公交公司年度績效考核工作匯報材料

　一、績效考核的基本情況：

　（一）改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設想 圍繞總公司提出的“強基礎、調結構、重安服、保增長”目標，我司今年的重點工作是打造企業執行力。一直以來，我們都在反思：原有的考核工作為何沒有真正起到激勵作用？制度都有，為什么落實執行卻不到位？為什么員工缺乏工作激情和責任心？ 經過認真地調查和分析，我們找到了了原有考核工作存在的不足 ：1）季度考核時間跨度過長，問題解決不及時，考核效果不明顯； 2)考核指標定性過多，很多指標無法量化，流程不清晰； 3）考核不及時，且考核結束后與其相關的其它績效管理工作環節銜接不到位，無法真正觸動員工； 4）各職能部門是考核人，而各生產單位只是被考核人，考核關系單一，沒有起到相互考核和監管的作用； 5）考核只呈現結果，沒有對存在的問題進行有效改進…… 正好在迷茫和困惑之間，我們有幸到兄弟單位襄樊公交去考察和學習，當時震撼我們的有兩件事，一是襄樊公交對材料成本進行包干控制，使百公里材料成本低達 300 多一點； 二是績效考核使襄樊公交人的工作積極性、主動性、工作激情都很高，并且落實執行速度非常快，而這兩項工作正是我司的薄弱環節。因此，帶著改變現狀的決心和認真學習的態度，我司引進了襄樊公交先進的管理模式。

　（二）開展前期調研 為確保績效考核工作的順利實施，一月初，我司就對所有績效考核的相關內容開展調研，就考核內容、考核指標以及考核方式方法進行詳細調查了解，為制定方案打下堅實的基礎。

　（三）成立考核小組 為加強績效考核工作的組織領導，我司成立了以原副總經理王星紅任組長，各部門、生產單位負責人為成員的領導小組，并設定了每月的 11-12 日為固定的績效考核日。

　（四）制定考核方案 1、加強學習，咨詢、征求總公司相關職能部門的意見 由于績效考核對于我們來說是新生事物，因此，在執行初期，我們就學習和查閱了很多關于績效考核的資料，也多次向總公司人力資源部咨詢，征求意見，并請求總公司人力資源部進行指導。

　2、轉變觀念，充分理解績效考核的內涵，形成全司上下一致的認識 績效考核模式能否最后取得成功，首要的關鍵是全司各級管理人員能否對改革考核方法取得上下一致的思想認識。為此，我司組織了全體管理人員參與黨校楊教授主講的績效管理的培訓，通過對績效考核理念的灌輸和宣傳，全司員工基本明白和理解了績效考核對于我司發展的重要意義和勢在必行，基本實現了思想認識上的統一。

　3、加強溝通反饋，確保績效考核方案的順利推行 在認真調查研究和討論的基礎上，在對考核指標的多次甄選及多次溝通研討后，我司制定《績效考核辦法》，并根據制定了《績效考核流程圖》，明確了績效工資的考核發放程序。

　根據考核辦法，我司制定了各部門和生產單位的目標管理責任書和考核細則。在制定過程中，我們結合以往考核工作的經驗，充分運用績效管理的新知識、利用歷史數據和實際工作情況來制定各部門和單位的績效關鍵指標和基礎管理指標，在確定指標及分值上，由于各部門和單位工作的職能和職責的不同，關鍵指標和分值的確定的著重點也有所不同，加之我們對績效關鍵指標的進行重獎重罰，而對日常基礎指標只罰不獎，所以指標和分值是否科學合理，顯得尤為重要。因此，我們一邊對關鍵指標的分值進行測算，一邊與各部門和單位進行溝通討論，甚至要各部門和單位提交自己部門的考核指標，對自己部門的指標進行增補和修訂，充分交換意見，適當調整，盡量讓每一個部門和單位的考核指標和分值實現公平，增強績效考核的合理性。這些基礎工作的完成，為績效考核的順利進行奠定了基礎。

　（四）全面組織實施

　2019 年 1 月份開始，我司就嚴格按照《績效工資考核辦法》試行，根據各生產單位目標管理責任書的考核細則及各職能部門目標管理責任書進行考核，并將當月的考核結果與各部門和單位的績效工資掛鉤，真正實現了績效工資與部門的業績掛鉤。在執行的過程中，我們總會遇到在制定指標時無法預見或提升很快的情況。例如，在執行績效考核之前，辦公室的新聞媒體投稿每月連 1 篇的任務都要勉強完成，可執行之后，投稿的質量明顯改進，數量也可實現 3-5 篇。因此，在執行的前期，我們一邊摸索著前進，一邊忙著修訂和完善考核指標，前后修訂次數至少 3 次以上。

　圖為考核小組在檢查 在績效考核工作執行半年以后，我司的基礎管理工作有了一定提升，但執行效果與我們的預期目標還存在一定差距。為進一步有效推進績效考核工作，在八月份我們抽調、返聘三名精干力量成立了獨立的考核小組。考核小組由易羚羊書記主管，劉群任組長，主要針對公司的目標任務、規章制度以及目標管理責任書的考核細則進行檢查、督促、溝通、反饋、整改落實和考核。

　考核小組成立后，一方面集中精力重建、完善制度和流程、規范基礎管理，一方面不停地檢查、復查、查擺和發現問題、不斷地交流反饋信息、研究對策、制定整改措施以及督促整改，糾正了執行中的偏差，大大提升了執行力。

　二、本年度各單位和部門的績效考核情況 1-11 月份，我司的績效考核結果如下：

　1、生產單位（略）：

　從以上各生產單位的考核分情況來看，營運一部和淥口車隊的考核分相對要高，營運二部的考核分為最低，考核分真實體現了各部門工作績效存在的差別。其中，營運一部的基礎管理工作要扎實，善于創新，在新聞媒體報道上發揮了優勢； 淥口車隊能有效分解目標，并努力達成目標，對存在的問題整改速度最快和執行效果最好； 營運三部和修理廠的各項工作都能按目標計劃完成，并且能在有效時間內解決存在的問題；

　營運二部的基礎管理工作相對薄弱，對問題的整改速度過慢，在管理的方式方法上有待提高。

　2、職能部門（略）：

　職能部門的績效考核中，考核分最高的是辦公室，最低的是技術設備部。辦公室善于管理創新，設計了周工作量化表和通過信息平臺發布計生工作信息，這兩項都在公司得到推廣，同時辦公室今年的新聞媒體報道做到了優質高效； 經營管理部和財務部能及時完成部門職能； 安全服務部對績效工資的考核分配最合理，值得借鑒和推廣； 技術部的工作今年雖有很大的進步，尤其是部門的工作總結，堪稱公司的典范，值得各部門人員學習和借鑒，但部門個別員工的工作責任心和業務素質有待進一步提高。

　績效考核指標嚴謹，過程嚴格，旨在強化好的業績來提升，重罰不合格的工作來改進。例如在 4 月份我司的營運三部發生了一起重大死人事故，在當月的績效考核工作中，承當直接責任的單位（營運三部和安全服務部）的績效考核分直接下降了 50%，機關各部室的績效工資也都到下降了 20%。由于處罰嚴格、措施及時到位，涉及的面廣，因此，各部門都積極主動分析原因，加強案例分析和宣傳，進行有效督促和整改，在后來的 8 個月中我司有效杜絕來了重大死人事故的發生。

　三、績效考核的效果分析：

　1、由于考核模式的全新改變，我司實現了四個轉變：

　一是管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求各部門和單位每個月對自己部門的工作進行計劃、總結和分析，使每一個部門和單位清楚自己每個月自己的工作重點是什么、該怎么執行、怎么落實以及改進的方向都有十分清晰的認知。二是考核思路由被動工作的“工作完成型”到主動工作的“績效激勵型”的轉變，績效考核中因為關鍵績效指標中對公司的社會效益和經濟效益產生重大影響及利潤提高的工作可以進行獎分，各部門和單位不僅在保證基礎管理指標的有效完成，還積極主動的想辦法為自己部門爭取獎分。三是實現各單位負責人由“管理

　型”向“經營型”的真正轉變； 四是考核由不及時、不透明的事后監控向及時、公開的實時監控的轉變。通過績效考核，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作目標的完成情況，實現考核信息的充分交流和反饋。

　2、經過一年的運行，我司的各項工作也發生了翻天覆地的變化。

　圖為駕駛員在清洗發動機衛生 最顯著的變化是：各部門和生產單位的基礎管理工作都在完善和提高； 員工的積極性、主觀能動性和責任心都有很大的提升，勞動紀律越來越嚴謹； 各項基礎管理工作在提升； 車容車貌和車廂衛生有了很大的改觀，衛生死角、黑煙都在逐步消失，發動機的衛生質量也在穩步提升； 各線路的營運調度也越來越科學合理； 修理廠的保養質量在穩步提升…… 最可喜得變化是：14 路掉頭這個老大難問題解決了，嚴重違規行為不見了，炎帝廣場的停擺井然有序，火車站坪里的秩序也逐漸規范…… 圖為整改后的炎帝廣場 3、任何新生事物的成長和發展都要經歷坎坷。

　在引進績效考核和成立考核小組的初期，有些人在心里面并不接受績效考核以及考核小組，他們認為績效考核就是為難他們，挑他們的刺，甚至有人還開玩笑說：“本是同根生，相煎何太急？”，可正是有了這種“相煎”、有了這種全面細致的檢查、溝通和督促整改、有了時間的洗滌以及各項工作的逐步提高，他們的觀念、想法和做法都發生了質的變化。

　記得原來我司的各級員工都害怕檢查，尤其是害怕總公司的檢查和考核不達標，為了取得好成績，總是臨時抱佛腳。自實施績效考核以來，我司各級員工隨時都歡迎檢查，并且有信心取得好成績，一點都不會象以前那樣手忙腳亂。

　四、績效考核運行中存在的問題：

　在感受績效考核給我司帶來巨大改觀和變化的同時，我司也在總結執行過程中的一些不足。

　（一）考核指標的設計問題 考核指標的設計方面還存在不足，要盡量科學和優化。

　（二）溝通問題 溝通的方式方法存在不足，要改進。

　（三）認識問題 在執行績效考核的過程中，部分員工（也包括個別的中層干部）認識不到位，有人認為績效考核是考核小組的事，對它們來說只是形式，所以從思想上還不夠重視。

　（四）執行問題 對檢查中存在的問題，有些部門和單位的執行整改速度過慢； 對整改過的問題，會出現反彈現象，缺乏一抓到底的決心和恒心。

　（五）分配問題 目前我們的績效考核只針對部門，而有些部門并沒有將績效考核的獎扣分相應地獎罰在直接責任人的身上，而是簡單地進行平均分配，這在一定程度上打擊了部分人員的工作積極性和主觀能動性。

　（六）責任心問題 某些干部員工過于安逸，沒有崗位責任心，沒有創新意識，沒有危機意識，沒有主動為自己的崗位盡職盡責。

　四、應對策略和改進思路：

　針對以上問題，我司的主要解決辦法如下：

　（一）探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系，使考核指標盡量科學合理，客觀公正。今年 12 月 22 日之前召開績效考核座談會，發揮集體智慧（要求所有與會責任人要有書面的修改文稿），完善績效考核指標和流程。

　（二）組織培訓，讓績效考核深入人心，讓所有發展人關心自己的績效，主動提升自己的績效。此項工作在明年 1 月份完成。

　（三）進一步完善管理制度和流程，加大對職能部門各項工作的考核力度，督促職能部門充分行使好部門的職能。凡考核小組或

　領導發現各生產單位的工作未按制度和規定執行，相關職能部門卻未能進行相應考核的將要承擔連帶責任，同步考核。

　（四）加強績效溝通，有效督促整改。溝通管理是企業組織的生命線，績效溝通是績效管理的一個重要環節。檢查發現的問題，要通過有效的溝通來進行績效反饋，引導和督促整改。明年我們在每周將以座談會的形式對考核檢查情況進行通報，同時各部門也可以通過座談會對存在的問題進行剖析，對好的經驗進行溝通交流，學習借鑒。

　（五）實現部門績效與直接責任人掛鉤。打破平均主義，實現獎勤罰懶、獎優罰劣，將所有考核指標量化到各崗位、到個人，將個人的績效真正與其績效工資掛鉤，從而加強各級人員的成就感、責任意識和危機意識，從而達到達到激勵員工不斷改進績效的作用。

　（六）強力推行，以書記牽頭，自上而下強力推行，繼續提升企業執行力。

　績效考核、檢查督促的目的，就是要將公司存在的薄弱環節一抓到底，確保公司這個“大木桶”的每個環節都能平齊有效，確保公司的各項工作能夠齊頭并進。

　2019 年的績效考核，讓公司的各項工作得以有效的提升。2019年，相信在考核小組和所有部門的共同努力下，在全司員工的攜手共進下，發展公司將實現更大的飛躍。

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