在死亡前管理危機(jī) —— 危機(jī)管理案例剖析 古希臘的一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)：“人類(lèi)的一半活動(dòng)是在危機(jī)當(dāng)中度過(guò)的”；同樣，美國(guó)的管理大師麥克波特則表示：“轉(zhuǎn)換要趁‘變化’正發(fā)生之時(shí)：即第一，技術(shù)的變化，第二，原料的變化，第三，買(mǎi)方的需求，第四，銷(xiāo)售管理；而這種‘變化’的解釋也就是企業(yè)在面臨危機(jī)的時(shí)候所需要解決的途徑；在某種情況下，可以這樣認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展、壯大以及滅亡，５０％的機(jī)遇是在危機(jī)發(fā)生時(shí)或處理危機(jī)的情況下產(chǎn)生的。”有鑒于此，我們通過(guò)廖為建教授對(duì)“福”膠集團(tuán)風(fēng)波、端州月餅事件、蟑螂湯事件、康泰克ＰＰＡ危機(jī)、珠江謠言、泰萊諾止痛事件、風(fēng)波„„等一些國(guó)內(nèi)外大中小各類(lèi)型企業(yè)，在面臨管理危機(jī)的生死關(guān)頭的一系列公關(guān)成敗剖析，希望能對(duì)今天的在處理企業(yè)危機(jī)的時(shí)候有所裨益。

　索尼音響與信息管理

　日本索尼公司音響產(chǎn)品開(kāi)拓泰國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，由于在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)難以取得預(yù)計(jì)的效果，于是制作了這樣的一個(gè)廣告：如來(lái)佛祖閉著眼睛在半寐的狀態(tài)下接受善男信女的膜拜，似乎是無(wú)動(dòng)于衷；就在這個(gè)時(shí)候，漸漸地，如來(lái)突然動(dòng)作起來(lái)，

　并四處尋找；而聲音也漸漸響了起來(lái)，隨著優(yōu)旋律，如來(lái)終于喜不自禁跳起了迪斯科，而一側(cè)的索尼音響也赫然顯現(xiàn)。

　我們姑且不論這個(gè)廣告片的優(yōu)劣，但它的轟動(dòng)效應(yīng)卻是立竿見(jiàn)影。泰國(guó)是一個(gè)佛教國(guó)家，而索尼卻冒昧地拿佛祖來(lái)為其產(chǎn)品“聞雞起舞”，無(wú)疑是犯了眾怒，于是，泰國(guó)責(zé)令索尼立即停止播放此廣告，同時(shí)規(guī)定，在隨后的一年里，索尼公司不得在任何公眾媒體刊登任何有關(guān)索尼的信息。在這個(gè)著名的“索尼廣告風(fēng)波”當(dāng)中，對(duì)于當(dāng)初仍算是中小企業(yè)的索尼來(lái)說(shuō)，索尼無(wú)疑是犯了一個(gè)極為低級(jí)的錯(cuò)誤，事實(shí)上，到現(xiàn)在也有相當(dāng)多的中小企業(yè)老板在信息收集方面往往因?yàn)榫窒抻诠镜膶?shí)力而無(wú)法更多地了解產(chǎn)品推廣地的信息，而導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。

　“這是企業(yè)在公共關(guān)系管理上的失誤”，曾經(jīng)主持《廣東核電合營(yíng)公司理念與行為識(shí)別系統(tǒng)》、《香港政府行政系統(tǒng)》等重大課題研究的廣東公共關(guān)系學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)廖為建教授表示：“由于當(dāng)時(shí)的索尼還不了解什么是公關(guān)形象的危機(jī)所以鑄此大錯(cuò)；對(duì)于一個(gè)企業(yè)、來(lái)說(shuō)，公共關(guān)系的作用是有利于企業(yè)產(chǎn)品的推銷(xiāo)、宣傳，但決不是簡(jiǎn)單地等于推銷(xiāo)、宣傳；同時(shí)，公共關(guān)系的工作包含對(duì)企業(yè)的包裝、廣告，但也并不能就此認(rèn)為公共關(guān)系就是包裝、廣告。它本質(zhì)上不是企業(yè)外交的代名詞，而是一個(gè)嚴(yán)格意義上的企業(yè)、組織信息管理的過(guò)程。它要求組織在這個(gè)過(guò)程中首先要獲取信息，從而解決信息的輸入問(wèn)題，然后開(kāi)始：調(diào)查——策劃——實(shí)施——評(píng)估的四步循環(huán)。”

　廖為建強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的危機(jī)處理是一種應(yīng)急性的公共關(guān)系，當(dāng)意外事件發(fā)生的時(shí)候，作為組織的一方陷入困境，其所面臨的壓力也就處于極限狀態(tài)，于是，組織的公共關(guān)系也就處于應(yīng)急狀態(tài)。作為公共關(guān)系的危機(jī)，它的主要特征是形象危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)，這兩種危機(jī)的合力也就表現(xiàn)為輿論危機(jī)。

　陶陶居的“蟑螂湯”與３５次“緊急電話”

　這曾經(jīng)是廣州人耳熟能詳?shù)囊粋€(gè)故事。國(guó)有企業(yè)××居是廣州的一個(gè)老字號(hào)企

　業(yè)。在一次客人就餐當(dāng)中，顧客在第二次喝湯的時(shí)候，赫然發(fā)現(xiàn)湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰見(jiàn)這種情況一般的補(bǔ)救措施是撤下這碗湯，再換個(gè)別的東西，或者是把這一桌酒席打個(gè)折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這種常見(jiàn)的處理方式，他們要求賠償交通費(fèi)、精神損失費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)„„在爭(zhēng)執(zhí)中，樓面經(jīng)理口不擇言，不慎說(shuō)出了：蟑螂是中藥，那么蟑螂湯也就沒(méi)有什么危害，同時(shí)，湯都是高溫煲出來(lái)的，也不會(huì)有細(xì)菌„„勃然大怒的顧客迅速端起這碗蟑螂湯來(lái)到《羊城晚報(bào)》„„由于××居的領(lǐng)導(dǎo)一直沒(méi)有高度重視，甚至其辦公室主任對(duì)采訪的記者也態(tài)度粗暴，終于使××居在這個(gè)“蟑螂湯事件”中一發(fā)不可收拾。廖為建認(rèn)為，這本來(lái)并不是一個(gè)多么難以處理的問(wèn)題，甚至在這個(gè)過(guò)程中，顧客與報(bào)社都為××居提供了兩次臺(tái)階，但遺憾的是他們選擇了放棄，而終于使這只“蟑螂”越長(zhǎng)越大，僅在《羊城晚報(bào)》的頭版就“趴”了一個(gè)禮拜，并最終使××居停業(yè)整頓。

　這是一個(gè)典型的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)公共關(guān)系失敗的案例，在這個(gè)事件中，不存在企業(yè)難以克服的問(wèn)題，考驗(yàn)的只是企業(yè)是否具有的意識(shí)？相比而言，同等規(guī)模的日本企業(yè)卻有著××居在管理上難以企及的高度。

　廖為建提到日本一個(gè)中等類(lèi)型的商場(chǎng)“３５次緊急電話”的故事。一位美國(guó)記者到日本度假，并到該商場(chǎng)選購(gòu)了一套音響準(zhǔn)備送給她東京的婆婆，在挑選完畢之后，營(yíng)業(yè)員按照這個(gè)已經(jīng)挑好的到倉(cāng)庫(kù)取出貨品并交給這位美國(guó)顧客。當(dāng)女記者回到賓館之后，打開(kāi)一看，立即“花容失色”——買(mǎi)來(lái)的音響只是一個(gè)空心貨樣，只能擺著看看而已。對(duì)這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫(xiě)的《微笑背后隱藏的殺機(jī)》一文迅速出籠，并準(zhǔn)備在第二天發(fā)送報(bào)社。然而，第二天早上她剛出門(mén)，這個(gè)商場(chǎng)的經(jīng)理及營(yíng)業(yè)員卻出現(xiàn)在她的面前，首先送上一臺(tái)真正的音響，外附送一張經(jīng)典唱片，再就是一份書(shū)面的關(guān)于此事的備忘錄。在這個(gè)備忘錄里，記錄了商場(chǎng)追蹤這位女顧客的全部過(guò)程：營(yíng)業(yè)員發(fā)現(xiàn)失誤——電告各門(mén)口保安“堵截”此顧客未果——上報(bào)經(jīng)理——從顧客遺漏的一張快遞單據(jù)查出其父母的美國(guó)電話——再由此查出其在日本婆家的電話——再查出其在本地所居住的賓館。

　一共３５個(gè)緊急電話挽救了一場(chǎng)即將上演的“商場(chǎng)欺詐事件”，從這里我們可以看到一個(gè)企業(yè)在處理危機(jī)的時(shí)候所具有的責(zé)任感，對(duì)于這種由組織自身造成的危機(jī)，××居與日本的這個(gè)企業(yè)因?yàn)椴煌奶幚矸绞剑?ldquo;陷”入了不同的輪回。

　福膠集團(tuán)馬皮事件與康泰克ＰＰＡ危機(jī)

　作為皇家貢品，已有２５００多年生產(chǎn)歷史、曾因?yàn)檫M(jìn)貢朝廷獲封為“貢膠”的山東福膠集團(tuán)，在２００２年幾乎遭受滅頂之災(zāi)。自１７３５年開(kāi)始，即以熬驢皮成就阿膠的福膠集團(tuán)，因?yàn)橛忻襟w報(bào)道其產(chǎn)品是由馬皮熬制而成，一時(shí)間，“掛羊頭賣(mài)狗肉”的指責(zé)鋪天蓋地而來(lái)。在企業(yè)生死攸關(guān)之時(shí)，慌了手腳的福膠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層卻紛紛放“假”；福膠人對(duì)記者的電話問(wèn)訊統(tǒng)統(tǒng)是無(wú)可奉告，而老總的去向則是——“去國(guó)外考察了”。這種一問(wèn)三不知的回答更引起了媒體的興趣，而采取“鴕鳥(niǎo)政策”的福膠領(lǐng)導(dǎo)卻采取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種事態(tài)一直延續(xù)到當(dāng)?shù)卣⑿l(wèi)生局等部門(mén)來(lái)調(diào)查并出具證明之后，福膠人才如夢(mèng)初醒——原來(lái)，躲記者并不是最好的辦法，同時(shí)，要躲的也不應(yīng)該是記者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危機(jī)只能是越來(lái)越大。

　同樣因?yàn)椴焕麍?bào)道引起企業(yè)危機(jī)的還有中美史克（中國(guó)）公司康泰克ＰＰＡ危機(jī)。２０００年１１月１４日內(nèi)部成文，１１月１６日由國(guó)家藥檢局公布，全國(guó)暫停ＰＰＡ藥品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售。實(shí)際上，當(dāng)初國(guó)家藥檢局公布的“黑名單”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒藥在市場(chǎng)上的龍頭地位，于是，眾媒體同聲討伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同時(shí)，一些相關(guān)的藥廠，因?yàn)榭堤┛说耐顺隹赡芤粘觯玻皟|元人民幣的市場(chǎng)，也開(kāi)始落井下石。這是足以令中美史克措手不及的斷腸草，美國(guó)相當(dāng)多的咨詢(xún)公司認(rèn)為，中美史克的“康泰克”品牌完了。

　那么，中美史克又是如何應(yīng)對(duì)的呢？１１月１６日上午，一無(wú)所知的中美史克（中國(guó)）公司收到當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局的傳真，要求立即停止生產(chǎn)、銷(xiāo)售可危及人們生命安全

　的康泰克感冒藥；當(dāng)日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危機(jī)小組”，并迅速擬定、發(fā)布危機(jī)處理綱要，同時(shí)向當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局、政府表態(tài)：中美史克遵照政府指令，立即停止生產(chǎn)、銷(xiāo)售，并停止所有有關(guān)康泰克藥品廣告投放以及與各地區(qū)銷(xiāo)售商等相關(guān)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)合同；１６日下午，召回駐扎在全國(guó)的５０個(gè)分公司經(jīng)理。１７日上午，針對(duì)所有的員工已經(jīng)通過(guò)媒體了解到中美史克康泰克產(chǎn)品的危機(jī)而產(chǎn)生的波動(dòng)并擔(dān)憂，公司高層召開(kāi)全體員工大會(huì)，總經(jīng)理親自出面解釋?zhuān)?shū)面承諾在此期間決不裁減員工，為解除員工對(duì)生產(chǎn)以及公司前景的擔(dān)憂，公司在致員工的公開(kāi)信中解釋?zhuān)汗疽呀?jīng)有相應(yīng)的危機(jī)處理策略，代替產(chǎn)品的生產(chǎn)線也將投入生產(chǎn)；最后，在工會(huì)主席的帶領(lǐng)下，全公司員工合唱《團(tuán)結(jié)就是力量》，從而穩(wěn)定了“軍心”。在總經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)候，公司副總經(jīng)理則開(kāi)始召回的５０名來(lái)自各條戰(zhàn)線上的分經(jīng)理。１７日下午，５０名經(jīng)理各自帶著兩封公開(kāi)信迅速返回自己的屬地。一封信面對(duì)各所在本區(qū)域醫(yī)院、藥房等終端消費(fèi)部門(mén)，另一封則針對(duì)本區(qū)域所有的銷(xiāo)售流通網(wǎng)絡(luò)。廖為建表示，這是一張大網(wǎng)，它迅速鋪開(kāi)并保持著一貫的嚴(yán)密，從而保證了各條線上的穩(wěn)定從而波瀾不驚。在相當(dāng)于宣布了自己死亡的時(shí)候，康泰克卻以另外的一種方式保持著肌體的活力與彈性。它迅速應(yīng)變的能力證明作為一個(gè)管理成熟的企業(yè)對(duì)于危機(jī)的預(yù)防，他們已經(jīng)有其成熟的危機(jī)處理方式。

　理 危機(jī)管理 6C 理念 水平固然與危機(jī)管理體系是否健全有關(guān)，但基本的前提是要有健全的危機(jī)管理理念。

　根據(jù)業(yè)界的一些提法，并結(jié)合筆者多年實(shí)踐，將危機(jī)管理理念歸結(jié)為以下6C：

　一、全面化（comprehensive）

　危機(jī)管理的不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機(jī)中發(fā)展”。

　很多企業(yè)將危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對(duì)相互對(duì)立的矛盾，認(rèn)為危機(jī)管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機(jī)管理。從而導(dǎo)致危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開(kāi)來(lái)，形成“兩張皮”。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)在制定規(guī)章制度時(shí)往往不考慮其對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響；而業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)則是盲目地?cái)U(kuò)張，根本不顧及危機(jī)問(wèn)題。

　全面化可歸納為三個(gè)“確保”，即首先應(yīng)確保企業(yè)危機(jī)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相一致；二是確保企業(yè)危機(jī)管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切危機(jī)，即所有危機(jī)都有專(zhuān)門(mén)的、對(duì)應(yīng)的崗位來(lái)負(fù)責(zé)；三是應(yīng)確保危機(jī)管理能夠識(shí)別企業(yè)面臨的一切危機(jī)。

　 曹操率 80 萬(wàn)大軍進(jìn)攻孫吳聯(lián)軍,為了解決北方士兵不習(xí)水戰(zhàn)的問(wèn)題,把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計(jì)劃加上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的軍事實(shí)力,應(yīng)該勝券在握了吧?沒(méi)有想到的是,對(duì)方使用火攻又趕上當(dāng)日東南風(fēng)大作,于是,在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地. 一招失誤，全盤(pán)皆輸。軍事上如此，企業(yè)危機(jī)管理上同樣如此。

　二.價(jià)值觀的一致性（consistent values）

　危機(jī)管理有道亦有術(shù)。危機(jī)管理的“道”是根植于企業(yè)的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任感，是企業(yè)得到社會(huì)尊敬的根基。危機(jī)管理的“術(shù)”是危機(jī)管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來(lái)掌握的。

　危機(jī)管理之“道”是企業(yè)危機(jī)之“術(shù)”的綱。

　從根本上講,危機(jī)就其本質(zhì)而言,是無(wú)法預(yù)知的.在泰諾中毒事件發(fā)生后,當(dāng)有人問(wèn)及當(dāng)時(shí)公司的總裁伯克是如何應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí),他是這樣回答的:我不認(rèn)為危機(jī)是可以準(zhǔn)備的。如何處理危機(jī)根植在企業(yè)的價(jià)值體系中.

　1982 年,在泰諾中毒事件發(fā)生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價(jià)值和理念才能使公司走出這一危機(jī).當(dāng)時(shí)危機(jī)出現(xiàn)之后,伯克每天都與危機(jī)處理小組會(huì)面,而每個(gè)小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.

　強(qiáng)生公司的信條第一款是:“我們首先要對(duì)醫(yī)務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶負(fù)責(zé)。”

　而正是這個(gè)信條帶領(lǐng)強(qiáng)生公司走過(guò)了艱難境地。

　三、關(guān)聯(lián)化（correlative）

　有效的危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。如果一個(gè)公司的總裁是在吃早餐時(shí)看新聞知道危機(jī)來(lái)臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒(méi)有強(qiáng)有力的財(cái)力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來(lái)回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機(jī)嗎？

　四、集權(quán)化（centralized）

　集權(quán)化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦穆氊?zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)

　確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

　危機(jī)的集權(quán)管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機(jī)，從而將危機(jī)策略與經(jīng)營(yíng)策略統(tǒng)一起來(lái)。

　危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，人們需要有人站出來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。

　但值得注意的是，為了提高危機(jī)管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機(jī)應(yīng)由不同的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，即危機(jī)的分散管理。危機(jī)的分散管理有利于各相關(guān)部門(mén)集中力量將各類(lèi)危機(jī)控制好。但不同的危機(jī)管理部門(mén)最終都應(yīng)直接向高層的首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，即實(shí)現(xiàn)危機(jī)的集中管理。

　在 2003 年在 SARS 危機(jī)中，各自為政的管理體制，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動(dòng)，使北京失去了應(yīng)對(duì) SARS 危機(jī)的最佳時(shí)刻。針對(duì)這一問(wèn)題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)在京國(guó)家機(jī)關(guān)、軍隊(duì)和北京各個(gè)系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治 SARS 的、財(cái)政資源和醫(yī)療物資，才使得 SARS 防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

　五、互通化（communicating）

　從某種意義上講，危機(jī)的出臺(tái)在很大程度上依賴(lài)于其所能獲得的信息是否充分。而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)充分的信息溝通。如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門(mén)很可能會(huì)曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。

　有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機(jī)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)管理的信息化建設(shè)。以任何理由瞞報(bào)、遲報(bào)，甚至不報(bào)的行為都是致命的。在危機(jī)發(fā)生時(shí)幾小時(shí)內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級(jí)談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂(lè)嚴(yán)密高效的協(xié)作的體現(xiàn)。

　六、化（creative）

　危機(jī)管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，也要根據(jù)危機(jī)的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。切不可墨守成規(guī)，固步自封。

　1999 年 4 月 28 日，以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國(guó)國(guó)務(wù)卿奧爾布賴(lài)特和華盛頓州州務(wù)卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請(qǐng)求法院判令被告：

　1.立即停止侵權(quán)行為，賠禮道歉，清除影響；

　2.賠償因其侵權(quán)行為給原告造成的市場(chǎng)損失計(jì)人民幣 150 萬(wàn)元；

　3.承擔(dān)原告支付的所有調(diào)查、取證費(fèi)用；

　4.承擔(dān)本案的有關(guān)訴訟費(fèi)用和律師費(fèi)。

　 在微軟起訴亞都之前，已有、北大向微軟支付近千萬(wàn)元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達(dá)科技開(kāi)發(fā)公司和民安投資公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開(kāi)披露，借危機(jī)之勢(shì)趁機(jī)揚(yáng)名了一把，成了維護(hù)民族工業(yè)的代言人。6 月 1 日，圖書(shū)《起來(lái)—挑戰(zhàn)微軟“霸權(quán)”》第一次印刷；6 月 24 日，亞都再次召開(kāi)發(fā)布會(huì)，宣布全面購(gòu)買(mǎi)金山公司的 WPS2000 辦公軟件。何魯敏特別指出，

　選擇金山也是支持國(guó)產(chǎn)正版軟件的發(fā)展。

　11 月 18 日，北京市第一中級(jí)人民法院開(kāi)庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。

　危機(jī)管理六階段 在商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣，種類(lèi)繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失 敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會(huì)，就是的精髓；而錯(cuò)誤 地估計(jì)形勢(shì)，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。

　在親眼目睹了公司的"泰諾事件"、的"注射器事件"、的"奔騰芯片事件"等危機(jī) 之后，我將危機(jī)管理總結(jié)為 6 個(gè)階段。

　第一階段：危機(jī)的避免

　將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又的辦法。

　要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會(huì)對(duì)商業(yè)活動(dòng)造成麻煩的事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能的后果， 并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，因?yàn)楣緝?nèi)數(shù)以千計(jì)的雇員中的任何一人，都可能因?yàn)槭?誤或疏忽將整個(gè)公司拖入危機(jī)，但卻很管用。

　其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。

　1993 年馬丁－瑪麗埃塔公司與電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成 了 30 億美元的收購(gòu)案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了 27 天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露 給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。

　要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴(lài)且行事謹(jǐn)慎的 人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過(guò)程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱(chēng)之為"噪音"），這會(huì)使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所 準(zhǔn)備，因?yàn)槿魏蚊孛芏伎赡軙?huì)泄露。

　第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備

　大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，很少會(huì)有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)。這就引 出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。

　危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通 訊計(jì)劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊(duì)伍，還有專(zhuān)用的無(wú)線電 通訊以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂 他們的首要系統(tǒng)。

　另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問(wèn)題，將是非常有益的。危機(jī) 的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r(jià)都將是高昂的。例如，在 1992 年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話公司 發(fā)現(xiàn)，它們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線或開(kāi)關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致 在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。這一問(wèn)題的最終解決，是通過(guò)招募一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心 ，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái)，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

　第三階段：危機(jī)的確認(rèn)

　這個(gè)階段危機(jī)管理的問(wèn)題，是感覺(jué)真的會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，公眾的感覺(jué)往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在 1994 年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個(gè)公共關(guān)系 問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了 4.75 億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約 1％到 3％的個(gè) 人用戶更換了芯片。可見(jiàn)，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

　這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員 最好聽(tīng)聽(tīng)公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

　第四階段：危機(jī)的控制

　這個(gè)階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。

　首先，讓一群職員專(zhuān)職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作，是一種非常明智 的做法。也就是說(shuō)，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員領(lǐng)導(dǎo)的小組之 間，應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。

　其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)教訓(xùn)源自另一個(gè)法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。

　第三，及時(shí)向公司自己的成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓 力時(shí)，也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對(duì)事情的態(tài)度。

　最后危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個(gè)人必須是一個(gè)在任何情況下都敢于明確地說(shuō)出 自己意見(jiàn)的人。

　總之要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注的利益而不僅僅是公司的短期 利益。

　第五階段：危機(jī)的解決

　在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前，連鎖超市雄獅（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的，并大幅打折，通過(guò)這些措施將客戶重新吸引回來(lái)。最終，食品與藥品管理局 對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后，銷(xiāo)售額很快恢復(fù)到正常水平。

　與這一相似，當(dāng)產(chǎn)生的電磁輻射會(huì)引起腦瘤的指控出現(xiàn)時(shí)，手機(jī)制造商們迅速請(qǐng)獨(dú)立專(zhuān)家 直接向公眾解釋實(shí)際情況，公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂(lè)的軟罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，公司采 取了類(lèi)似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購(gòu)買(mǎi)者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息 了。

　第六階段：從危機(jī)中獲利

　危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)公司在危機(jī)管理的前五個(gè)階段處理得完 美無(wú)缺（也就是說(shuō)，沒(méi)有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個(gè)階段就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分 損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。

　將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例，是強(qiáng)生公司對(duì)"泰諾"事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的"泰 諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施，來(lái)保證公眾的安全和恢 復(fù)公司最暢銷(xiāo)產(chǎn)品的信譽(yù)。通過(guò)整頁(yè)的和電視宣傳，公司將 3100 萬(wàn)個(gè)膠囊從全國(guó)各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計(jì)了包裝，并在三個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)占有率恢復(fù)到危機(jī)前的 95％。這個(gè)奇跡的取得當(dāng)然不是沒(méi)有代價(jià)的，但若不這樣做而引起名譽(yù)受損，再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價(jià)相比，就顯得微 不足道了。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對(duì)其客戶的關(guān)心以及它對(duì)道德標(biāo) 準(zhǔn)的堅(jiān)持。雖然這是一場(chǎng)悲劇，但悲劇過(guò)后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。

　其實(shí)，公眾對(duì)商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)卻會(huì)受到熱情洋溢的稱(chēng) 贊。

　總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。我自己對(duì)危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗(yàn)，可以用 6 個(gè)字概括：說(shuō)真話、趕快說(shuō)。

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