政府投融資平臺管控模式解析

　【摘要】地方政府投融資平臺在促進當地經濟發展和推動城市化進程上，發揮了不可替代的積極作用，同時也出現了發展過快、平臺數量過多、業務同質化等一系列問題，并由此引發了國家對地方政府各類投融資平臺的治理整頓。在此背景下，投融資平臺無不尋求整合發展，集團化趨勢不可阻擋。因此，內部管理水平與集團化管理水平成為各投融資平臺迫切需要提升的重要方面。

　 一、前言

　我國經營城市的理念最早要追溯到周代時期，具體可以從《周禮·考工記》中的“匠人營國”思想找到對城市規劃的解讀。1991 年，上海率先成立城投之后，重慶、廣東等省市也相繼成立投融資平臺。城投類企業具有政府和市場雙重背景的特性，多元化融資、投資與經營的業務模式使其在地方財政、城市經營等領域扮演著日益重要的角色。

　“十一五”期間，中國城投類企業開始進入高速發展時期，快速的城市化進程帶來了城市基礎設施大量客觀需求，同時伴隨著后金融危機時期政府投資為驅動載體的主動信貸創造，中國城投行業一片繁榮。

　然而繁榮的背后，往往隱藏著巨大的危機，革舊換新順應而生，才是各行各業達到基業常青的不二法門。對于極具特性的投融資平臺來說，行業性危機日益凸顯，變革管理方法，追求可持續繁榮，迫在眉睫。

　 二、投融資平臺集團化管控趨勢需求分析

　隨著國家加大對地方政府投融資平臺的清理規范，城投公司尋求整合發展，在新形勢下出現兩種集團化趨勢：戰略控股趨勢和金融控股趨勢（見表 1）。

　表 表 1 ：戰略控股與金融控股對比

　戰略控股

　金融控股

　表現方式

　通過全面的股權投資和資產經營管理，對內部資源進行整合和分工協作，共同實現地方政府投資拉動的戰略意圖。

　地方政府整合地方性金融資源的融資潛力，通過地方性金融資源集聚方式構建“金融控股”平臺。

　表現特點

　在目標定位、功能發揮、發展方向上呈現領域綜合化、分工協作化、市場化經營的趨勢。

　金融集聚效應

　 在這種集團化趨勢下，原先的管理模式已經難以駕馭這些資產規模龐大、經營方式復雜的投融資平臺。尤其隨著企業產業門類的愈加復雜、管理層級的逐步增多，管理上出現了盲區。集團總部與其下屬企業權力的分管部署、企業核心競爭力的集團化聚集等關鍵要素，無形中催生著投融資平臺向集團化管控趨勢發展。

　三、集團化管控模式評估與選擇

　1. 管控模式分類

　集團管控模式按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點分為三種典型的管控模式，即財務管控型、戰略管控型和操作管控型。具體如表 2 所示：

　表 表 2 ：管控模式對比分析表

　管控模式

　管控維度

　集權分權度

　核心部門

　財務管控

　財務

　高度分權

　董事會、經理層、財務審計委員會、財務部門

　戰略管控

　戰略

　集分權結合

　董事會、經理層、戰略委員會、戰略規劃部門

　操作管控

　綜合

　高度集權

　各職能部門

　三種管控模式的區別在于對不同管控維度的側重與綜合。職能維度包括戰略、財務、人力資源、企業文化等；業務維度包括制造、營銷、研發、供應鏈等。對于投融資平臺來說，選擇某種管控模式，即是以選擇某種管控維度的權重組合，構成一個系統，來對集團的發展進行管理與控制。集團管控模式的選擇主要受行業特點、組織規模、發展戰略、企業家領導風格等因素的影響，投融資平臺應深入分析和評估自身在這幾個因素上的現狀與特點，從而選擇適合自己的管控模式。

　2. 管控模式評估

　在對投融資平臺管控模式評估中，現代集團依據五維評估法（圖 1），從戰略、結構和流程、功能定位、集分權形式、能力五個層面進行分析。

　 （1）戰略

　戰略維度主要是指公司的經營理念和業務戰略。管控體系的建立以完成集團特定的戰略目標為目的，為實現集團的業務戰略目標服務。所以，集團公司管控體系的指導方向是集團的經營理念；集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。

　（2）結構和流程

　結構和流程是保障集團公司管控體系有效運作的重要支持體系。結構主要指公司的組織模式、管理結構和決策方式，它是實現管控模式的載體；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統、計劃、預算和資源配置流程，是一組將輸人轉化為輸出的相互關聯或相互作

　用的、與企業工作相關的活動，是實現管控的行動保證。

　（3）功能定位

　這里說的功能定位主要是指董事長和總經理在公司中的作用與地位。董事長和總經理在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。

　（4）集分權形式

　集分權形式主要是指集權與分權程度和對部門的授權程度與內容。它也是評估集團管控模式的一個重要維度，因為集權和分權直接決定了對集團的管控程度。

　（5）能力

　能力維度主要包括人員結構、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。這一層面可以有效促進管控模式具體落實到每個崗位、每個員工。

　通過以上五個層面的評估，投融資平臺選取集團管控模式的依據得以量化、標準化，為更科學、更先進、更具現代化的提升內部管理水平與集團管理水平做了良好的鋪墊。

　3. 管控模式選擇

　“歸核化”是母子公司集團對子公司進行管控的主要思路之一，目前受到廣泛采用。它強調集團公司對其核心業務的有效管控，而對非核心業務采取相對松散的管控模式。（如圖 2所示）。

　 核心層公司作為集團的“造血”組織，通過提升盈利能力，從而提升集團公司的持續發展能力；緊密層子公司為集團公司提供“輸血”機制，通過資本運作和股權收益，增強集團公司抗財務風險的能力，通過合并報表，改善集團公司財務指標；松散層子公司通過改善財務結構，提高集團公司的融資能力。具體管理側重點如表 3 所示。

　 三、投融資平臺管控模式實施要點

　作為集團管控的方法論提煉，管控模式確定之后，需要依賴于科學性、實用性、系統性的實施要點：

　1.追本溯源--政企分離

　實現政企分離，構建市場化組織無疑是從本質上斷除潛在問題。投融資平臺政企雙重背景的特性景制約了平臺的良性發展，對集團化發展起了根本的阻礙作用。因此，要確保管控的順利實施，就必須實現政企分離，完全按照市場化的方式去運作，這樣才能發揮管控的最大效應。

　2.頂層鞏固--領導重視

　領導的高度重視無疑是從頂層理念上鞏固了管控的機制。集團總部管控實施方案下達之后，各部門、各單位需要更廣泛、更具力度的推廣學習，深刻領會集團公司推進企業管控的意義和基本思路，制定好本系統、本單位貫徹集團公司管控實施方案的具體措施。

　3.持續加壓--基層督導

　加強對基層單位構建管控體系工作的檢查、督促和指導作為對集團管控的持續關注，有利于企業自組織系統的構建。集團公司各部門要深入實際，調查研究，切實負起責任，在健全和完善自身管控體系的同時，幫助基層單位構建高起點、高標準的、適應集團公司發展要求及符合本單位實際的管控體系。

　4.活水不竭--管理創新

　集團管控體系構建是一個從上到下、逐步完善的過程。由于投融資平臺的資產屬性和業務范圍有很大的不同與交叉，因此，各主管部門要認真總結經驗，堅持管理創新，積極探索建立一套以本系統管控體系為責任主體，以基層單位有效落實管控職能的有效的管控模式，充分調動各級管理人員的積極性，使集團公司各項管控措施落到實處。

　5.吏治推行--制度保障

　禮法向來離不開吏治的護持。嚴肅管控紀律，強化企業制度的執行力是集團管控質量的有效保障。各部門、各單位要根據集團公司管控要求，強化制度的執行力教育，采取有效的約束性措施，杜絕有章不循的現象，不斷提高企業管理者的綜合素質，提升企業全體員工的執行力，使集團的企業管理水平上升一個新臺階，使企業管控真正成為支撐集團公司發展戰略、提升企業核心競爭力的重要保障。

　 四、結束語

　隨著我國經濟改革發展步入新的紀元，市場化浪潮不可逆轉。投融資平臺作為我國經濟快速發展的重要參與者與貢獻者，科學、可持續推行集團化管控模式，有利于全面提高管理

　水平，強化應對內外部復雜變化環境的能力，提升市場競爭力和風險抵抗力。突破企業做強做優、科學健康發展的瓶頸，從而真正實現投融資平臺的可持續發展。

推薦訪問： 投融資 解析 模式