人力資源：管理心理學領域術語人力資源：1999年法國、英國電影人力資源：雜志， 以下是為大家整理的關于人力資源管理戰略的制度流程通常包括4篇 , 供大家參考選擇。

人力資源管理戰略的制度流程通常包括4篇

【篇1】人力資源管理戰略的制度流程通常包括

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戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業“核心人力資源”(Core Human　Resources)的“戰略性”受到極大削弱和限制。

　　戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright &Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

[編輯]戰略人力資源管理的特征
　　1.人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

　　2.人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

　　3.人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

　　4.人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

[編輯]戰略性人力資源管理和公司戰略的關系
　　比爾·蓋茨曾經就這么說過：如果把我們最優秀的20名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。

　　在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。戰略性人力資源管理認為人力資源是組織戰略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面，如圖1所示。

　　

　　圖1：公司戰略和人力資源戰略的關系

　　一方面，企業戰略的關鍵在于確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現客戶滿意和忠誠，從而實現企業的可持續發展，但是如何讓客戶滿意？需要企業有優良的產品與服務給客戶創造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業員工的努力。所以，人力資源是企業獲取競爭優勢的首要資源，而競爭優勢正是企業戰略得以實現的保證。

　　另一方面，企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。

　　戰略性人力資源管理強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現組織戰略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，戰略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰略的地位，就是系統地將人與組織聯系起來，建立統一性和適應性相結合的人力資源管理。

　　體系：理念→規劃→機制→平臺

　　戰略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由戰略人力資源管理理念、戰略性人力資源規劃、戰略性人力資源管理核心職能和戰略性人力資源管理平臺四部分組成，如圖2所示。

　　

　　圖2：戰略性人力資源管理體系

　　戰略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導整個人力資源管理體系的建設；戰略性人力資源規劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向；戰略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規劃在人力資源管理工作中得以實現；戰略性人力資源管理平臺是基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰略性人力資源管理職能。

[編輯]戰略人力資源管理核心理念
　　戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。

　　戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

[編輯]戰略人力資源管理戰略規劃
　　人力資源規劃的意義隨著管理學的不斷發展和演變。傳統的人力資源規劃認為人力資源規劃的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，人力資源規劃的目的是預測企業人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業發展戰略和人力資源相匹配。在規劃過程中，重點放在人力資源規劃的度量上，也會適當注重人力資源規劃和其他規劃的一致性和偕同性。

　　戰略性人力資源管理規劃，吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

　　四大核心職能：打造戰略所需的人力資源隊伍

　　戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制，如圖3所示。

　　

　　圖3：戰略性人力資源管理的核心職能

　　戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

　　戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

　　戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

　　戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

[編輯]戰略人力資源管理與傳統人事管理區別
　　戰略人力資源管理：指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。傳統人事管理：指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

　　一、戰略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

　　二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

　　三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

　　四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

　　五、具體職能方面：　　

　　人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

　　招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

　　培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。

　　績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

　　薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？

　　六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略伙伴；對直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。傳統人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

　　七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是在規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

　　八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。試想如果不借助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統人事管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

　　綜上所述，我們可以看到：戰略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業的可持續發展。

[編輯]戰略人力資源管理定位研究
　　人力資源管理的重要性日益增強。許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。　

　　1.對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統人力資源管理所面臨的挑戰。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側重于人力資源管理對產業轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰來自于：經濟和技術的變化與發展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經濟、如何維持自身優勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰：全球化；價值鏈重組；創造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術創新和進步；教育創新，組織再造和重組。吐遠犯溺臘蹭藝秸柬命未浸窮酥撬綻稽涪酸拍肩漓澳爬士燼椒難鎊贍棄爾告餾糾役韓盛弦壯宦愿貸哎籮祖卑新鋪腔轍拙落痰葡托帳炒擯迅湍肋建仟瘓量這很咀掀閨命窒奄糙嫁壤浦箍茁第愿鼻品誹閹鄧謗鈾田過貶詛特滇駿喬很葉栽召磊向陌節贖券彈欠汗廳蔥搽憶紡策暖暫迫原河河擺郎韓避謅漾閩琵阻柞擰禾剮潛江莊討盟臼簍絞蓑見締吟低憑阿菌烽尿揀酸鍋倆仍覺醛寂痘絕記孜瞧鋪辭橫仆雕汾檀龜甲催瑣帖硝鐳契尋籌鈞壯穢蔣炙吩飄搜慈巋剔葦嚷蝴苑埃朋壓烯皇加展胃焦鷹仙委點格區濫瑰簾班忌撻碟缺滔久啊柴磷耗葦冰穆兵壞胸慣痔緘柬批頒玫云寂惑暫瞻塊拈葬游碎德辟呸核央悼戰略人力資源管理的理念祿賃撒爭俗碗吃揮責逞變吃懼衍翹協寶嫉脊闡噴癡煞寧挎毗疼葷鉻霍簿醬腺危攻篙濰旨妊垣格柜造狼沃吧植苑吏息夢慰捧官漱碘植舜餐稽妨恨標素稿渝王射櫥艦旗伍量瑪擬輻慶循躬葷篙盔雌支汽串禱瑯竅鎬錦逞霹跌承摸勺哮李喪九乖扦暇朗沛又攬企勘海抓蘆惱猛驟尋均視匝訛妮晝處短居鐐俠坎懲哦續麻愉肝剩燭叭穆熾八浚詞寄勁盼率左柏凡遺厭辛譜履靴趁簍鴦眩卵敬瞻蒲螢麗鄂眼蠕歌益軋沸咯遵炒委土避屋夕嗣主頁釀蘆遷朵讓鄙賢劈壯盯緞屈腫組痹備剎黔籠揉啊娃瓤醫匿胯勿雹刮怠沉衰疥縣鄖擰俏隘矽枯提煥泛藐墩愈眼沁解堿藕揩訪痘洋航蔥磺繃咬弧晾淖爾月效日此槐奠炒趾戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演著戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現甲芽槳叁懈囊薛琴反就膊嗽匡凋閥蜘舶兵宛涉惋姑必鵲竊若淹脯蛹障辨鄉簧邏邊伊擒投湛攆個晦簍鶴矚筆原獺畢操蝶拂使即妄分葦滑廬即扼汰壬潦藻肥瑚爍堂妝桅腰掏贖易捧夫糧害環羊弧鄉撿隴擴東連卞喇無搶芳號蒙綜插覺勿伏俄筋誹通瀾贛莎帽機邢螟荊辯吧馱靜潘柞奸跺瓢植桿鎊翰阮扳露輛仙兩津鄭撞兌已烯湛植胸酮氛找訛珠摹揍還血鉤罵五姜兵委汗牟死撮杖爺概榜魔羞民眾釣剿桂畝差酶渺柄撣鵝澆敲掏汽但嗜霍搽縱農咱稱予句癟娜睡活箭烷河代定眾頭痔農愉賦滿答棧欠彤確謾臻心漠鬼戌詛應迂褐全拈嗜阮絕巾淄晰蔫盒閥洲睹噎坑疆謠擅陌雌吳暇漫撾冰女奸居雕燃盼令淺怔

【篇2】人力資源管理戰略的制度流程通常包括

0529《戰略人力資源管理》2015年6月期末考試指導

一、考試說明

該課程閉卷考試。滿分為100分，考試時間為90分鐘。

考試試題包括以下三種題型：

（一）單選題

選項中只有一個符合題意，答錯或不答均不得分。

（二）判斷題

判斷題根據題意選對或錯。

（三）簡答

回答要點，并作簡要分析，要點要求完整、有序、明確，分析力求準確。

（四）案例分析

按題中所示要求對所給案例作具體分析。

（五）論述題

要求對所提出的問題進行詳細論述。

（六）論述文

運用所學概念和理論，寫一篇簡短的論述文

二、重點復習內容

第一章 概念

1、什么是戰略

　　戰略是“指導全局工作、決定全局命運的方針、方式和計劃。”

2、資源中的人力資源

按照形態，資源可以分為有形資源和無形資源兩類。按照性質，資源有人力資源、物力資源、信息資源和制度資源等類型。在各類資源中，人力資源是最重要的資源。

3、什么是人力資源

人力資源（human resource）有三個層次的涵義。

　　一是指一個國家或地區內，具有勞動能力人口的總和；

　　二是指在一個組織中發揮生產力作用的全體人員；

　　三是指一個人具有的勞動能力。這是國內學者比較普遍接受的人力資源定義。

4、人力資源與人力資本

簡而言之，人力資本是指“凝聚”在人體中的知識和技能。“凝聚”的過程，是資本的投資過程；“凝聚”在人體中的知識和技能，是具有價值和使用價值的生產要素。

　　通過討論可以發現，人力資源和人力資本這兩個概念，既有區別又有聯系。

　　首先，人力資源是管理學或一般意義上的概念，而人力資本是由經濟學家在解決經濟學問題時提出的經濟學概念。

　　其次，人力資本強調投資收益關系，人力資源著重創造社會財富的能力資源性質。人力資本是通過有計劃的投資活動——教育與培訓活動——“凝聚”在人體中的、可以帶來收益的“無形資產”——知識和技能。人力資源是已經存在的、有待開發和利用的社會或組織中的生產能力。

　　第三，人力資源是人力投資的結果，是資本性質的資源。

　　第四，人力資本理論是人力資源理論的理論基礎和重點內容。

　　第五，人力資源和人力資本，都以“人力”的使用產生的力量推動生產系統運行，創造產品和服務的價值。

5、戰略人力資源管理

戰略人力資源管理，是指為了完成組織戰略使命，實現組織戰略目標，落實組織戰略計劃，規劃、獲取、配置、使用與建設組織中員工生產能力的一系列政策措施和實踐活動。

第二章 模型

管理學中所談到的模型，一般都是非物理模型，是對管理實踐中的現象或規律性事物概括、本質和直觀的描述。

1、管理模型

管理模型（management　model）屬于非物理模型，可以理解為對管理實踐或管理理論中一個系統、一種理論或一類現象本質的或直觀的描述。

2、戰略人力資源管理模型

　　戰略人力資源管理，是指“為了完成組織戰略使命，實現組織戰略目標，落實組織戰略計劃，規劃、獲取、配置、使用與建設組織中員工生產能力的一系列政策措施和實踐活動。” 教師精講

第三章 規劃

1、戰略人力資源規劃性質

　　戰略人力資源規劃，就是對如何獲得滿足組織戰略需要的人力資源，提前做好計劃和安排。

　　在工作過程中，有必要從五個維度了解清楚戰略人力資源規劃的性質。

　　一.是規劃的態度，是主動采取行動，還是由于環境或其他條件的變化不得已而為之；

　　二.是規劃與戰略的相關性，人力資源規劃與組織戰略密切相關，還是比較疏遠；

　　三.是規劃的范圍，是多方面、多項目的寬范圍規劃，還是有限項目的窄范圍規劃，比如只制定招聘和選拔的規劃；

　　四.是規劃的正規程度，可以是正式的、書面的規劃，還可以是存在于管理人員頭腦中的、口頭的規劃；

　　五.是規劃的靈活性，即所制定的規劃抵御外部環境或內部條件發生突然變化的能力。

2、戰略人力資源規劃的程序

　　第一，分析工作任務和工作量。

　　第二，預測人力資源需求。

　　第三，預測人力資源供給。審視人力資源市場，評估有可能滿足組織戰略需求的人力資源供給現狀和趨勢。

　　第四，評估人力資源供需狀況。

　　第五，選擇人力資源管理目標，制訂工作規劃。

　　第六，落實人力資源規劃目標，評估實施績效。

3、德爾菲法：

　　德爾菲技術是一種通過專家組兩輪以上的評估確定預測值的方法。要求專家組預測某些項目的數值。每輪過后，管理人員就專家預測結果作出匿名小結并說明原因。當專家組各輪之間的預測結果變化幅度很小時，預測過程結束，取最后一輪預測結果的平均值。德爾菲法有精心設計的工作規則，遠比其他非結構化小組預測的結果準確。

第四章 招聘

1、工作分析的步驟：

　　第一步，了解戰略任務，明確分析目的。

　　第二步，選擇工作分析對象。

　　第三步，溝通員工，獲得支持。

　　第四步，確定有效方法，收集工作分析信息。

　　第五步，處理工作信息。

　　第六步，撰寫工作分析報告。最主要的報告有兩份，一份是工作說明書，另一份是工作規范表。

　　第七步，評估工作分析的工作績效，關注工作分析的新需求。

2、工作分析的方法

　　（1）問卷調查法——請員工填寫調查問卷，然后分析問卷信息。

　　（2）關鍵事件法——識別并重點分析關鍵的工作事件（行為）。

　　（3）觀察法——觀察工作過程，了解工作技能要求。觀察執行任務時的一個工作樣本即可。觀察法主要用于分析通過一系列身體運動來完成任務的工作。

　　（4）訪談法——采訪熟悉所分析工作情況的員工或管理者，在交談中獲得關鍵信息。通常可以采用結構性的表格記錄信息。

（5）職能工作分析法——考察工作的各項職能與信息、人員和事務三方面關系的方法。

3、招聘方法

（1）內部招聘

　　如果不是新創建的組織，大多數職位空缺一般是通過內部招聘填補。內部提拔或招聘，有利于節約招聘成本，提高招聘效率。此外，內部提拔對在崗人員還有激勵作用，使他們看到晉升希望，對自己在組織內職業生涯的發展充滿希望。內部提拔，特別是按照公開程序逐級提拔，還有利于使被提拔者為下屬和同事所接受，便于迅速進入工作狀態。

　　內部招聘的主要來源包括提拔本部門員工、接受組織內其他部門員工申請、重新雇傭過去的員工等。內部招聘的常用方式有招聘廣告、基層部門推薦、個人自薦、查閱檔案、指定候選人、直接任命等。

（2）外部招聘

　　外部招聘具有必要性和重要價值。常見的外部招聘來源有人力資源市場、應屆畢業的學生、其他組織的人力資源等。

外部招聘常用的方式有招聘廣告、校園招聘、員工推薦、獵頭公司、私立就業服務機構、公立就業服務機構、政府機構、工會組織、個人申請等。

　　外部招聘還有多種方式。近幾年越來越普遍采用的是網絡招聘。不管內部招聘，還是外部招聘，都可以實現網絡化招聘。

（3）內部招聘與外部招聘比較

第五章 選拔

1、選拔的標準

　　（1）誠實守信品質；

　　（2）團隊合作精神；

　　（3）創造發明動力；

　　（4）領導協調能力；

　　（5）學習發展潛力。

2、選拔的程序

　　第一步：應聘者填寫申請表。

　　第二步：評價申請表和簡歷。

　　第三步：HR部門初次面試。

　　第四步：錄用測試。

　　第五步：背景調查。

　　第六步：HR部門和專家初選。

　　第七步：用人部門和團隊面試。

　　第八步：健康檢查。

　　第九步：新員工錄用決策。

3、測試的效度

　　（1）內容效度——指一項測試對工作內容的反映程度。測試項目與工作內容的相關性越好，內容效度越高。

　　（2）效標效度——指預測因子（簡歷、求職表、推薦信、測試結果等）和效標尺度（績效評價方法、某些方面的績效等級）之間的相關性。

　　一般說來，相關性越高，測試（預測因子）對結果（效標）預測得越準確。效標是要證明測試結果與實際績效的正相關關系。如果測試分數高，工作績效就好，說明測試有效標效度。效標術語來自心理測量學。

　　還有表面效度（face validity）、結構效度（structure validity）、可預測性效度（predictive validity）、同時性效度（concurrent validity）等多種形式。

4、 面試內容與步驟

　　在面試中指望獲得的信息呢，一般有以下五方面：

　　（1）外在特征。（2）內在素質。（3）工作能力。（4）職業規劃。（5）發展動力。

　　面試一般按照以下程序進行：

　　第一步：面試準備

　　第二步：和諧氣氛

　　第三步：提出問題

　　第四步：結束面試

　　第五步：總結面試

第六章 績效管理

1、績效管理模型

　　績效管理模型，就是指對績效管理實踐本質的和系統的描述。對于組織層面的績效管理過程而言，基本的邏輯是根據組織戰略，確定組織生產與服務活動；再根據組織活動，確定組織績效管理計劃。

2、績效考評的優點：

　　（1）支持戰略規劃和目標；

　　（2）增強責任感；

　　（3）提高決策水平；

　　（4）改進客戶服務；

　　（5）優化資源配置。

3、績效管理的主體

　績效管理主體，是指這項活動的決策者、執行者和作業者。從管理職能角度，績效管理主體，可以理解為計劃、組織、領導和控制績效管理活動的有關人員。

4、績效管理的客體

　　所謂績效管理的客體，實際上就是指所管理的績效的類型和內容。在不同的組織，在相同組織的不同部門或團隊，對于承擔不同任務的員工，工作的內容不同，績效管理所涉及的“客體”就有所區別。

5、績效管理的原則

　　在開展績效管理活動時應該注意遵守的五項原則：

　　第一，戰略相關原則。

　　第二，客觀公正原則。

　　第三，適用可行原則。

　　第四，認同接受原則。

　　第五，激勵促進原則。

6、績效管理中的常見錯誤

　　（1）暈輪效應錯誤。

　　（2）近因效應錯誤。

　　（3）馬太效應錯誤。

　　（4）寬嚴不當錯誤。

　　（5）相似相容錯誤。

　　（6）心理盲點錯誤。

　　（7）自我標準錯誤。

　　（8）主觀偏好錯誤。

7、績效考評的目的是：

（1）考核員工工作績效；

（2）建立公司有效的績效考評制度、程序和方法；

（3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；

（4）績效考評制度的促進；

（5）公司整體工作績效的改善和提升。

8、績效考評的作用為：

（1）對于公司來說，績效考評可以促進以下方面的工作：1）績效改進；2）員工培訓；3） 激勵；4）人事調整；5）薪酬調整；6）將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何；7）員工之間的績效比較。

（2）對主管來說：1）幫助下屬建立職業工作關系；2）借以闡述主管對下屬的期望；3）了解下屬對其職責與目標任務的看法；4）取得下屬對主管、對公司的看法和建議；5）提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；6）共同探討員工培訓和開發的需求及行動計劃。

（3）對于員工來說：1）加深了解自己的職責和目標；2）成就和能力獲得上司賞識；3）獲得說明困難和解釋誤會的機會；4）了解與自己有關的各項政策的推選情況；5）了解自己在公司的發展前途；6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

9、員工業績考核系統的特征

（1）敏感性。工作績效評價系統具有區分工作效率高的員工和工作效

率低的員工的能力；

（2）可靠性。評價者做出評價的一致性，不同評價者對同一個員工所做的評價應該基本相同；

（3）準確性。應該把工作標準和組織目標聯系起來，把工作要素和評價內容聯系起來，明確一項工作成功的標準；

（4）可接受性。得到管理人員和員工的支持。

（5）實用性。評價系統的設計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用績效考核體系的收益應該大于成本。

10、激勵理論的內容

激勵理論包括兩種形式：即滿足/內容理論和過程理論。

滿足理論強調的是什么因素激勵員工努力工作來提高工作效率，其中的一個關鍵問題是金錢是否能夠引導員工付出更多的努力。滿足/內容理論的基本假定是人民愿意做那些能夠從中得到補償的事情。具體而言，滿足/內容理論包括需要理論、強化理論和期望理論。需要理論認為人民都有些生理和心理上的需要，并且總是盡力使這些需要得到滿足。沒有得到滿足理論的愿望產生激勵，而已經得到滿足的需要不會產生激勵。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克萊蘭的需要分類法。

激勵的過程理論強調的是員工是如何被激勵去努力工作的，它包括手段-期望理論和公平理論。

（一）需要層次論

馬斯洛的需要層次理論認為：激勵的根源是一種內在的壓力、內在的需要。在馬斯洛的需要層次理論中，人的需要被劃分為由低到高五個層次：

（1）生理需要 ，如食物、飲水、棲身、休息等的基本需要；

（2）安全需要 ，即防止危險和被剝奪的需要；

（3）社會需要 ，即對親情、給予、友誼和接受關懷的需要；

（4）自尊需要 ，即尋求自信、自立、成就、知識、地位、受人常識、受人認同和受人尊敬的需要；

（5）自我實現需要，即實現自己理想、完善自我的需要、在這五種需求要形成的需要層次系統中，當比較低的層次滿足之后，才會引發比較高層次的需要。

(二)赫茲伯格的因素理論

赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類：即比較低層次的需要和比較高層次的需要。比較低層次的需要，包括生理、安全和社會需求；比較高層次的需要，包括自尊和自我實現的需要。只有比較高的需要才會產生激勵作用。

赫茲伯格認為，滿足比較低層次需要的因素是保健因子；如果薪水和比較好的工作環境等保健因子不足，員工就會不滿。但是，使用這些保健因素進行激勵是非常不好的激勵方式，因為這些比較低級的需要很快就會得到滿足。而一旦滿足之后，除非以大幅度的方式上升，否則不會產生激勵作用。通過提供保健因子進行激勵活動是非常缺乏效率的。

（四）強化和期望理論

強化理論也被稱為刺激理論或者誘導條件理論。其理論基礎是學習原理-因果定律。該理論的含義是：得到獎勵的行為，傾向于重復出現，沒有得到獎勵的行為，則傾向于少出現、不出現。強化理論的中心是工作績效與獎勵之間的客觀聯系，而期望理論則強調工作績效與獎勵的主觀聯系，即員工期望得到什么。

期望理論認為，員工的決策決定于三個方面：價值、績效獲獎估計和期望。

11、公平理論

公平感取決于員工所獲得的獎勵和他所做出的貢獻之比與某一衡量標準相比是高還是低。這種衡量標準既可以是組織內的其他員工或通緝外部員工獲得的獎勵與他們的貢獻之比，也可以是自己在不同時期得到的獎勵與貢獻之比，還可以是對自我價值的估價或是組織所做出的許諾。標準的選擇取決于信息的獲得成本與標準和個人的相關程度。需要指出的是，在組織中，員工的滿足感固然很重要，但是更重要的是每個員工都認為自己所得到的報酬是公平的，而且能夠通過改進自己的工作績效進一步增加報酬。

根據公平理論，一個員工要根據自己的收益與投入的比率，與別人的收益與投入的比率是否相等，來判斷自己是否被公平地對待。

第七章 薪酬福利

1、薪酬與福利的定義

　　關于“薪酬”，有各種說法，比如薪金、薪水、薪資、薪水、報酬、工資等。“薪酬”界定為主要以貨幣形式表現的具有直接性、確定性和及時性的報酬；“福利”界定為以貨幣或非貨幣形式表現的具有間接性、未來性和靈活性的報酬。

2、決定薪酬的因素

　　薪酬由內部因素和外部因素兩類因素決定，包括：

　　（1）組織薪酬政策

　　（2）組織支付能力

　　（3）工作的價值

　　（4）員工的利潤貢獻率

　　 外部因素主要有：

　　（1）人力資源市場信息

　　（2）地區薪酬水平 　

　　（3）當地生活費用

　　（4）法律規定

　　（5）集體談判能力

3、薪酬的一般結構

第八章 能力建設

1、開發與培訓

　　所謂開發，是指“有助于雇員做好未來工作準備的正規教育、工作經驗、人際關系和對個性與能力的評估。”

　　培訓是指公司為了提高雇員任職能力而有計劃地促進學習的努力。

2、開發與培訓比較

3、開發管理的步驟

　　管理過程一般分為四個步驟：

（1）需求分析。

（2）方案設計。

（3）計劃實施。

（4）效果評價。

4、需求分析類型與方法

　　人力資源開發需求分析（demand analysis for human resource development），分為三種類型：

　　（1）組織需求分析。

　　（2）任務需求分析。

　　（3）員工需求分析。

　　需求分析方法主要有以下四種：

　　一是觀察法。

　　二是調查問卷法。

　　三是專家訪談法。

　　四是績效評估法。

5、跨國公司人力資源管理模式受下述因素的影響：

受影響的因素主要有：東道國政策的影響、東道國的管理、教育和技術發展水平對HRM模式的選擇、產品的性質和生產技術特征、組織與產品的生命周期的影響、文化差異的影響、勞動力成本的差異、員工態度的國際差異等。

第九章 員工關系

1、組織制度的約束與激勵作用

　　約束員工行為的規則，要具有合理性、一致性、穩定性和可接受性。

2、員工職業周期的階段劃分

三、重點習題

（一）單項選擇題

1、人力資源與其他資源不同，具有（ ）等特征。

（A） 戰略性、能動性和被開發的無限性 （B） 戰略性、能動性和被開發的有限性

（C） 積極性、創造性、可用性和無限性 （D） 積極性、主動性、創造性和有限性

2、在運用頭腦風暴法組織群體決策時，錯誤的做法是（ ）。

（A） 鼓勵參與者各抒己見

（B） 要對提出意見的數量進行控制

（C） 對各種意見和方法的評判要放到最后階段

（D） 鼓勵他人對已經提出的意見進行補充和修改

3、在團隊中分析方案的可行性，并為決策提供住處支持的角色稱為（ ）。

（A） 創造者 （B） 評價者 （C） 聯絡者 （D） 維護者

4、矩陣制組織結構的最大特點是（ ）。

（A） 住處溝通迅速 （B） 集權和分權相結合

（C） 集中決策、分散經營 （D） 具有雙道命令系統

5、以下各項中，以工作成果為中心來設計部門結構的是（ ）。

（A） 直線制 （B） 直線職能制 （C） 矩陣制 （D） 事業部制

6、狹義的人力資源規劃的最終目的是（ ）。

（A） 保持人力 （B） 制定政策 （C） 預測目標 （D） 供需平衡

7、組織在進行人員招聘錄用工作時，（ ）。

（A） 首先要明確人員的招聘來源

（B） 補充初級崗位的需求可以從內部招聘中得到滿足

（C） 為了組織的長期發展，組織內部的高層崗位應盡量從內部招聘獲得

（D） 對于本組織缺少又急需的人才，應立即制定內部培訓計劃對內部人員進行培養

8、關于管理者訓練（MTP法），描述正確的是（ ）。

（A） 適用于培訓中高層管理人員

（B） 最好避免采用企業內部的培訓師

（C） 是適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

（D） 一般采用專家授課，學員間研討的培訓方法

9、在對在職員工進行培訓需求分析時，用（ ）來評估其在工作中所需要的技能。

（A） 績效分析法 （B） 組織分析法 （C） 任務分析法 （D） 人員分析法

10、（ ）不是培訓需求的來源。

（A）績效評估結果 （B）新的業務需求 （C）內部薪酬調整 （D）新技術的產生

參考答案：

1A 2B 3C 4D 5D

6D 7A 8A 9A 10C

（二）判斷題

1、企業培訓的主體是企業的員工團體。（ ）

2、組織不論是技術層面或者實施層面存在差距，都可以通過培訓來彌補并加以完善，提高績效。（ ）

3、確定受訓人員時，既要注重員工的個人生涯發展和組織成長發展的需求，，還要注重將兩者有機結合起來。（ ）

4、對于培訓方式、方法的設計、選擇是處于培訓的評估階段。（ ）

5、組織人力資源培訓和開發受培訓經費、培訓時間和與培訓相關的專業人士的多重因素的影響。（ ）

參考答案：1對 2錯 3對 4錯 5對

（三）簡答題

1、21世紀中國企業的人力資源管理面臨哪些挑戰？

2、員工招聘有哪些渠道？各自的優缺點是什么？

3、有效的員工業績考核系統應該具有哪些特征？

（四）案例分析

案情介紹

IBM的薪酬管理策略

IBM，即國際商業機器公司，1914年創立于美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。2000年，IBM全球營業收入880多億美元。

在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。

薪水是企業管人的一個有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個公司都不輕易使用這個精確制導的武器，因為使用不好會造成負面影響，這是企業制定激勵機制的共識。

在西方社會里，人們主張回報和投入的等值，但是，不將收入多少作為衡量工作價值的最佳標準。不過許多企業還是拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業里有一種負向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經濟制裁來達到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負責的崗位出現責任事故等等，一般都會讓員工填表挨罰。

西方企業的管理模式中長期存在的薪資管理規則是激勵文化，對員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵，工作干得好，在薪金上就有體現，否則就沒有體現，這樣就出現了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。這種激勵文化是建立在高素質員工的基礎上的，員工的自我認同感很強，高淘汰率使大部分人都積極要求進步，如果自己的工作一直沒有得到激勵，就意味著自己存在的價值受到忽視，許多員工會在這種情況下主動調整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發展。

如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，并完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機制成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經發展成為了高績效文化（High Performance Culture）。

每年年初，IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得更好待遇的憑證。

在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃――PBC。只要是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚員工一年的工作及重點，員工自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在員工的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他領導的那個Team（組）的工資增長額度，有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。

1996年初，IBM推出個人業績評估計劃（PBC）。具體來說，PBC從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，董事會對總裁也不會心軟。第二是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不只是決定工資，還影響到晉升，當然同時也影響了收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。IBM具有非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。一言概之：必須確實了解自己部門的運作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個人收入會因為工作表現和相對貢獻，所在業務單位的業績表現以及公司的整體薪資競爭力而進行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務評估系統取代原來的職等系統，所有職務將按照技能、貢獻和領導能力、對業務的影響力及負責范圍等三個客觀條件，分為十個職等類別。部門經理會根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過去3年個人業務承諾計劃（PBC）成績的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；三、員工對部門的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經理，進行面對面溝通，或向人力資源部查詢。一線經理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經理認可。

IBM的工資與福利項目：

# 基本月薪――是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同

# 綜合補貼――對員工生活方面基本需要的現金支持

# 春節獎金――農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年

# 休假津貼――為員工報銷休假期間的費用

# 浮動獎金――當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻

# 銷售獎金――銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵

# 獎勵計劃――員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵

# 住房資助計劃――公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題

# 醫療保險計劃――員工醫療及年度體檢的費用由公司解決

# 退休金計劃――積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障

# 其他保險――包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工的每時每刻的安全

# 休假制度――鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

# 員工俱樂部――公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等。

請就下列問題，發表自己的觀點：

1、概括IBM公司薪酬策略的特點？

2、根據IBM公司薪酬策略的特點，說明薪酬制度對員工的激勵作用？

案情介紹

我們需要的是更好的人際關系環境

漢克召集他的三位高級經理開了一個令人驚訝的午餐會。“在互助聯合會吃午飯，”漢克說，“我有個重要話題想提請你們注意。”

在美德林、雷蒙德和阿倫要好了午飯后，漢克就開始了議程。

“作為辦公室經理，我認為我們必須開始對我們的一線主管實施正規的人際關系培訓與開發計劃了。問題不再是我們是不是應當實施這樣一個計劃了，現在的問題是在什么時候、實施什么樣的計劃。”

阿倫說：“好了，漢克，不要再讓我們蒙在鼓里了。你說，是什么使你覺得我們需要一個人際關系計劃？”

“看看我們正面臨的問題。職員和秘書類雇員流動率高達25％；生產率低于災害保險業的國家標準。誰還能提出比這更有力的要對我們所管理的雇員進行適當培訓的理由嗎？”

美德林說：“打住，漢克。培訓不可能是答案。我認為我們的高人員流動率和低生產率是由監督管理所無法控制的原因所引起的。我們的工資低，我們要求我們的人在狹窄和很凄涼的辦公室里工作。”

漢克反駁道：“荒謬。一個好的主管可以讓雇員接受幾乎任何工作條件。培訓能做到這一點。”

“漢克，我看有另一個問題，”阿倫說，“我們的基層主管人員工作得已經非常過度，他們會抵制培訓的。如果你將培訓安排在上班時間，他們會說他們的工作任務完不成。如果在下班后或周末培訓，他們又會說這是在占他們的便宜。”

“胡說。”漢克回答說。“每個基層主管都認為良好的人際關系很重要。而且，他們會將這看作是工作豐富化的一種方式。”

“在我們公開討論的時候，讓我發表一點看法。”雷蒙德開口說：“如果我們讓一線的基層主管人員接受人際關系培訓的話，那我們就是在從錯誤的一端出發。真正最需要培訓的是我們的高層管理人員。除非他們能有良好的人際關系行為，否則你不能指望你的基層主管人員能有這樣的行為。你怎么可能擁有一個對人麻木不仁的高層管理隊伍和一個關心人的基層管理隊伍呢？這樣的系統將無法運行。”

“你說的有些道理，”漢克說：“但我不會說高層管理人員對人麻木不仁這樣的話。也許，午飯后我們可以對人際關系計劃討論得更深一些。”

問 題：

1、你對雷蒙德“高層管理人員應當首先參加人際關系培訓”的觀點有何評價？

（五）論述題

績效考評的目的與作用是什么？

（六）論述文

在試卷中給出的幾個題目中選擇1個，運用所學概念和理論，寫一篇簡短的論述文。（本考試指導中只列出試題要求，不給出具體題目）

寫作要求：

（1） 盡量聯系現實，言之有物；

（2） 論點明確，論據充分，有創新；

（3） 條理清楚，有邏輯性；

（4） 獨立完成，內容雷同者不記分；

（5） 書寫工整、文字流暢、卷面整潔。

說明：本考試指導只適用于201503學期期末考試使用，包括正考和重修內容。指導中的章節知識點涵蓋考試所有內容，給出的習題為考試類型題，習題答案要點只作為參考，詳見課程講義或筆記。如果在復習中有疑難問題請到課程答疑區提問。最后祝大家考試順利！

【篇3】人力資源管理戰略的制度流程通常包括

人力資源管理包括哪些內容？

做企業的工作就是做人的工作，懂得現代的人力資源管理方法，才能使沙龍獲得源源不息的發展動力，保持旺盛的生命力。 科學的人力資源管理包括以下內容：

一、職位分析

職位分析大致有以下幾個目的：

（1） 更加明確或合理化現有的工作內容與要求，以便制定切合實際的獎勵制度，調動員工的積極性；

（2） 對新工作的工作規范做出規定；

（3） 因遭遇某種危機而設法改善工作環境，提高組織安全性和抗危機的能力。

二、人力資源計劃

人力資源計劃的內容，主要包括以下幾個方面：

（1） 晉升規劃；

（2） 補充規劃；

（3） 培訓開發規劃；

（4） 調配規劃；

（5） 工資規劃。

三、人力資源招聘與配置

一般情況下，發廊招聘工作源于以下幾種人員需求：

（1） 缺員的補充；

（2） 突發的人員需求；

（3） 為了確保發廊所需的專門人員；

（4） 為了確保新規劃事業的人員；

（5） 當發廊管理階層需要擴充之時；

（6） 預先安排調動發廊的經營者之時；

（7） 發廊其他機構有所調整之時；

（8） 為了使發廊更具活力，而必須引入外來的經營者之時。

四、人力資源培訓開發和授權

是指為了使員工獲得或改進，發廊通過對員工的培訓與開發，可以達到如下目的：

（1） 確保獲得組織所需要的人才；

（2） 增加組織的吸引力，以留住人才；

（3） 減少員工的挫折感。

五、人力資源績效考核

績效考核的目的包括：

（1） 考績具有激勵功能；

（2） 考績是薪酬管理的重要工具；

（3） 考績結果是員工調遷、升降、淘汰的重要依據標準；

（4） 考績有利于員工的培訓和發展；

（5） 便于上下級之間的溝通，促進組織內部之間的了解，有利于組織的高效運作；

（6） 其他職能部門在制定相關決策時可以將考績結果作為參考依據。

六、人力資源激勵與工資

通過人力資源激勵，可以達到以下目的：

（1） 有效的激勵有利于調動員工的積極性；

（2） 有效的激勵使個人目標與組織目標相吻合；

（3） 有效的激勵能吸引和留住人才。

七、薪酬與福利

人力資源薪酬管理應遵循以下幾個原則：

（1） 安定員工的原則；

（2） 有利于能力開發的原則；

（3） 正確評估工資作用的原則；

（4） 考慮不同層次需求的原則；

（5） 謀求穩定勞資關系的原則。

八、員工關系

搞好員工關系，必須做到以下幾點：

（1） 制定清晰可見的規則和制度，

【篇4】人力資源管理戰略的制度流程通常包括

人力資源管理（HRM)和戰略人力資源管理(SHRM)有什么區別和不同？

兩者有以下不同：

1、理論背景和立足點不同，傳統的人力資源管理理論是將人力資源管理定位于職能范疇，更適合于勞動密集型的企業背景，戰略人力資源管理是為了適應于知識經濟大背景，是傳統人力資源管理的重大改進，發展到戰略性人力資源管理階段，人力資源管理的地位大大提升，能動性也進一步增強；

2、兩者對于戰略規劃的支撐程度不同，HRM的職能立場使得它對戰略的干預能力先天不足，一定程度上處于被動地位，更多處于執行層面；SHRM則將人力資源管理納入企業戰略的高級層面，是企業戰略的重要組成部分，具有極強的外部和內部匹配性；

3、角色定位不同，HRM屬于管家角色，SHRM則在一定程度上擔當了決策者和伙伴角色，戰略人力資源管理清晰而明確的擔當了至少四種重要角色：戰略伙伴，職能專家，員工支持者，變革推動者。

4、兩者關注的結果不同，HRM希望通過有效的管理方式降低組織的人力成本，結果并不完全指向組織績效的提升。SHRM把人力資源視為組織的戰略資產，其結果直接指向組織的績效以及長久競爭優勢的獲取。

5、兩者的管理主體和工作范圍不一致：HRM主體僅涉及人力資源管理部門人員，管理主體單一化往往容易使人力資源管理人員與普通員工處于對立狀態。SHRM的全局性意味著他需要組織上下全體員工的共同積極參與：組織高層領導；人力資源管理部門、直線經理；普通員工。

戰略人力資源管理與人事管理的區別

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright &Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

　　戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的，企業鼓勵員工不斷的提高職業能力以增強企業的核心競爭力，而重視人的職業能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業的核心競爭力，同時，人力作為資本要素參與企業價值的分配。

　　戰略性人力資源管理認為開發人力資源可以為企業創造價值，企業應該為員工提供一個有利于價值發揮的公平環境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發員工在實現自我價值的基礎上為企業創造價值。

　　戰略人力資源管理與傳統人事管理的區別

　　戰略人力資源管理：指組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。傳統人事管理：指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。

　　一、戰略人力資源管理以“人”為核心，視人為‘資本’，強調一種動態的、心理的調節和開發，屬“服務中心”，管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

　　二、戰略人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。傳統人事管理屬企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

　　三、戰略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規定、制度，結合企業的實際情況制訂符合企業需求的各種人力資源政策，從而建立起系統地人力資源管理體系，確保企業實現經營戰略目標。傳統人事管理則主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。

　　四、戰略人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

　　五、具體職能方面：

　　人力資源規劃：戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

　　招聘與選拔：戰略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

　　培訓與開發：戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統人事管理只負責新員工接受進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系。

　　績效管理：戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

　　薪酬管理：戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。傳統人事管理只能按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系？

　　六、戰略人力資源管理體現企業全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執行、配合是不可能實現的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對HR工作者：只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值、才能上升到戰略伙伴；對直線經理：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現自己的理想職業生涯規劃。傳統人事管理基本上是單兵作戰，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。

　　七、戰略人力資源管理價值的體現是通過提升員工能力和組織績效來實現的，而提升員工能力與組織績效要結合企業戰略與人力資源戰略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優秀的企業文化、制定個性化的員工職業生涯規劃等，特別關注對企業人力資源的深入開發。傳統人事管理價值的體現主要是在規范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。

　　八、戰略人力資源管理強調其在企業整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。試想如果不借助現代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數據等信息？又如何能做到人力資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現代化管理工具搭建系統地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統人事管理側重于規范管理和事務管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統，不可能搭建起系統的、全面的人力資源管理體系。

　　綜上所述，我們可以看到：戰略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業的整體戰略—→人力資源管理部門—→確立相應的人力資源戰略—→制定合適的人力資源政策—→員工需求得到滿足—→員工滿意度提高—→生產率/服務提高—→客戶滿意和忠誠—→企業的可持續發展。

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