目經理，并限期拿出項目執行計劃。項目經理來自與項目管理委員會，具有豐富的市場經驗和較高的科研水平。項目經理在接受任命之后便開始選擇項目團隊成員，并且與團隊成員一起根據市場需求和當時的市場環境設定項目總目標，制定項目完成計劃，將總目標分解到每一個項目運作階段，為 MBO的實施奠定了基礎。

　在每一個項目運作過程中，北京恒升新創科技公司嚴格按照目標管理的要求行事，有階段有步驟地檢驗項目運作進程是否與項目團隊的項目計劃書所設定的階段目標相一致，并且以此為依據考核項目團隊和項目經理的經營績效，確定

　相應的薪酬。

　同時，北京恒升新創科技公司的項目團隊還緊跟市場形勢的變化，在項目進行過程中及時地調整計劃和目標，力求緊緊把握市場動態，使得項目的運作緊貼市場的需求，反映市場趨勢，最終保證企業的產品獲得市場的認可。

　3 3 、激勵機制，緊跟市場 北京恒升新創科技公司是典型的智力型企業，其員工基本上都是具有高學歷、高水平的知識型員工。而且作為高科技項目市場化的孵化器企業，北京恒升新創科技公司的員工不僅要具有相當高的專業水平，而且必須有豐富的市場經驗和市場眼光。這樣的高素質的復合型人才在國內還是屬于稀缺資源，是市場上的熱門人才。因此如何增強企業的吸引力，留住這些高素質人才，并且充分發揮他們的作用，為公司的發展壯大作出應有的貢獻，則是北京恒升新創科技公司的管理層思慮的重點。

　公司將員工分為兩大類：管理、技術人員和銷售人員。管理人員和技術人員實行年薪制，其年薪總額的 60-90%采用月付的形式逐月分發，剩余的 10—40%年薪主要用于半年考核和年終考核之后的額外激勵。其中，半年考核的金額占這部分額外激勵的 70%，而年終考核則占另外的 30%。公司對于銷售人員則采取底薪+提成的激勵方式。其中提成的比例

　較高，一般占到各個高科技項目的 4—6%左右。每一位員工的工資都是保密的，上級只知道下級的工資，甚至財務也僅僅知道工資的總額，具體每個人的工資數一無所知。公司綜合管理部每月將工資總額和下屬員工的工資數據交到銀行，而后銀行將每一位員工的薪酬劃到個人的銀行賬戶里。

　北京恒升新創科技公司認為技術人員和管理人員的薪資“加法”效果要好于“減法”，因此正在探索更加合理的薪酬制度。在他們看來，年薪制有點類似減法，感覺像是在克扣本應該屬于員工的那部分工資。

　公司對員工實行三個月試用期，采取 MBO 目標管理的考核方法，每月考核一次，上級考核下一級，隔級可以申訴，考核的主要指標有業績（占 40%）、態度（占 40%）和能力（20%）。

　4 4 、組織設計，適應市場 根據高科技項目孵化器的運作特點和市場對高科技項目市場化的特殊要求，北京恒升新創科技公司不僅在運行模式選擇了適應市場需求的高效高質的運行模式，而且在組織機構的設計上也嚴格按照高科技產業化市場的要求建立。北京恒升新創科技公司成立了三個部門，包括技術開發部、市場開發部和綜合管理部，各個部門的職能定位如下：

　專家咨詢委員會由科龍集團的資深專家、中國科學院自動化研究所和美國亞利桑那大學三方的資深教授學者組成。

　他們都具有相當深厚的學術功底和專業水平，還有許多是本行業的權威學者或者是專業的研究帶頭人。這些高水平的智力資源構成了北京恒升新創科技公司科技創新取之不竭的智力源泉。

　項目管理委員會是由總經理直接領導的，與專家咨詢委員會共同構成了北京恒升新創科技公司組織結構中的兩大支柱。這個項目管理委員會的成員都是科龍公司的高級科研專家和對市場有相當深入了解的高級經理人。項目管理委員會作出的決策直接決定了公司的運營效果和市場盈利水平。

　技術開發部負責組織公司的技術管理和科研項目開發，提供公共技術平臺、技術基礎平臺和公共實驗平臺。

　市場開發部負責公司的整體市場形象推廣和公共關系管理、前瞻性項目的市場研究，提供公共市場推進平臺。

　綜合管理部負責公司的財務、人事、行政管理，提供公共管理平臺，為公司其他部門的運作和公司總體的后勤工作服務。

　為推進智能家居項目和 GPS 車輛監控系統兩個項目的產業化市場開發，在 2001 年 6 月 12 日第一屆董事會的決議，成立 北京科龍天地智能網絡技術有限公司和 北京科龍時空信息系統技術有限公司，專門負責兩個項目的市場開發和業務開拓。這兩個公司的成立標志著北京恒升新創科技公司自成立以來取得了高科技項目產業化的初步成果。如果這兩個

　公司能夠在市場上成功經營并且其產品得到用戶的認可，則說明北京恒升新創科技公司的主營業務的成功。

　公司的組織結構圖如下圖 12－3 所示：

　 三、網絡運作 1 1 、整合創新資源 北京恒升新創科技公司的前身是由科龍集團、中科院自動化所、美國亞利桑那大學三方聯合組建了“中美科龍智能控制聯合研發中心”，投入資金進行智能控制技術轉化和產品開發，積累經驗，招募人才，探索科龍發展高科技的模式和道路。這樣的背景決定了北京恒升新創科技公司在科研實力上的不同凡響。

　北京恒升新創科技公司不僅得到了來自科龍集團、中科院自動化所、美國亞利桑那大學的行業專家的技術支持，還得以從這些專家之中選擇組建了公司的專家委員會。不僅如此分別來自產業市場、科研院所和美國領先大學的科研力量還帶來了強大的外部效應和輻射作用。北京恒升新創科技公司充分利用了這些豐富的科技和智力資源，創造了國內同類企業難以匹敵的科研實力，實現了全球創新資源的高效整合。

　2 2 、聯結產業資源 北京恒升新創科技公司由科龍公司投入資金進行智能控制技術轉化和產品開發，積累相關產業經驗，儲備創新科研人才，探索科龍發展高科技的模式和道路。因此，在北京

　恒升新創科技公司的經營運作中，科龍公司提供了強大的產業背景和市場力量，為北京恒升新創科技公司創造了最好的產業資源。

　科龍集團公司不僅在資金投入、專家支持、技術保障上盡可能給予了北京恒升新創科技公司最大的支持，更重要的是，科龍公司提供了北京恒升新創科技公司一個安全的、低成本的高科技產品產業化試驗基地。恒升的許多產品在正式投入市場之前都先在科龍公司進行使用試驗，經歷了科龍的先進的生產線、檢測設備和專業人才的檢驗之后才投放市場。在科龍的產業試驗中，恒升的產品經受了高科技產品市場化的第一次實踐檢驗，同時也發現了產品在設計制造中的一些問題。北京恒升新創科技公司得以將產品進行修改和提升，使之更加適應市場的實際需要。

　相比同類競爭對手，北京恒升新創科技公司擁有科龍這樣一個實力強大的產業伙伴，極大增強了它的整個經營網絡的整體實力。

　3 3 、挖掘市場資源 北京恒升新創科技公司自建立以來就一直堅持“領先科技、服務社會”的企業宗旨，在運營過程中一貫重視市場資源的發掘。公司提出“全員開拓市場”，要求每一個員工都不放過任何一個市場機會，不漏過任何一個合作伙伴，不忽

　視任何一個投資機會。

　不論是在對高科技項目的尋求、對風險投資的尋求還是對項目市場化的客戶的發掘，北京恒升新創科技公司都投入了大量的人力物力。同時，北京恒升新創科技公司還充分利用科龍公司和中國科學院自動化研究所的社會資源，深度開發市場資源，終于贏得了其他競爭對手不具備的強大市場力量。

　四、發展方向 1 1 、增強自主性 作為科龍集團公司投資組建的研發中心，北京恒升新創科技公司在享有了豐富的資源、具備了強大的網絡運作能力的同時，在企業的經營管理上受科龍公司影響比較深厚，因此也就相比其他競爭對手少了一些自主權，并且在戰略設計上受制于科龍公司。特別是今年隨著科龍集團股東層面發生較大的動蕩，管理層和八位董事相繼辭職，集團的戰略又有了新的變化，由相關多元化轉向專業化，北京恒升新創科技公司面臨關門的結局，處境極為尷尬。

　然而北京恒升新創科技公司作為一家業績優異、潛力巨大、市場看好的高科技企業，就這樣由于集團公司的戰略變化而結束未免太令人遺憾了。因此，如何在處理好與科龍公司的關系的基礎上將北京恒升新創科技公司在一定程度上

　獨立出去，成為公司管理層目前面臨的迫切問題。或者引入風險投資取代科龍成為第一大股東，或者實行員工持股計劃，都要求北京恒升新創科技公司高層管理充分發掘市場資源，更深層次地獲得市場的認同。

　2 2 、引進知識管理 作為身處競爭激烈的高科技行業、由高智力員工組成的高科技企業，北京恒升新創科技公司在知識管理方面還是有相當的缺陷。知識型員工不僅僅是靠薪酬激勵就能吸引住的，他們還有更高層次的心理需求。知識型員工需要體現自身價值，需要工作的挑戰性和成就感，更重要的是，他們希望在工作的同時能夠發展自我，提升自身的素質。

　針對知識型員工的這種高層次心理需求，企業應該利用各種方式來加以滿足，只有這樣才能增強公司的吸引力，留住人才。而知識管理正是一個有效的管理途徑。通過知識管理，企業能夠使得員工的顯性知識和隱性知識在企業內部充分地傳播擴散，促進員工相互學習河工提高。同時，通過組織各種專門的培訓、講習和實踐練習，員工的整體水平都得到了提高，員工相互之間的關系也得到了強化，企業文化也在這樣的活動中得到了融會和宣揚。知識型員工的自我發展的需求在知識管理過程中得到了滿足，企業的管理水平和吸引力都得到了增強。

　北京恒升新創科技公司在度過了這一次生存危機之后，應該有意識、有步驟地引進先進的知識管理理念和知識管理實踐。只有這樣才能使北京恒升新創科技公司獲得更加長遠和更加健康的發展。

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