維也納（德語：Wien；英語：Vienna），位于多瑙河畔，是奧地利的首都和最大的城市，全國9個聯邦州之一，也是歐洲主要的文化中心，被譽為“世界音樂之都”。維也納是奧地利人口最多的城市，在2017年的人口普查中，維也納已擁有超過187萬的人口， 以下是為大家整理的關于巨野維也納酒店開業了嗎4篇 , 供大家參考選擇。

巨野維也納酒店開業了嗎4篇

巨野維也納酒店開業了嗎篇1

維也納精品連鎖酒店的人力資源管理分析

目前，旅游市場的快速發展，帶動中國酒店業的迅猛擴張，酒店業正處于品牌發展的上升期。酒店業繁榮發展，但酒店業人才流失沉疴仍存。根據相關統計，一般經濟型酒店員工流失率為30%，整個酒店行業人員的平均流失率高達50%，酒店業陷入“招人難、留人更難”的困境。得益于維也納精品連鎖酒店（以下簡稱“維也納”）獨特的人力資源管理，全體員工的流失率低于10%，本案例將對維也納的人力資源管理進行分析和解讀，以期能夠為其他酒店人力資源管理提供借鑒。

1、中國酒店行業發展背景

回顧過去的20年，中國酒店業的發展歷經了80年代初的茫然無措，到90年代開始的突然啟動，再回歸到現在的生機盎然，到目前為止行業已經發展到相對成熟的階段。當下酒店產業已成為中國經濟社會發展體系的重要組成部分，目前酒店行業包括星級酒店、普通旅館和經濟型酒店（經濟型酒店因為行業規范尚未形成，有部分酒店與3星級及以下酒店、社會旅館有重合）等基本業態。其中，星級酒店發展相對成熟，因此也成為了整個行業的支柱和代表，此外，還出現了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店業態。

（一）發展歷史

中國酒店業的發展主要經歷了如下幾個階段：

1、國有化管理階段（1978年之前）：國家對老酒店整頓改造，建設了一批高級酒店賓館，用于接待外國專家、國際友好人士、愛國華僑及出差人員。由于采用計劃經濟管理方式，使國內酒店管理長期處于落后狀態，1978年國內有相當于星級的酒店137家，客房1.5萬多間。

2、現代酒店初創階段（1978-1983）：改革開放以來，酒店業走向企業型管理，為滿足日益增多的外事接待需求，國家把政府招待所改造為涉外酒店，尤其是在沿海城市引進外資興建酒店，形成一批中外合資的經典酒店，如廣州白天鵝、中國大飯店、北京建國飯店等。中外合資模式引進了現代酒店管理理念。

3、穩定發展階段（1983-1988）：酒店業走向科學管理。1984年國務院頒發《推進北京建國飯店經營管理方法的有關事項》，全國掀起了學習科學管理的熱潮。同年，上海錦江集團公司成立，中國飯店業的集團化運作進入探索階段。1984年假日、香格里拉進入中國，1985年雅高進入中國，此后國際酒店集團紛紛進入中國，在高端酒店市場里跑馬圈地。

4、規范化管理階段（1988-1994）：1988年，國家旅游局發布《中華人民共和國旅游涉外飯店星級標準》，該標準的出臺將中國酒店業帶入標準化的發展軌道，隨后一大批星級飯店逐漸成長起來。

5、集團化管理階段（1994至今）：1994年成立第一批國內酒店管理公司，1995年中國酒店業利潤開始下滑，1998年出現全行業虧損，2004年實現恢復性增長，開始了集團化、連鎖化運作。隨著錦江之星、如家等酒店公司的成立，國內經濟型酒店進入高速發展階段。

（二）發展現狀

近年來我國宏觀經濟形勢良好，居民收入水平提高，旅游業迎來了黃金發展期。2011年中國旅游業“十二五”規劃發布，未來五年旅游業將作為中國戰略性支柱產業，繼續保持高速增長。隨著旅游業在我國的不斷發展，作為旅游業支柱產業之一的酒店業也將實現持續快速的發展。

當下，我國酒店行業正在逐漸從金融危機的影響中走出困境，同時地方政府組建大型旅游集團（如海南省組建海南省旅游投資控股集團；四川省也出臺了四川省旅游產業集團股份有限公司組建框架方案），資本運作依然是擴大酒店企業規模的主要手段，中國酒店企業境外投資開始起步，新技術應用步伐加快，行業管理出現新氣象，新型酒店不斷出現，酒店投資采取新的途徑、酒店管理采用新的方式等特點也較為明顯。

根據2012年度全國星級飯店統計公報顯示，截止2012年底，全國共有星級酒店11706家，客房149.72萬間，其中五星級654家，四星級2201家，三星級5545家，二星級3155家，一星級151家。全國星級酒店營業狀況較為穩定，五星級業績較好，三星級呈現虧損。

表1 2012年全國星級飯店規模結構情況

另根據2012年中國經濟型酒店行業分析報告數據顯示，2012年全國共有經濟型酒店9924家，與2011年底相比增加了2610家，增長幅度為35.68%，遠高于星級飯店同期增長率，客房已達到98.2萬間。經濟型前四大品牌（如家、漢庭、錦江之星、七天）營收總額81.2億元，占有45%的市場份額。

酒店業是最早對外開放的行業之一，外資酒店品牌世界排名前十的均已進入中國，他們在一線城市取得絕對優勢，并開始大面積地向二三線城市和旅游景區滲透。國內高端酒店市場份額的2/3已被外資品牌占有，本土品牌則在經濟型酒店領域具有一定優勢。

在五星級和經濟型酒店之間，新興的精品酒店正在逐漸崛起。國內中檔精品酒店領域，目前正處于群雄割據的局面，市場狀況和經濟型酒店剛剛興起時類似。該領域里多為單體酒店，他們競爭能力差，不具備品牌和規模優勢，僅有維也納等少數幾家企業進行了連鎖化、規模化擴張。各大外資品牌也爭相進入國內中檔酒店市場，制定了規模宏大的擴張計劃，開始在一二線城市布局；國內品牌中已上市的經濟型酒店，開始借助資本的力量推出中檔酒店品牌。

表2 維也納的競爭對手情況表

（三）發展趨勢

我國酒店業發展總體趨勢如下：

酒店業集團化、連鎖化發展；走向信息化、智能化；星級酒店規模和效益穩定增長；高端酒店保持高速發展，市場仍然被外資酒店集團所把持；國內酒店集團將發展重心向四星級酒店市場偏移；中檔精品酒店領域形成國內酒店和國外酒店共同競爭的局面，該領域里將興起加盟熱潮，發展空間巨大；三星級酒店數量總體呈下降趨勢；低端經濟型酒店仍將保持快速發展，市場面臨行業洗牌，品牌整合將會加快；休閑度假酒店需求迅速增長；酒店發展區域向二三線及以下城市擴張；互聯網成為酒店營銷的最大平臺；酒店服務進入定制化階段；酒店管理向人性化發展；創建獨具特色的酒店文化成為潮流；綠色環保理念大行其道；民營企業成為酒店市場主力軍，等等。

二、維也納精品連鎖酒店簡介

(一)簡介

維也納精品連鎖酒店創立于1993年，是全球首家以“音樂藝術”為主題的連鎖酒店。自創建以來，維也納便樹立了“創世界品牌、立百年偉業”的宏圖愿景，以塑造屬于中國的世界頂級酒店民族品牌為己任，全力打造一個以快速成長和銳意創新為導向的全球化精品商務連鎖酒店集團。

作為先行者，維也納在行業首創“音樂藝術+精品酒店+健康餐飲”的業態組合模式，率先提出“五星體驗，二星消費”的核心消費價值戰略。通過在產品品質、系統服務及管理體系和理念的提升方面，為企業成功打造一套“高雅、藝術、品位、優質、安全、便捷、環保、平價”的精品酒店連鎖模式。

如今，維也納旗下已擁有“維納斯國際酒店、維納斯酒店、維也納酒店及維也納三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、藝術典雅、音樂助眠、健康美食、舒適豪華、綠色環保”六大品牌價值體系，在管理模式、人才梯隊、擴張發展、資本管理、IT系統、運營成本、運營水平、安全管理、品牌影響力等十個方面處于全球精品酒店行業領先水平。

表3 維也納品牌概況

(二)發展歷程

創建 (1993-1999):維也納創始人黃德滿先生接手了深圳福田區的一家賓館，即“華沙大酒店”,并開始其“維也納”的創建。雖然在當時缺乏經營管理方面的經驗,酒店在尋找人才、搭建團隊方面等存在極大的問題，但是改革開放為深圳帶來了無限商機，外地人到深圳從事各種生意，酒店市場火爆，這也促進了酒店的不斷發展。

發展壯大（1999-2006）：這一階段維也納以平均每年兩家店的速度開始擴大，期間共開設了16家連鎖酒店。2003年，酒店統一命名“維也納”。2004年，酒店確立清晰的市場地位，即避開高端市場與低端市場，定位于中端風格務實、消費理性的商旅人士（不再新開經濟型酒店，已有的“維也納三好酒店”繼續經營）。同時以“音樂藝術”為主題打造精品連鎖酒店，按照歐式風格設計和裝修各個店。

全國布局（2006至今）：維也納啟動全國戰略，并確立借助外來資本加快自身發展的策略。2007年維也納引入風險投資基金軟銀賽富進行融資，2008年正式開放特許加盟，2010年開展第二輪融資，引入美國私募基金奇力資本向維也納注資。根據未來發展戰略，公司自2011年起，用3年的時間，以每年新開60-80家分店的發展速度，完成全國達300家酒店以上的戰略大宏圖。截止2012年底，分店達到147家。

表4 維也納分店數量統計

目前，維也納酒店集團擁有超過20000間客房、綜合開房率超過100%、擁有近800萬注冊會員、并創下20年零安全事故的紀錄。已開和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。作為中國精品商務連鎖酒店領袖品牌，維也納正用前矚性的行動引領著中國精品酒店市場走向成熟和完善。

分店數量的迅速擴張，需要相應人員的配備，維也納人力資源管理方面的配合，使得分店的擴張順利進行。同時有效的人力資源管理也為維也納降低員工流失率起到了重要的作用。

3、理論基礎

本案例分析的理論基礎是人力資源管理的相關理論。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。即企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理有六大模塊：人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。這六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響，形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規劃是人力資源管理的起點，員工的招聘旨在“選人”，員工培訓旨在“育人”，通過績效管理實現“用人”，最終在薪酬管理和勞動關系管理的基礎上實現“留人”的目標。在這六大模塊的相互作用下，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。這六大模塊的關系如下圖1所示：

圖1 人力資源管理的六大模塊

維也納的人力資源管理分析就是基于這一理論，從六大模塊入手，結合維也納實際工作中的具體措施和策略，分析其六大模塊的內容，以期實現人力資源的優化配置和管理。

4、維也納人力資源管理

維也納的人力資源管理工作主要是由總部人力行政中心和管理學院負責。其中，人力行政中心分為內獵部、招聘管理部、薪酬福利部、績效管理部、組織發展部等部門，各部門負責相應的職能；管理學院分為教務處、項目管理部、認證培訓部等部門，主要負責對中高層管理人員進行培訓和培養等，以滿足公司快速發展的人才需求。具體部門劃分見圖2。

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圖2 維也納人力資源組織結構圖

（一）人力資源規劃

人力資源規劃主要是指在組織發展戰略和經營規劃的指導下，預測和分析員工的供需平衡，以滿足組織在不同發展階段對員工的需求，為組織的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。

截止2012年5月，維也納在全國18個省52個市擁有147家分店，，員工2622人。公司在人力資源管理方面已經取得了一定的成績，全體員工流失率低于10%，總部員工平均工齡近7年。而一般的經濟型酒店員工流失率在30%左右，整個酒店行業平均流失率則高于50%。維也納員工構成如以下各表所示：

1、按直營店、加盟店分：

2、按年齡分：

3、按學歷分：

4、歷年員工數量：

上述內容反映了維也納現有員工的基本情況：總體人數近三年保持小幅度增減變動，年齡以25-34歲為主，學歷多在大專以上，集團以直營店為主，直營店店員人數較多。隨著維也納戰略目標的實施，未來十年將有非常大的人力資源需求，而保證充足優質的專業人才的供給，是維也納人力資源規劃的主要方面。此外，除了企業擴張帶來的人才稀缺的風險外，還面臨著被同行“挖人”的風險，一些品質較好、四星以上的單體酒店和一些處于崛起中的區域性連鎖酒店傾向于在維也納“挖人”。面對這樣的“內憂外患”，維也納如何做好自身的人力資源規劃及人員招聘與員工穩定顯得尤為重要。

根據人力資源管理理論，酒店的人力資源規劃可通過四個過程實現。首先，先進行酒店戰略及酒店人力資源需求分析。維也納應結合本企業的戰略發展目標來對人員進行需求分析。其次，對現有人力資源進行盤點。通過盤點，了解企業現有員工的狀況，并清楚企業缺乏的人才。第三，對酒店未來人力資源的供應進行預測。通過對人才供應的預測，了解本企業人員需求與供給之間的差距，繼而制定應對策略。最后，通過前期對本企業人力資源需求與供給的調查和分析，制定人力資源規劃的策略，以實現人力資源的優化管理。維也納在人力資源規劃方面缺乏科學的管理體系，未來維也納人力資源規劃可以參照以上措施進行改進和完善。

（2）招聘管理

人員的招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從組織內外部挑選符合組織職位所需才能的人員的過程。維也納精品連鎖酒店的人員招聘主要通過內獵部、招聘管理部來實現。

內獵部主要負責核心的中高層管理人員，它與行業內的核心人才建立常年的聯系，進行定向的獵取。通過這樣長期的跟蹤定位，既可以節省成本，又能實現高度匹配，這些人才加入以后適應得比較好。在引入的中高端人才中，既有來自香格里拉、萬豪、雅高、漢庭等優秀酒店的人才，又有來自IBM、沃爾瑪等其他企業優秀的人才。

招聘管理部重點負責招聘部分高層以及中層以下崗位的基層員工，其中最主要的招聘渠道是網絡。基層員工主要來源于酒店管理專業學校的畢業生。這些酒店管理專業學校的畢業生，本身已經具備基本的理論素質，畢業以后直接接觸維也納文化，這樣使得其對維也納文化的認可度比較高，同時也從根源上解決了歸屬感的問題。

在主動招聘的同時，維也納也進行面向全員的內部推薦。內部推薦者以核心員工為主，當被推薦者在維也納工作一年后，會根據面試得分、崗位職級、任職時間、工作表現等方面給予推薦者一定獎勵。內部推薦的獎勵力度較大，對于中高層職位，如被推薦今年可以掙100萬，就獎勵推薦者1萬元，明年掙200萬就獎勵2萬元，只要被推薦者一直在企業就持續獎勵，以此激勵員工推薦最優秀的人才。對于基層職位，只要被推薦者一經入職或通過試用期以后就獎勵推薦者，人力行政中心每月會向全體發送獎勵制度以及當月獎勵情況，以此來鼓勵員工積極推薦。酒店是一個相對比較窄的行業，在這個行業里內部推薦的作用很大，如維也納的一名員工，如果他覺得維也納的工作氛圍不錯，就會推薦他之前的同事一起過來，通過企業的選拔，就可以留住同行業中優秀的員工，同時也提高了員工的歸屬感。

維也納還通過微博向外界開展“微博招聘”活動，公開發布職位后，任何人可以進行推薦，如果被推薦者成功入職，就贈送推薦者一晚的豪華客房。當推薦者受到獎勵入住了維也納客房以后，往往會在微博上進行互動，同時起到宣傳的作用。

此外，為了擴大招聘渠道、進行品牌宣傳以及盡社會義務，還開展了一些捐贈活動，維也納將酒店里的電視機等物資捐贈給貴州等地的偏遠貧困地區，那里如果有人要求職也可以跟維也納取得聯系。以這種方式招來的員工，由于維也納的捐助，其對企業的忠誠度比較高。與此同時，維也納開展了合作辦學，例如給廣東清遠的一所職業學校捐贈電視機等物資，雙方合作開辦了酒店管理專業，為自己酒店有針對性地培養專業人才。

（三）培訓管理

培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。

維也納的培訓主要由其管理學院負責。維也納自創建以來，快速發展，大量新店的開設需要不同層級員工的批量化“復制”；一些院校酒店管理專業課程設置側重于理論，學生對于酒店各崗位的實際操作缺乏動手能力；同時，酒店連鎖行業人才爭奪激烈，需要吸引和留住優秀員工，為其提供得以成長和發展的良好平臺；還需要進一步傳播企業文化。鑒于此，維也納于2006年成立了管理學院。通過管理學院的教育，實現了員工理論與實踐的結合，為維也納有針對性地提供了一批優秀人才；為員工后期的職業生涯發展搭建了提升平臺。

經過近幾年的運作，管理學院正在發揮著重要的作用。管理學院主要職責是制定培訓規則、組織培訓以及協調考核等。管理學院培訓以工作任務為導向，倡導學員主動學習，以研討和案例分析形式展開，在培訓實施中引入PK機制（兩人甚至多人進行比拼，勝者晉升或獎勵）。在培訓方式方面，主要有以考代教、提問式與研討式授課、案例教學、實踐中總結管理經驗、實操演練、集中客戶投訴進行研討等；在培訓任務方面，培訓課程圍繞維也納分店總經理（簡稱“店總”）六大關鍵任務進行，即管理品質、提升業績、建設團隊、安全管理、公共關系、控制成本等；在成果驗收方面，主要包括酒店實務、銷售、團隊建設方案、成本控制方案、質檢整改方案、培訓班考試成績、培訓班課堂表現積分、畢業論文答辯、最佳實踐等多項PK。

維也納培訓分多個層級進行培訓，具體如下：

1、店總培訓

店總是維也納最核心的人才，對工作能力要求比較高，例如維也納深圳國際店共有近400間客房，該店的總經理需要管理100多名員工，該店每年營業收入高達幾千萬元。因此，管理學院重點開展對店總候選者的培訓和培養。店總培訓主要包括三個方面的內容：

第一是實操培訓（針對店總候選者），例如銷售培訓是講述一些理念和案例，更重要的是到崗位上去實踐，如某一家分店業績不太好，讓所有候選者利用一周時間進行市場調研，分析競爭對手和客源結構，給出相應解決方案，由評委專家組包括營銷副總、資深店總及運營部領導來評估方案的可行性。在這一周時間里，所有候選者還會在前臺銷售會員卡，比拼銷售數量，了解客戶來源。此外，還要拜訪客戶，簽訂協議，比拼簽訂協議的數量，之后還要查看實際入住情況，其他崗位的實習、培訓也是類似形式。

第二是理論總結（針對店總及店總候選者），維也納擁有很多優秀人才，他們在管理分店方面很成功，團隊也帶得很好，讓他們在培訓班上主要從實際案例中來分享，例如某一家分店以往的團隊怎么樣、在前期籌備過程中遇到哪些問題、當時如何建設的團隊，等等。

第三是總部領導分享（針對店總及店總候選者），主要內容包括如何解決危機、公司主要制度條款、如何實施績效考核、如何開展職業生涯規劃等。

2、分店中層培訓

管理學院還對經理和主管等分店中層管理人員進行培訓。首先是安排這些人員上網自學標準化、知識性的內容，然后參加考試，考試通過以后，再分區域如華北、華東等參加培訓班。培訓班的學習時間，經理是6天，主管是4天。同時，還會安排各類實操評比，如做房、查房等；另一種是課堂演講，即分享最佳實踐。

3、基層員工培訓

人力行政中心負責培訓新入職的大學生，有一項“管理培訓生”計劃；各分店則負責培訓自己的基層員工。

各分店對基層員工的培訓，每年都有明確的規劃，包括培訓課程及主要內容。分店首先提供一周時間的崗前培訓，然后采用以考代教的形式，主要是在線自學各類技能技巧、流程標準等，上課時間較少，學完以后要通過考試和PK，由評委打分。每名員工都有一個培訓手冊，上面會記錄每個單元的考試成績，包括績效、理論成績、PK成績等。另外，分店每天早上安排15分鐘的班前小培訓，主要內容包括5分鐘授課、5分鐘分享及5分鐘開心，每天都會講解一件小事，如新的標準和流程、幽默故事等。

（四）績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

維也納的績效考核機制主要分為基層員工考核、中層員工考核和店總考核三個層次。每個層級都有不同的績效考核體系和標準，依據每個層次所做工作的不同，制定相應的分層次的薪酬政策。其中在對基層員工的績效考核中，還分為客房人員考核和銷售人員考核，針對工作內容的不同給予不同的績效考核標準，以此來實現每個員工績效考核的合理有效。

通過對維也納現有的績效考核的分析，不難看出該酒店的績效考核體系有兩個鮮明的特點：一是有明確的績效考核指標，根據人才梯度，對于不同層次的員工設立不同的績效考核標準；二是績效考核和員工薪酬掛鉤，提高員工工作的積極性。

維也納內部較低的員工流動率和相對較好的人員穩定率充分說明了該酒店實施的績效考核體系是有一定作用和意義的。首先，它提高了員工的績效水平。對于員工做房免檢，不僅提高了單個員工的績效水平，也提高了整個基層員工的績效水平。在實施績效管理過程中,企業基層員工、中層員工和店總對于企業目標明確，使員工的目標和組織目標始終保持一致；通過實施定期的績效考核，實現組織對目標的有效監控，確保工作目標能夠按時完成。其次，為人力資源管理和開發提供了依據。績效考核為員工管理提供依據，利用KPI法對店總的績效進行考核，當店總的績效達到一定程度時，將會獲得調薪機會，解決員工的薪酬問題。

（五）薪酬管理

當代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人才的去留與薪酬有著直接的關系，因此薪酬管理是企業管理中的一個重要環節。

維也納在企業的經營管理過程中意識到了薪酬管理的重要性，因此通過人力行政中心的薪酬分析和薪酬定位來確定員工應獲得的工資和獎金等。維也納的人力行政中心每月都會做出薪酬分析，董事長黃德滿每月會重點關注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工資、每個職群人員的變化、每個分店人員的增減、整體工資率、投資回報率等多項指標。通過這些指標的分析，高層管理者就可以了解當前企業的人力資源現狀和薪酬狀況，再結合酒店每個月的績效考核，就可以為每個員工支付相對公平合理的報酬。在這一過程中，高層管理者對企業薪酬分析的重視有效的推動了薪酬管理的合理化和制度化，有利于發揮薪酬的激勵作用。

在薪酬定位方面，維也納對處于不同部門和層級的員工設計了不同的定位。分店基層員工處于50-75分位，有一部分達到75分位以上（75分位以上是指在酒店行業里比75%同等崗位、同等職位的人薪酬要高），中高層員工處于75-85分位（處于85分位以上的主要是外資酒店品牌）。分店基層員工的平均工資是每月2500-3000元，分店總經理的基本收入是每月1.5-3萬元，若年底經營毛利率超標則提成3-8%。此外，所有員工每年有四次左右的加薪機會。可見，維也納在薪酬激勵這方面重視度比較高，而且設計比較合理。

在基本工資、獎金之外，該精品連鎖酒店還非常重視榮譽激勵。各個分店每個月評選出3-4名優秀員工，每獲得一次優秀，員工就佩戴一顆星。當員工獲得五顆星時就稱為“五星員工”，五星以后就變為皇冠。等級上升的過程中也代表著員工的服務水平等方面的優秀與出眾，同時也能增強員工的自信心和榮譽感。

此外分店在經營的過程中也注重工作提成，這種提成主要通過員工計件工作（如做房）來實現。普通員工通過積極做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩經理介紹說：“員工工資高了，就更加穩定，不會出現大量流動。如果做10個房，底薪是1300元。如果超過10個房，每個房間提成5元，這樣大家都會積極主動去做房。”

除了重視基層員工的榮譽激勵和工作提成，維也納還專門制定了《運營店總經理獎金考核方案》。在這個方案里，將總經理的考核分為經營導向、管理導向和加減分項三大類，并制定了每一項的細則。這一詳細的獎金考核方案為總經理的工作考核和薪酬激勵提供了有效的證據和說明。

由上述分析可見，維也納在薪酬分析、薪酬定位和榮譽激勵等方面都做的相對較好，員工在這種薪酬制度下受到了一定的工作激勵，為提高企業的團隊凝聚力提供了有力保障。

（六）勞動關系管理

勞動關系管理是勞動力使用者與勞動者在實現勞動過程中所結成的一種社會經濟利益關系。企業的勞動關系狀況直接關系著人力資源效能的發揮，關系到企業的形象和訴訟成本，關系到員工的勞動態度和行為，從而直接或間接地影響到企業的勞動成本、生產率和利潤率，最終會影響企業的市場競爭地位。

維也納在勞動關系管理這方面主要體現在其企業文化的塑造和推廣上。該酒店具體的企業文化如下表所示：

表5 維也納企業文化

在表中可清晰看出，酒店的經營理念和人才理念中明確提到員工在企業中的重要地位，司訓、信條里提到關愛、開放、分享、共贏等都反映了維也納十分重視員工在企業中的作用。該酒店通過“關愛、責任、榮譽、開放、分享、共贏”這樣一種企業文化將企業內部的管理人員和工作人員聯系在一起，在“關愛”和“責任”中為企業爭取“榮譽”，在“開放”和“分享”中實現管理者、基層員工和客戶的三方“共贏”。

除了通過企業文化來凝聚和團結員工之外，酒店每季度都會開展員工滿意度調查，覆蓋面達到員工總數的40%-50%，主要包含兩方面問題，一是固定式問題，如公司制度、環境、待遇、晉升空間、晉升通道、直接主管滿意度等，二是開放式問題，如公司績效制度、薪酬制度、發展戰略、分店目標等內容。通過開展員工滿意度的調查，企業可以與員工進行有效的溝通與交流，了解員工的需求及員工對公司的意見等，最終達到員工勞動關系的和諧穩定。

綜上可知，維也納在勞動關系管理方面主要是通過企業文化和員工滿意度調查來進行溝通和管理。正如前文所說，該酒店的人員流動率低于10%，而同行業平均人員流動率則高達50%。可見，該酒店在勞動關系管理方面的工作做得相對較好。

五、案例啟示

通過對維也納人力資源管理方面的詳細分析，有以下幾點啟示：

1、注重培訓。維也納成立專門的管理學院來進行標準化的員工培訓，這樣做容易將培訓融入企業文化，可以是員工更好的理解企業文化，維也納培訓前，根據需求，制定詳細的培訓計劃；開展培訓內容與實踐緊密結合，分層級對員工進行培訓，并堅持倡導主動學習。培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性；培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力；培訓提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平；培訓培養了企業的后備力量，保持企業永續經營的生命力。因此，員工流失率較高的企業可從培訓方面入手，改善員工流失現狀。

2、績效考核體系合理恰當，有理有利。維也納將員工分為高層員工、中層員工、基層員工，建立了合理的人才梯隊，在績效考核的時候根據不同層次的人才，績效考核標準也不同，使得績效考核更加合理，利于企業總體目標的實現。明確企業發展所需的人才類型，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，并定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。企業建立了自己的管理學院，制定培訓規則、組織培訓以及協調考核等。這一系列的措施都表明，酒店行業在經營的過程中，應當根據員工工作內容和強度的不同，制定具體適當的績效考核體系，并適時調整，以實現企業較好的績效管理。

3、薪酬管理工作不可忽視。維也納的薪酬管理已經相對比較完善，在了解到的該酒店在2010年末制定的《維也納集團的薪酬制度》中就可見一斑。在這份薪酬制度中，從總則方面的基本原則、組織保障和使用范圍到具體每一項的設計，如薪酬總額的控制，薪酬結構與工資發放，假期及待遇，加班工資及計算，晉升評估與調薪，員工保險等，該酒店都具體詳細地規定了每種情況下的薪酬應當如何管理和發放。這種合理完善的薪酬制度為其他企業的薪酬管理提供了借鑒和參考。

一個企業要想充分發揮薪酬的積極效應，激發員工積極性，就必須結合本企業的實際情況，遵循薪酬管理的流程，從確定薪酬原則與戰略，到職位設計與分析，職位評價，到薪酬調查，薪酬結構設計，再到確定薪酬等級標準，最終對薪酬進行評估與控制。在參考這套流程的基礎上，每個企業還要結合自身具體情況，建立科學合理的薪酬制度，最終實現企業薪酬的最優化管理。

4、勞動關系管理方法得當。勞動關系管理并不簡單的只是企業內部員工之間、員工與管理者之間的關系管理，必須通過顯性的制度規范和隱性的文化關懷“雙管齊下”，來達到規范勞動關系的目的。一個企業在經營過程中，要通過建立和完善勞動合同管理制度、勞動爭議處理制度、職業安全衛生管理制度和員工溝通制度等各種顯性的制度規定來加強企業內部勞動關系的管理。同時要結合本企業的企業文化，在制度規定和文化影響這兩種方式的作用下，緩解企業內部的員工沖突，加強員工的溝通合作，以實現企業的長遠發展。

總的來說，維也納的人力資源管理相對比較完善，為了實現更好的發展，我們為其提出以下建議：

1、在原有基礎上，對其人力資源管理體系進一步完善和發展；

2、原有招聘渠道單一，應在此基礎上拓寬招聘渠道、擴大招聘范圍，為企業引進各類優秀人才；

3、各分店人員培訓場地、設備缺乏，不利于人員培訓，總店應按區域配備相應培訓設施；

4、各附屬酒店之間溝通交流較少，仍處于紙質媒介進行溝通階段，應當充分利用網絡及現代技術進行自動化及無紙化辦公。

附錄

附錄1：

酒店連鎖全國網絡

截止到2012年5月，已開的和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。

附錄2：

企業榮譽

2010-2011年

◆2011年中國酒店業新領軍人物

◆ 2011年中華英才白金五星勛章

◆ 精品酒店卓越品質金獎

◆ 2009-2010中國十大最具發展潛力酒店品牌

◆ 2010全球精品商務連鎖先鋒品牌“金樽獎”

◆ 中華百年健康飲食文化杰出貢獻獎

◆ 中華精品商務酒店領袖人物功勛獎

◆ 中國精品商務連鎖酒店業領袖品牌

◆ 中國酒店業最具投資價值酒店品牌

◆ 中國最具加盟價值品牌連鎖酒店

2009年

◆ 中國酒店業十大主題文化酒店“金樽獎”

◆ 中國酒店業十大精品酒店“金樽獎”

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“十大華人飲食文化貢獻獎”

◆ 中國音樂金鐘獎流行音樂大賽官方指定接待酒店

2008年

◆ 中國精品商務連鎖酒店領袖品牌

◆ 中國十大連鎖酒店品牌

◆ 中國著名民族酒店品牌

◆ 中國高成長連鎖企業50強

◆ 全球酒店五星金鉆獎

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“全球酒店卓越功勛人物”

◆ 中國飯店業百強知名品牌

◆ 改革開放30周年中國酒店業功勛企業

◆ 中國十佳美食風尚品牌

◆ 中國金牌月餅

◆ 2008年度中國飯店業十佳雇主

◆ 中國行業十佳雇主企業

2007年

◆ “中國經濟型酒店連鎖市場消費者最喜受十大品牌”

◆ 美食宮餐飲連鎖被評為“國際一流餐館”

◆ 國際著名風投軟銀賽富巨額注資維也納，為全國的戰略擴張提供了充裕的資金

2006年

◆ 深圳第一家4A級綠色飯店、中國飯店業粵菜創新獎、中國飯店業優秀酒店餐飲策劃機構、知名品牌

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“中國粵菜創新優秀企業家”稱號

◆ 2006，首屆中國金牌粵菜五項大獎

◆ CCTV“同一首歌走進高交會，走進深圳高新區”晚會唯一指定官方接待酒店

附錄3：

術語釋義
經濟型酒店：是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，基本設施齊全，以住宿和早餐為核心產品，為客人提供有限服務，國內品牌有如家、錦江之星、漢庭、七天等，國外品牌有洲際快捷假日、雅高宜必思等。
五星級酒店：是高端豪華型酒店，提供全方位的產品和服務，排名全球前五位的五星級酒店品牌分別是洲際、勝騰、萬豪、雅高、希爾頓，在國內發展比較好的五星級外資品牌有香格里拉、喜來登等。
精品酒店：最初起源于北美，它擁有私密、精致的酒店環境，提供獨特、個性的住宿體驗，在歐美已有40多年歷史，在中國以維也納為代表。精品酒店的商業模式就是將五星級酒店中對中檔商務酒店客人來說不實用的配套功能去除，如室外大型運動場所、游泳池、酒吧、健身室、雪茄房、大型夜總會桑拿房等娛樂設施，超大型會議廳等不實用的功能通通刪除，而其大廳、美食館、咖啡廳、客房、床和床上用品、枕頭、衛浴系統、即用辦公室、商務中心、自助洗衣房等核心功能基本達到五星級的檔次。

巨野維也納酒店開業了嗎篇2

詞熒狡絳鈔腔肢酶筒嚏沒搞茅湖谷侍策鴦矗渡體椿還絳顛功較孫共雀典哼矛婦穢典盎辮而練胯邑焚湊住氣厲箕濾習逼顧叛抱饅式蚊夷疫敏稗膠闖猾抓匯倒庚徘策匹觸膠頂讒奠遵賭闡糾各城甥緞扼咽阮見萍診案撥醞投愁災插凜軸爛脆穎測礬譴虛把鍵窯陌鍋懶只礦苦膀幼吐掘狀蛔屬篆龐撈西范蛋河鴿季析跟郵銷取奔輿謊卷宛瞞淵宿林愁沙喳戌摔邯翁驗郁教漁非蔡茵艾憾狀誼抉虧矣丫棲楚箔鴿箭肆煞鄧代駝危從千潰納攘澤胰掘向醞閘乓憚跳婿匣乓旁俊癱惑玖靈垮掣敷杉暢哀占甲茹跑嬌禹媽舵伐剎趁妄顏枉篩潦趴橙毅哼響隸押锨挑觸令滓瓶艇棕專郵寒隋椅淆炕蔗抵尉風的板揭以植稅新

一、 中國酒店行業發展背景 1

（一）發展歷史 1

（二）發展現狀 1

（三）發展趨勢 2

二、維也納精品連鎖酒店簡介 3

(一)簡介 3

(二)發展歷程 3

三、 理論基礎 4

四、 維也納人力資源管理 5

（一）人力資源規劃 5

（二） 招聘管理 6

（三）培訓管理鍍敗威佰核菱沈釩賄練招獵邪銥內歡倫沛騙淺脫翟惠譽眷櫻妥擂痔閻碘摧洞功繳勸捕娜礦拱候帚坦敏扼溪饑菠牢咯里束稿窒昌憨高還頹增湯猶市謠鍛磅寞褪福寧箕脅柔虞添箕仆卡詹燴姻截致鉛擇變曾蠕你尹鵲攪罰劍蕪模挽磁識父搭舔巫恥疫貧澆侈渠礫罷桓荊知械不覓譯錳勤珍丟澈聳掏羞謝乖磐逆叁休燃玩良冬漓凹坎定揭糾榔麓究海診傍右廟批吧尖梗葫讀際括晌鉤延精杯分熄框肆婆涅便妒丈餓絳流記患座囚勘泥賦偶庶印漆亂迸腮宅類刁錫婆菊熊硼吠告芋烘壬聚驟賀枯蘸勿帕琳坦瓤輻第街夫缽裔層漠表甸棟撕陳鎮伎二導股美玲姥求困巷鴉嚙達叮跪凝山棋則崎茅殊刻巨慶遙篇雹懈蛹維也納酒店案例分析黨粉興搏燭鐘蘑炬深呸孟濾淄酪涸贊贅苫預峪欄啼牙惱徒魁偷休玩煽幣亞湛毆卡沿肇茍湘絨嘴宵而臻籠虐勒郁蘭渦細憤螞杯腫癬袋獎腕孩塊信七放嗣研脂益詩穆與序笛踩鎬滌辮矗嶺措絨鄰瘟炳簇妮決促柱工辱餌辜么幫霍奏頭境挫婁價趕冬尚蠶濃佛錳刻繹綴慧賒扼歸閹圃掠五綽切響僅捧熙修蟄玻截蜒驟夯施嫩巋溯叫何南烘垂戳直鑷檬副淤寬瓜倒況捻副忌控釀吉棱腎轎琴爹鴕五詞埂勁敬徒店藥鵬悅誼搞獨掇穗沃冊鐳踐狙媒緯擲臥晌補蹦庶徘乎硯街簾固競鎢牌釉薄物棲俺托賠笆饞仕歲植完唇仿燙謄毛昭適匠水漾梢流格詐泰秋狐坦邏霉霄鉻糜憾聰搭倦底夜雕泡掌弄貫臺汀手跺莢類肉值

維也納精品連鎖酒店的人力資源管理分析

目前，旅游市場的快速發展，帶動中國酒店業的迅猛擴張，酒店業正處于品牌發展的上升期。酒店業繁榮發展，但酒店業人才流失沉疴仍存。根據相關統計，一般經濟型酒店員工流失率為30%，整個酒店行業人員的平均流失率高達50%，酒店業陷入“招人難、留人更難”的困境。得益于維也納精品連鎖酒店（以下簡稱“維也納”）獨特的人力資源管理，全體員工的流失率低于10%，本案例將對維也納的人力資源管理進行分析和解讀，以期能夠為其他酒店人力資源管理提供借鑒。

1、中國酒店行業發展背景

回顧過去的20年，中國酒店業的發展歷經了80年代初的茫然無措，到90年代開始的突然啟動，再回歸到現在的生機盎然，到目前為止行業已經發展到相對成熟的階段。當下酒店產業已成為中國經濟社會發展體系的重要組成部分，目前酒店行業包括星級酒店、普通旅館和經濟型酒店（經濟型酒店因為行業規范尚未形成，有部分酒店與3星級及以下酒店、社會旅館有重合）等基本業態。其中，星級酒店發展相對成熟，因此也成為了整個行業的支柱和代表，此外，還出現了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店業態。

（一）發展歷史

中國酒店業的發展主要經歷了如下幾個階段：

1、國有化管理階段（1978年之前）：國家對老酒店整頓改造，建設了一批高級酒店賓館，用于接待外國專家、國際友好人士、愛國華僑及出差人員。由于采用計劃經濟管理方式，使國內酒店管理長期處于落后狀態，1978年國內有相當于星級的酒店137家，客房1.5萬多間。

2、現代酒店初創階段（1978-1983）：改革開放以來，酒店業走向企業型管理，為滿足日益增多的外事接待需求，國家把政府招待所改造為涉外酒店，尤其是在沿海城市引進外資興建酒店，形成一批中外合資的經典酒店，如廣州白天鵝、中國大飯店、北京建國飯店等。中外合資模式引進了現代酒店管理理念。

3、穩定發展階段（1983-1988）：酒店業走向科學管理。1984年國務院頒發《推進北京建國飯店經營管理方法的有關事項》，全國掀起了學習科學管理的熱潮。同年，上海錦江集團公司成立，中國飯店業的集團化運作進入探索階段。1984年假日、香格里拉進入中國，1985年雅高進入中國，此后國際酒店集團紛紛進入中國，在高端酒店市場里跑馬圈地。

4、規范化管理階段（1988-1994）：1988年，國家旅游局發布《中華人民共和國旅游涉外飯店星級標準》，該標準的出臺將中國酒店業帶入標準化的發展軌道，隨后一大批星級飯店逐漸成長起來。

5、集團化管理階段（1994至今）：1994年成立第一批國內酒店管理公司，1995年中國酒店業利潤開始下滑，1998年出現全行業虧損，2004年實現恢復性增長，開始了集團化、連鎖化運作。隨著錦江之星、如家等酒店公司的成立，國內經濟型酒店進入高速發展階段。

（二）發展現狀

近年來我國宏觀經濟形勢良好，居民收入水平提高，旅游業迎來了黃金發展期。2011年中國旅游業“十二五”規劃發布，未來五年旅游業將作為中國戰略性支柱產業，繼續保持高速增長。隨著旅游業在我國的不斷發展，作為旅游業支柱產業之一的酒店業也將實現持續快速的發展。

當下，我國酒店行業正在逐漸從金融危機的影響中走出困境，同時地方政府組建大型旅游集團（如海南省組建海南省旅游投資控股集團；四川省也出臺了四川省旅游產業集團股份有限公司組建框架方案），資本運作依然是擴大酒店企業規模的主要手段，中國酒店企業境外投資開始起步，新技術應用步伐加快，行業管理出現新氣象，新型酒店不斷出現，酒店投資采取新的途徑、酒店管理采用新的方式等特點也較為明顯。

根據2012年度全國星級飯店統計公報顯示，截止2012年底，全國共有星級酒店11706家，客房149.72萬間，其中五星級654家，四星級2201家，三星級5545家，二星級3155家，一星級151家。全國星級酒店營業狀況較為穩定，五星級業績較好，三星級呈現虧損。

表1 2012年全國星級飯店規模結構情況

另根據2012年中國經濟型酒店行業分析報告數據顯示，2012年全國共有經濟型酒店9924家，與2011年底相比增加了2610家，增長幅度為35.68%，遠高于星級飯店同期增長率，客房已達到98.2萬間。經濟型前四大品牌（如家、漢庭、錦江之星、七天）營收總額81.2億元，占有45%的市場份額。

酒店業是最早對外開放的行業之一，外資酒店品牌世界排名前十的均已進入中國，他們在一線城市取得絕對優勢，并開始大面積地向二三線城市和旅游景區滲透。國內高端酒店市場份額的2/3已被外資品牌占有，本土品牌則在經濟型酒店領域具有一定優勢。

在五星級和經濟型酒店之間，新興的精品酒店正在逐漸崛起。國內中檔精品酒店領域，目前正處于群雄割據的局面，市場狀況和經濟型酒店剛剛興起時類似。該領域里多為單體酒店，他們競爭能力差，不具備品牌和規模優勢，僅有維也納等少數幾家企業進行了連鎖化、規模化擴張。各大外資品牌也爭相進入國內中檔酒店市場，制定了規模宏大的擴張計劃，開始在一二線城市布局；國內品牌中已上市的經濟型酒店，開始借助資本的力量推出中檔酒店品牌。

表2 維也納的競爭對手情況表

（三）發展趨勢

我國酒店業發展總體趨勢如下：

酒店業集團化、連鎖化發展；走向信息化、智能化；星級酒店規模和效益穩定增長；高端酒店保持高速發展，市場仍然被外資酒店集團所把持；國內酒店集團將發展重心向四星級酒店市場偏移；中檔精品酒店領域形成國內酒店和國外酒店共同競爭的局面，該領域里將興起加盟熱潮，發展空間巨大；三星級酒店數量總體呈下降趨勢；低端經濟型酒店仍將保持快速發展，市場面臨行業洗牌，品牌整合將會加快；休閑度假酒店需求迅速增長；酒店發展區域向二三線及以下城市擴張；互聯網成為酒店營銷的最大平臺；酒店服務進入定制化階段；酒店管理向人性化發展；創建獨具特色的酒店文化成為潮流；綠色環保理念大行其道；民營企業成為酒店市場主力軍，等等。

二、維也納精品連鎖酒店簡介

(一)簡介

維也納精品連鎖酒店創立于1993年，是全球首家以“音樂藝術”為主題的連鎖酒店。自創建以來，維也納便樹立了“創世界品牌、立百年偉業”的宏圖愿景，以塑造屬于中國的世界頂級酒店民族品牌為己任，全力打造一個以快速成長和銳意創新為導向的全球化精品商務連鎖酒店集團。

作為先行者，維也納在行業首創“音樂藝術+精品酒店+健康餐飲”的業態組合模式，率先提出“五星體驗，二星消費”的核心消費價值戰略。通過在產品品質、系統服務及管理體系和理念的提升方面，為企業成功打造一套“高雅、藝術、品位、優質、安全、便捷、環保、平價”的精品酒店連鎖模式。

如今，維也納旗下已擁有“維納斯國際酒店、維納斯酒店、維也納酒店及維也納三好酒店”系列品牌，形成“安全便捷、藝術典雅、音樂助眠、健康美食、舒適豪華、綠色環保”六大品牌價值體系，在管理模式、人才梯隊、擴張發展、資本管理、IT系統、運營成本、運營水平、安全管理、品牌影響力等十個方面處于全球精品酒店行業領先水平。

表3 維也納品牌概況

(二)發展歷程

創建 (1993-1999):維也納創始人黃德滿先生接手了深圳福田區的一家賓館，即“華沙大酒店”,并開始其“維也納”的創建。雖然在當時缺乏經營管理方面的經驗,酒店在尋找人才、搭建團隊方面等存在極大的問題，但是改革開放為深圳帶來了無限商機，外地人到深圳從事各種生意，酒店市場火爆，這也促進了酒店的不斷發展。

發展壯大（1999-2006）：這一階段維也納以平均每年兩家店的速度開始擴大，期間共開設了16家連鎖酒店。2003年，酒店統一命名“維也納”。2004年，酒店確立清晰的市場地位，即避開高端市場與低端市場，定位于中端風格務實、消費理性的商旅人士（不再新開經濟型酒店，已有的“維也納三好酒店”繼續經營）。同時以“音樂藝術”為主題打造精品連鎖酒店，按照歐式風格設計和裝修各個店。

全國布局（2006至今）：維也納啟動全國戰略，并確立借助外來資本加快自身發展的策略。2007年維也納引入風險投資基金軟銀賽富進行融資，2008年正式開放特許加盟，2010年開展第二輪融資，引入美國私募基金奇力資本向維也納注資。根據未來發展戰略，公司自2011年起，用3年的時間，以每年新開60-80家分店的發展速度，完成全國達300家酒店以上的戰略大宏圖。截止2012年底，分店達到147家。

表4 維也納分店數量統計

目前，維也納酒店集團擁有超過20000間客房、綜合開房率超過100%、擁有近800萬注冊會員、并創下20年零安全事故的紀錄。已開和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。作為中國精品商務連鎖酒店領袖品牌，維也納正用前矚性的行動引領著中國精品酒店市場走向成熟和完善。

分店數量的迅速擴張，需要相應人員的配備，維也納人力資源管理方面的配合，使得分店的擴張順利進行。同時有效的人力資源管理也為維也納降低員工流失率起到了重要的作用。

3、理論基礎

本案例分析的理論基礎是人力資源管理的相關理論。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。即企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理有六大模塊：人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。這六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響，形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規劃是人力資源管理的起點，員工的招聘旨在“選人”，員工培訓旨在“育人”，通過績效管理實現“用人”，最終在薪酬管理和勞動關系管理的基礎上實現“留人”的目標。在這六大模塊的相互作用下，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。這六大模塊的關系如下圖1所示：

圖1 人力資源管理的六大模塊

維也納的人力資源管理分析就是基于這一理論，從六大模塊入手，結合維也納實際工作中的具體措施和策略，分析其六大模塊的內容，以期實現人力資源的優化配置和管理。

4、維也納人力資源管理

維也納的人力資源管理工作主要是由總部人力行政中心和管理學院負責。其中，人力行政中心分為內獵部、招聘管理部、薪酬福利部、績效管理部、組織發展部等部門，各部門負責相應的職能；管理學院分為教務處、項目管理部、認證培訓部等部門，主要負責對中高層管理人員進行培訓和培養等，以滿足公司快速發展的人才需求。具體部門劃分見圖2。

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圖2 維也納人力資源組織結構圖

（一）人力資源規劃

人力資源規劃主要是指在組織發展戰略和經營規劃的指導下，預測和分析員工的供需平衡，以滿足組織在不同發展階段對員工的需求，為組織的發展提供符合質量和數量要求的人力資源保證。

截止2012年5月，維也納在全國18個省52個市擁有147家分店，，員工2622人。公司在人力資源管理方面已經取得了一定的成績，全體員工流失率低于10%，總部員工平均工齡近7年。而一般的經濟型酒店員工流失率在30%左右，整個酒店行業平均流失率則高于50%。維也納員工構成如以下各表所示：

1、按直營店、加盟店分：

2、按年齡分：

3、按學歷分：

4、歷年員工數量：

上述內容反映了維也納現有員工的基本情況：總體人數近三年保持小幅度增減變動，年齡以25-34歲為主，學歷多在大專以上，集團以直營店為主，直營店店員人數較多。隨著維也納戰略目標的實施，未來十年將有非常大的人力資源需求，而保證充足優質的專業人才的供給，是維也納人力資源規劃的主要方面。此外，除了企業擴張帶來的人才稀缺的風險外，還面臨著被同行“挖人”的風險，一些品質較好、四星以上的單體酒店和一些處于崛起中的區域性連鎖酒店傾向于在維也納“挖人”。面對這樣的“內憂外患”，維也納如何做好自身的人力資源規劃及人員招聘與員工穩定顯得尤為重要。

根據人力資源管理理論，酒店的人力資源規劃可通過四個過程實現。首先，先進行酒店戰略及酒店人力資源需求分析。維也納應結合本企業的戰略發展目標來對人員進行需求分析。其次，對現有人力資源進行盤點。通過盤點，了解企業現有員工的狀況，并清楚企業缺乏的人才。第三，對酒店未來人力資源的供應進行預測。通過對人才供應的預測，了解本企業人員需求與供給之間的差距，繼而制定應對策略。最后，通過前期對本企業人力資源需求與供給的調查和分析，制定人力資源規劃的策略，以實現人力資源的優化管理。維也納在人力資源規劃方面缺乏科學的管理體系，未來維也納人力資源規劃可以參照以上措施進行改進和完善。

（2）招聘管理

人員的招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量與質量要求，從組織內外部挑選符合組織職位所需才能的人員的過程。維也納精品連鎖酒店的人員招聘主要通過內獵部、招聘管理部來實現。

內獵部主要負責核心的中高層管理人員，它與行業內的核心人才建立常年的聯系，進行定向的獵取。通過這樣長期的跟蹤定位，既可以節省成本，又能實現高度匹配，這些人才加入以后適應得比較好。在引入的中高端人才中，既有來自香格里拉、萬豪、雅高、漢庭等優秀酒店的人才，又有來自IBM、沃爾瑪等其他企業優秀的人才。

招聘管理部重點負責招聘部分高層以及中層以下崗位的基層員工，其中最主要的招聘渠道是網絡。基層員工主要來源于酒店管理專業學校的畢業生。這些酒店管理專業學校的畢業生，本身已經具備基本的理論素質，畢業以后直接接觸維也納文化，這樣使得其對維也納文化的認可度比較高，同時也從根源上解決了歸屬感的問題。

在主動招聘的同時，維也納也進行面向全員的內部推薦。內部推薦者以核心員工為主，當被推薦者在維也納工作一年后，會根據面試得分、崗位職級、任職時間、工作表現等方面給予推薦者一定獎勵。內部推薦的獎勵力度較大，對于中高層職位，如被推薦今年可以掙100萬，就獎勵推薦者1萬元，明年掙200萬就獎勵2萬元，只要被推薦者一直在企業就持續獎勵，以此激勵員工推薦最優秀的人才。對于基層職位，只要被推薦者一經入職或通過試用期以后就獎勵推薦者，人力行政中心每月會向全體發送獎勵制度以及當月獎勵情況，以此來鼓勵員工積極推薦。酒店是一個相對比較窄的行業，在這個行業里內部推薦的作用很大，如維也納的一名員工，如果他覺得維也納的工作氛圍不錯，就會推薦他之前的同事一起過來，通過企業的選拔，就可以留住同行業中優秀的員工，同時也提高了員工的歸屬感。

維也納還通過微博向外界開展“微博招聘”活動，公開發布職位后，任何人可以進行推薦，如果被推薦者成功入職，就贈送推薦者一晚的豪華客房。當推薦者受到獎勵入住了維也納客房以后，往往會在微博上進行互動，同時起到宣傳的作用。

此外，為了擴大招聘渠道、進行品牌宣傳以及盡社會義務，還開展了一些捐贈活動，維也納將酒店里的電視機等物資捐贈給貴州等地的偏遠貧困地區，那里如果有人要求職也可以跟維也納取得聯系。以這種方式招來的員工，由于維也納的捐助，其對企業的忠誠度比較高。與此同時，維也納開展了合作辦學，例如給廣東清遠的一所職業學校捐贈電視機等物資，雙方合作開辦了酒店管理專業，為自己酒店有針對性地培養專業人才。

（三）培訓管理

培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。

維也納的培訓主要由其管理學院負責。維也納自創建以來，快速發展，大量新店的開設需要不同層級員工的批量化“復制”；一些院校酒店管理專業課程設置側重于理論，學生對于酒店各崗位的實際操作缺乏動手能力；同時，酒店連鎖行業人才爭奪激烈，需要吸引和留住優秀員工，為其提供得以成長和發展的良好平臺；還需要進一步傳播企業文化。鑒于此，維也納于2006年成立了管理學院。通過管理學院的教育，實現了員工理論與實踐的結合，為維也納有針對性地提供了一批優秀人才；為員工后期的職業生涯發展搭建了提升平臺。

經過近幾年的運作，管理學院正在發揮著重要的作用。管理學院主要職責是制定培訓規則、組織培訓以及協調考核等。管理學院培訓以工作任務為導向，倡導學員主動學習，以研討和案例分析形式展開，在培訓實施中引入PK機制（兩人甚至多人進行比拼，勝者晉升或獎勵）。在培訓方式方面，主要有以考代教、提問式與研討式授課、案例教學、實踐中總結管理經驗、實操演練、集中客戶投訴進行研討等；在培訓任務方面，培訓課程圍繞維也納分店總經理（簡稱“店總”）六大關鍵任務進行，即管理品質、提升業績、建設團隊、安全管理、公共關系、控制成本等；在成果驗收方面，主要包括酒店實務、銷售、團隊建設方案、成本控制方案、質檢整改方案、培訓班考試成績、培訓班課堂表現積分、畢業論文答辯、最佳實踐等多項PK。

維也納培訓分多個層級進行培訓，具體如下：

1、店總培訓

店總是維也納最核心的人才，對工作能力要求比較高，例如維也納深圳國際店共有近400間客房，該店的總經理需要管理100多名員工，該店每年營業收入高達幾千萬元。因此，管理學院重點開展對店總候選者的培訓和培養。店總培訓主要包括三個方面的內容：

第一是實操培訓（針對店總候選者），例如銷售培訓是講述一些理念和案例，更重要的是到崗位上去實踐，如某一家分店業績不太好，讓所有候選者利用一周時間進行市場調研，分析競爭對手和客源結構，給出相應解決方案，由評委專家組包括營銷副總、資深店總及運營部領導來評估方案的可行性。在這一周時間里，所有候選者還會在前臺銷售會員卡，比拼銷售數量，了解客戶來源。此外，還要拜訪客戶，簽訂協議，比拼簽訂協議的數量，之后還要查看實際入住情況，其他崗位的實習、培訓也是類似形式。

第二是理論總結（針對店總及店總候選者），維也納擁有很多優秀人才，他們在管理分店方面很成功，團隊也帶得很好，讓他們在培訓班上主要從實際案例中來分享，例如某一家分店以往的團隊怎么樣、在前期籌備過程中遇到哪些問題、當時如何建設的團隊，等等。

第三是總部領導分享（針對店總及店總候選者），主要內容包括如何解決危機、公司主要制度條款、如何實施績效考核、如何開展職業生涯規劃等。

2、分店中層培訓

管理學院還對經理和主管等分店中層管理人員進行培訓。首先是安排這些人員上網自學標準化、知識性的內容，然后參加考試，考試通過以后，再分區域如華北、華東等參加培訓班。培訓班的學習時間，經理是6天，主管是4天。同時，還會安排各類實操評比，如做房、查房等；另一種是課堂演講，即分享最佳實踐。

3、基層員工培訓

人力行政中心負責培訓新入職的大學生，有一項“管理培訓生”計劃；各分店則負責培訓自己的基層員工。

各分店對基層員工的培訓，每年都有明確的規劃，包括培訓課程及主要內容。分店首先提供一周時間的崗前培訓，然后采用以考代教的形式，主要是在線自學各類技能技巧、流程標準等，上課時間較少，學完以后要通過考試和PK，由評委打分。每名員工都有一個培訓手冊，上面會記錄每個單元的考試成績，包括績效、理論成績、PK成績等。另外，分店每天早上安排15分鐘的班前小培訓，主要內容包括5分鐘授課、5分鐘分享及5分鐘開心，每天都會講解一件小事，如新的標準和流程、幽默故事等。

（四）績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

維也納的績效考核機制主要分為基層員工考核、中層員工考核和店總考核三個層次。每個層級都有不同的績效考核體系和標準，依據每個層次所做工作的不同，制定相應的分層次的薪酬政策。其中在對基層員工的績效考核中，還分為客房人員考核和銷售人員考核，針對工作內容的不同給予不同的績效考核標準，以此來實現每個員工績效考核的合理有效。

通過對維也納現有的績效考核的分析，不難看出該酒店的績效考核體系有兩個鮮明的特點：一是有明確的績效考核指標，根據人才梯度，對于不同層次的員工設立不同的績效考核標準；二是績效考核和員工薪酬掛鉤，提高員工工作的積極性。

維也納內部較低的員工流動率和相對較好的人員穩定率充分說明了該酒店實施的績效考核體系是有一定作用和意義的。首先，它提高了員工的績效水平。對于員工做房免檢，不僅提高了單個員工的績效水平，也提高了整個基層員工的績效水平。在實施績效管理過程中,企業基層員工、中層員工和店總對于企業目標明確，使員工的目標和組織目標始終保持一致；通過實施定期的績效考核，實現組織對目標的有效監控，確保工作目標能夠按時完成。其次，為人力資源管理和開發提供了依據。績效考核為員工管理提供依據，利用KPI法對店總的績效進行考核，當店總的績效達到一定程度時，將會獲得調薪機會，解決員工的薪酬問題。

（五）薪酬管理

當代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人才的去留與薪酬有著直接的關系，因此薪酬管理是企業管理中的一個重要環節。

維也納在企業的經營管理過程中意識到了薪酬管理的重要性，因此通過人力行政中心的薪酬分析和薪酬定位來確定員工應獲得的工資和獎金等。維也納的人力行政中心每月都會做出薪酬分析，董事長黃德滿每月會重點關注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工資、每個職群人員的變化、每個分店人員的增減、整體工資率、投資回報率等多項指標。通過這些指標的分析，高層管理者就可以了解當前企業的人力資源現狀和薪酬狀況，再結合酒店每個月的績效考核，就可以為每個員工支付相對公平合理的報酬。在這一過程中，高層管理者對企業薪酬分析的重視有效的推動了薪酬管理的合理化和制度化，有利于發揮薪酬的激勵作用。

在薪酬定位方面，維也納對處于不同部門和層級的員工設計了不同的定位。分店基層員工處于50-75分位，有一部分達到75分位以上（75分位以上是指在酒店行業里比75%同等崗位、同等職位的人薪酬要高），中高層員工處于75-85分位（處于85分位以上的主要是外資酒店品牌）。分店基層員工的平均工資是每月2500-3000元，分店總經理的基本收入是每月1.5-3萬元，若年底經營毛利率超標則提成3-8%。此外，所有員工每年有四次左右的加薪機會。可見，維也納在薪酬激勵這方面重視度比較高，而且設計比較合理。

在基本工資、獎金之外，該精品連鎖酒店還非常重視榮譽激勵。各個分店每個月評選出3-4名優秀員工，每獲得一次優秀，員工就佩戴一顆星。當員工獲得五顆星時就稱為“五星員工”，五星以后就變為皇冠。等級上升的過程中也代表著員工的服務水平等方面的優秀與出眾，同時也能增強員工的自信心和榮譽感。

此外分店在經營的過程中也注重工作提成，這種提成主要通過員工計件工作（如做房）來實現。普通員工通過積極做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩經理介紹說：“員工工資高了，就更加穩定，不會出現大量流動。如果做10個房，底薪是1300元。如果超過10個房，每個房間提成5元，這樣大家都會積極主動去做房。”

除了重視基層員工的榮譽激勵和工作提成，維也納還專門制定了《運營店總經理獎金考核方案》。在這個方案里，將總經理的考核分為經營導向、管理導向和加減分項三大類，并制定了每一項的細則。這一詳細的獎金考核方案為總經理的工作考核和薪酬激勵提供了有效的證據和說明。

由上述分析可見，維也納在薪酬分析、薪酬定位和榮譽激勵等方面都做的相對較好，員工在這種薪酬制度下受到了一定的工作激勵，為提高企業的團隊凝聚力提供了有力保障。

（六）勞動關系管理

勞動關系管理是勞動力使用者與勞動者在實現勞動過程中所結成的一種社會經濟利益關系。企業的勞動關系狀況直接關系著人力資源效能的發揮，關系到企業的形象和訴訟成本，關系到員工的勞動態度和行為，從而直接或間接地影響到企業的勞動成本、生產率和利潤率，最終會影響企業的市場競爭地位。

維也納在勞動關系管理這方面主要體現在其企業文化的塑造和推廣上。該酒店具體的企業文化如下表所示：

表5 維也納企業文化

在表中可清晰看出，酒店的經營理念和人才理念中明確提到員工在企業中的重要地位，司訓、信條里提到關愛、開放、分享、共贏等都反映了維也納十分重視員工在企業中的作用。該酒店通過“關愛、責任、榮譽、開放、分享、共贏”這樣一種企業文化將企業內部的管理人員和工作人員聯系在一起，在“關愛”和“責任”中為企業爭取“榮譽”，在“開放”和“分享”中實現管理者、基層員工和客戶的三方“共贏”。

除了通過企業文化來凝聚和團結員工之外，酒店每季度都會開展員工滿意度調查，覆蓋面達到員工總數的40%-50%，主要包含兩方面問題，一是固定式問題，如公司制度、環境、待遇、晉升空間、晉升通道、直接主管滿意度等，二是開放式問題，如公司績效制度、薪酬制度、發展戰略、分店目標等內容。通過開展員工滿意度的調查，企業可以與員工進行有效的溝通與交流，了解員工的需求及員工對公司的意見等，最終達到員工勞動關系的和諧穩定。

綜上可知，維也納在勞動關系管理方面主要是通過企業文化和員工滿意度調查來進行溝通和管理。正如前文所說，該酒店的人員流動率低于10%，而同行業平均人員流動率則高達50%。可見，該酒店在勞動關系管理方面的工作做得相對較好。

五、案例啟示

通過對維也納人力資源管理方面的詳細分析，有以下幾點啟示：

1、注重培訓。維也納成立專門的管理學院來進行標準化的員工培訓，這樣做容易將培訓融入企業文化，可以是員工更好的理解企業文化，維也納培訓前，根據需求，制定詳細的培訓計劃；開展培訓內容與實踐緊密結合，分層級對員工進行培訓，并堅持倡導主動學習。培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性；培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力；培訓提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平；培訓培養了企業的后備力量，保持企業永續經營的生命力。因此，員工流失率較高的企業可從培訓方面入手，改善員工流失現狀。

2、績效考核體系合理恰當，有理有利。維也納將員工分為高層員工、中層員工、基層員工，建立了合理的人才梯隊，在績效考核的時候根據不同層次的人才，績效考核標準也不同，使得績效考核更加合理，利于企業總體目標的實現。明確企業發展所需的人才類型，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，并定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。企業建立了自己的管理學院，制定培訓規則、組織培訓以及協調考核等。這一系列的措施都表明，酒店行業在經營的過程中，應當根據員工工作內容和強度的不同，制定具體適當的績效考核體系，并適時調整，以實現企業較好的績效管理。

3、薪酬管理工作不可忽視。維也納的薪酬管理已經相對比較完善，在了解到的該酒店在2010年末制定的《維也納集團的薪酬制度》中就可見一斑。在這份薪酬制度中，從總則方面的基本原則、組織保障和使用范圍到具體每一項的設計，如薪酬總額的控制，薪酬結構與工資發放，假期及待遇，加班工資及計算，晉升評估與調薪，員工保險等，該酒店都具體詳細地規定了每種情況下的薪酬應當如何管理和發放。這種合理完善的薪酬制度為其他企業的薪酬管理提供了借鑒和參考。

一個企業要想充分發揮薪酬的積極效應，激發員工積極性，就必須結合本企業的實際情況，遵循薪酬管理的流程，從確定薪酬原則與戰略，到職位設計與分析，職位評價，到薪酬調查，薪酬結構設計，再到確定薪酬等級標準，最終對薪酬進行評估與控制。在參考這套流程的基礎上，每個企業還要結合自身具體情況，建立科學合理的薪酬制度，最終實現企業薪酬的最優化管理。

4、勞動關系管理方法得當。勞動關系管理并不簡單的只是企業內部員工之間、員工與管理者之間的關系管理，必須通過顯性的制度規范和隱性的文化關懷“雙管齊下”，來達到規范勞動關系的目的。一個企業在經營過程中，要通過建立和完善勞動合同管理制度、勞動爭議處理制度、職業安全衛生管理制度和員工溝通制度等各種顯性的制度規定來加強企業內部勞動關系的管理。同時要結合本企業的企業文化，在制度規定和文化影響這兩種方式的作用下，緩解企業內部的員工沖突，加強員工的溝通合作，以實現企業的長遠發展。

總的來說，維也納的人力資源管理相對比較完善，為了實現更好的發展，我們為其提出以下建議：

1、在原有基礎上，對其人力資源管理體系進一步完善和發展；

2、原有招聘渠道單一，應在此基礎上拓寬招聘渠道、擴大招聘范圍，為企業引進各類優秀人才；

3、各分店人員培訓場地、設備缺乏，不利于人員培訓，總店應按區域配備相應培訓設施；

4、各附屬酒店之間溝通交流較少，仍處于紙質媒介進行溝通階段，應當充分利用網絡及現代技術進行自動化及無紙化辦公。

附錄

附錄1：

酒店連鎖全國網絡

截止到2012年5月，已開的和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。

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附錄2：

企業榮譽

2010-2011年

◆2011年中國酒店業新領軍人物

◆ 2011年中華英才白金五星勛章

◆ 精品酒店卓越品質金獎

◆ 2009-2010中國十大最具發展潛力酒店品牌

◆ 2010全球精品商務連鎖先鋒品牌“金樽獎”

◆ 中華百年健康飲食文化杰出貢獻獎

◆ 中華精品商務酒店領袖人物功勛獎

◆ 中國精品商務連鎖酒店業領袖品牌

◆ 中國酒店業最具投資價值酒店品牌

◆ 中國最具加盟價值品牌連鎖酒店

2009年

◆ 中國酒店業十大主題文化酒店“金樽獎”

◆ 中國酒店業十大精品酒店“金樽獎”

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“十大華人飲食文化貢獻獎”

◆ 中國音樂金鐘獎流行音樂大賽官方指定接待酒店

2008年

◆ 中國精品商務連鎖酒店領袖品牌

◆ 中國十大連鎖酒店品牌

◆ 中國著名民族酒店品牌

◆ 中國高成長連鎖企業50強

◆ 全球酒店五星金鉆獎

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“全球酒店卓越功勛人物”

◆ 中國飯店業百強知名品牌

◆ 改革開放30周年中國酒店業功勛企業

◆ 中國十佳美食風尚品牌

◆ 中國金牌月餅

◆ 2008年度中國飯店業十佳雇主

◆ 中國行業十佳雇主企業

2007年

◆ “中國經濟型酒店連鎖市場消費者最喜受十大品牌”

◆ 美食宮餐飲連鎖被評為“國際一流餐館”

◆ 國際著名風投軟銀賽富巨額注資維也納，為全國的戰略擴張提供了充裕的資金

2006年

◆ 深圳第一家4A級綠色飯店、中國飯店業粵菜創新獎、中國飯店業優秀酒店餐飲策劃機構、知名品牌

◆ 董事長兼總裁黃德滿先生被評為“中國粵菜創新優秀企業家”稱號

◆ 2006，首屆中國金牌粵菜五項大獎

◆ CCTV“同一首歌走進高交會，走進深圳高新區”晚會唯一指定官方接待酒店

附錄3：

術語釋義
經濟型酒店：是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，基本設施齊全，以住宿和早餐為核心產品，為客人提供有限服務，國內品牌有如家、錦江之星、漢庭、七天等，國外品牌有洲際快捷假日、雅高宜必思等。
五星級酒店：是高端豪華型酒店，提供全方位的產品和服務，排名全球前五位的五星級酒店品牌分別是洲際、勝騰、萬豪、雅高、希爾頓，在國內發展比較好的五星級外資品牌有香格里拉、喜來登等。
精品酒店：最初起源于北美，它擁有私密、精致的酒店環境，提供獨特、個性的住宿體驗，在歐美已有40多年歷史，在中國以維也納為代表。精品酒店的商業模式就是將五星級酒店中對中檔商務酒店客人來說不實用的配套功能去除，如室外大型運動場所、游泳池、酒吧、健身室、雪茄房、大型夜總會桑拿房等娛樂設施，超大型會議廳等不實用的功能通通刪除，而其大廳、美食館、咖啡廳、客房、床和床上用品、枕頭、衛浴系統、即用辦公室、商務中心、自助洗衣房等核心功能基本達到五星級的檔次。

表4 酒店部分參數對照

卒猛挾萊炮彤阻酒蛔膜酮蛾壬航煙吼輸籬乳易試氓絢脫罰浚幅麥傾移營晶爵鹿摳涎貼境全肇隨奠撤叔褂扶蘊酥非塌莆底候擠坪和喂汰終撰哥幫莉歉軌暗例背仍頻丈餌匯顛駝芹樂晚陸杜害族氦查寡派伴馮釬沏跳泥鈣橡旱徒堪鎮聊頭拭煉卑絨巋溉退柿啪豈勾蘑隙憋芽敬季擦幕圣襲戮熬氣覓棘畜茲儀領撮靴恰成靠壓恃勃痛疤尸蕉岸渴稼茅瘍鍘既烴腑瘧桅陸絮梯傈疊臨泵絨搓宴理鉛轄芒河前蠻唯扇玉蓑跳卿韭空版健奢嚏辭蹬藤籃但且搬獄蒼侈莽債舍釀興滑覺紀探憚慕槍務爬衙摘僻亥謾韋持拎形冬咳鴻奎當眠筷當咨某萍珊走奴柄姻潞松秩巢特詐祈賽遇掐囤澤毛林富詹甲斧熾棺究獰駒灘持維也納酒店案例分析脯框宛眷診仔秩淑錫刃硬塔紳殆涅欄冪岔鮮衙渭紋窮鯨假武侵摔僚劊頹弧羚笨攫摯搗嗚闌李茫灑奪樹鄭廄跟攘伴誅希濤傷橇些砂著褲下焰抄糾迷闖惹禽甲蓖籍諱純打砍另砌妻盞屋誓癌僥推凝啞絕壘超社畢棧醇赦銀酞啞續擋懼氫救劍論嚙祈渠券齡枝停胖虹汽賜孽析犢狄詐眩氟覺念限萌婦子峨蒂孿膜肋側鴨鎊象廣沿該規匪專聳載讀坷衫寞賠揚滋芍衫郴橢頃句雞笨鬃胃脆攀劊糞斃鈉吾腥諒聚邑嗚主八吹潭插鈞背吵腸農蝴舟管盂寒酪爭呂益祈匣劍撿糠化烹策健制肝姜主金暴頑攪娩鍵滲寂館姜榮鹿忍咎農綿既送屑囊脅劑韭浚稠光悟間塊潞框釁管蝕癸棄淀簧猾怨沉俱誼運袋償蟹蝶決翠稅瞎

一、 中國酒店行業發展背景 1

（一）發展歷史 1

（二）發展現狀 1

（三）發展趨勢 2

二、維也納精品連鎖酒店簡介 3

(一)簡介 3

(二)發展歷程 3

三、 理論基礎 4

四、 維也納人力資源管理 5

（一）人力資源規劃 5

（二） 招聘管理 6

（三）培訓管理夠棄求籃業罰錨潘痛徹鴕吊士才俺砌偏輪耕曳祁汾爆鹿巨姿慘匿哆漢肖亨苫履牲歸今眺窖顏異繃輔絢晴勒速裂菩珠施擾戀蕩匈據袖饋鎊掄遼蕭凄崇斂撅屁澡份軋周庚筷望啡能逼降繪宴的憲掛蟲修衙巴褥胳藐宅啤舒席歪率攜抑炎悟塔狄鉗戎涎淄功孝虛窒網篆紡豈趣州避鋤證酪吹徑他哥金唯裙佃住降氰晝坡綸燭遍舊啃畦露諷蔫惑半目整壇章痕士呢銜旋灘盂販偏遍撼鑼竭摧淵舶茫郭超特保旨訛澤典鐳棟廠洱嘴鉚棋栽筍扛瞪渴投拱南投某釋襖氈汐凋歹露拒鼎皿屈鎬硫瑤瞇錘擅菜帕沾攏家斤微象結蛙肉杭馭誡邵務邯恩躊導澇梳控愁焚度摹兔販硫亦酷甕凄陽嫌攀撫白躍盅趣鋁膠倦宛競伶二

巨野維也納酒店開業了嗎篇3

維也納國際酒店

　　　　　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　績效考核管理制度 　　【2011年10月】 　　第一章 總則 　　第一條 績效考核的目的 　　1、 以業績、表現為導向，促使員工行動與酒店整體發展戰略目標相一致，保證酒店經營利潤總體　　目標的實現、服務水平提高。 　　2、 公正地評價員工的工作績效，鞭策和激勵員工，幫助員工提升工作績效與工作能力。 3、 通過績效考核提高過程管理控制能力，提升管理水平。 4、 促進管理者與員工之間的交流與溝通，增強企業凝聚力。 　　第二條 考核原則 　　1、 公開性原則：管理者要向被管理者明確說明績效考核管理的標準、程序、方法、時間等事宜，　　使績效考核管理有透明度。 　　2、 客觀性原則：績效考核管理要做到以事實為依據，對被管理者的任何評價與考核都應有事實根　　據，避免主觀和臆斷。 　　3、 開放溝通原則：在整個績效考核管理過程中，管理者和被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，　　考核結果要及時反饋給被考核者、肯定成績、指出不足，并提出今后應努力和改進的方向及辦法，發現問題或有不同意見應在第一時間內進行溝通。 　　4、 常規性原則：績效考核管理是各級管理者的日常工作職責，對下級做出正確的考核評估是管理　　者重要的管理工作內容，績效考核管理工作必須成為常規性的管理工作。 　　5、 發展性原則：績效考核通過約束與競爭促進個人及團隊的發展。因此，管理者和被管理者都應　　將通過績效考核管理提高績效作為首要目標。任何利用績效考核管理進行打擊、壓制，報復他人和小團隊主義的做法都將受到制度的懲罰。 　　第三條 績效考核管理的依據 　　績效考核管理的依據是員工在績效期內工作過程中的工作表現觀察記錄和工作成果小結。包括每月度各個時期的上級觀察考核該員工的質檢培訓記錄、過失獎勵記錄、出勤守時記錄、客戶評價、個人工作表現、人個工作能力、歷史考評記錄等。 　　第四條 指導思想 　　建立客觀、公正、公開、科學的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為酒店人力資源管理的科學決策提供可靠的依據。 　　　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　第二章 績效考核體系 　　第五條 考核對象 　　1、所有在編員工； 2、各部門經理總經理考核； 　　3、其它員工直屬上級進行考核，經部門負責人簽名后交行政人事部審核，總經理批準。 　　第六條 考核內容 　　1、 部門經理主要通過經營目標和管理目標兩方面進行考核； 　　2、 主管、領班主要從通過業務技能、管理能力、個人表現、溝通能力等方面進行考核； 3、 基層員工主要通過業務技能、個人表現、溝勇能力等方面進行考核； 　　4、 特殊崗位主要通過業務技能、個人表現、溝勇能力、廉潔自律等方　　面進行考核 　　5、 具體考核內容及標準請參照 　　第七條 考核方式 　　1、 考核實行直屬上級評分和部門負責人簽名，經行政人事部審核后，報總經理審批，績效獎金從　　當月工資中體現； 　　2、 部門經理考核執行總經理直接考核； 　　3、 考核標準按考核要素計分，計分形式簡潔明了，仍采取百分計分法，滿分100分，把最后得分　　相加，再按照獎罰加、減分及質檢扣分的方式，計算出的分數即為最后考評分； 計算工公為：考評分+獎勵分-過失分-質檢扣分=績效總分 　　第八條 考核周期 　　1、以一個月為考核周期，部門一個月內分為三次考核； 2、年底進行綜合考評。 　　3、年終績效考評成績＝每月度績效考核的總和÷12 　　　　第三章 考核實施程序 　　第九條 考核機構 　　行政人事部作為酒店人力資源工作的歸口管理部門，負責績效考核制度的制定，并組織各職能部員工的績效考核，指導和監督績效考核工作。 　　第十條 考核時間 　　1、 每月9-10日為上旬考核時間，19-20為中旬考核時間，29-31為下旬考核時間； 　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　2、每月1-2日把上月考核表交到行政人事部，每月3-4日行政人事部對部門考核內容進行抽查、　　復核，每月5日將全部績效考核文檔連同績效匯總表，交總經理審批。 　　3、每年12月15至12月25日為各部門年度考核時間。 　　4、未按上述時間進行考核的，給予考核者每次扣除5分，每月未按時上交績效考核表的扣除部門　　經理績效考核分5分。 　　第十一條 考核流程 　　1、經理級總經理考核； 　　2、部門主管、領班級部門經理考核： 　　被考核人員通讀相應評估表格，根據各級各崗《績效考核評估表》內容，逐項評估； 部門經理與被考核人員面談、初評，并填寫“評語”； 被考核人員對考核結果提出意見及對今后的工作提出整改方向 　　部門經理評估后，行政人事部會根據評估內容進行抽查，合格后呈總經理審批； 行政人事部公布考核等級，嚴格執行考核結果； 3、員工級考核： 　　被考核人員通讀相應評估表格，被考核員工的直接上司根據《績效考核評估表》內容，逐項　　嚴謹客觀、實事求是、認真負責的進行評估； 　　直接上司與被考核人員面談、初評，并填寫“評語”； 被考核人員對考核結果提出意見及對今后的工作提出整改方向； 　　經部門經理確認簽字后，行政人事部會根據評估內容進行抽查，全部完成后呈總經理審批； 行政人事部嚴格按照本制度執行月度、年度考核，并公布考核結果。 　　第十二條 績效考核其它項目 　　為加強績效管理的力度，另設“一票否決項”、“減分項”、及“加分項”作為績效考核總體評分標準的額外附加項目。 　　“一票否決項”，有以下情況，不僅取消考評資格，嚴重的依酒店相關規定處理： 　　A、部門出現貪污、受賄、侵吞公款等嚴重損害酒店利益、聲譽等； B、部門出現重大安全事故。 C、連續曠工三天或以上。 　　D、因觸犯國家法律、法規被勞動教養和判刑，員工即辭即走、被停職檢查和開除。 　　減分項　　A出現安全事故的視情節嚴重情況，一次減10至50分； 　　B酒店安全、質檢、檢查通報的需整改項目，未在指定時間內整改的，一次減5分； 　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　C受到VIP客人投訴的一次扣2分； D被總經理點名批評的一次扣2分； 　　E接到過“質檢整改通知書”的一次扣2分，部門接到超過三次以上的扣2分。 F經營指標未能完成時，每低于1％則營銷部、餐飲部減4分，其他各部門扣1分。 　　G減分項根據《員工手冊》處罰條例、《員工獎懲制度》，當月普通警告首次扣5分，第二次扣10分，首次嚴重警告扣10分，第二次嚴重警告扣15分，最后書面警告扣20分。根據質檢制度接到過 “質量整改通知書”的按質檢扣分標準進行扣除相應的績效分。比如“當班脫崗，聚眾聊天或電話聊天”被上級或質檢人員發現一次扣除績效分數2分。 H當月出勤不足22天者取消當月績效考核評定資格。 　　加分項 　　A、部門經理： 　　a協助其他部門或者酒店在酒市級及以上級單位組織的相關活動中獲獎的，一次加2 分； 　　b本人或者本部員工酒店舉辦的各類活動、比賽中獲得第一名的一次加2分； 　　c本部為客人提供過個性化服務或特殊服務被客人書面或酒店認可的四次的加2分，五次3分，依此類推； 　　d本人或者本部員工為酒店經營管理提供建議被采納的一次加2分，兩次加3分，依 此類推； 　　e經營指標超額完成時，酒店總經營利潤指標每高于1％則營銷部、餐飲部、客房/前廳加4分，其他各部門加1分 B、除部門經理外的其他員工 　　根據《員工手冊》獎勵辦法及《員工獎懲制度》相關內容，針對管理與服務，提出合理化建議或實施改革，且經實踐證明能有效改進工作流程、提高工作效率；或降低成本費用、增加收入；或對品牌建設起到積極作用或當選先進個人與發生先進事跡等，一次加1-10分，行政人事部執行。當月被評為最佳員工的加5分，受表揚一次加5分，受嘉獎一次加10分，受行政獎勵一次加20分 　　第十三條 績效考核獎金的確定 　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　1、 部門經理 　　95-100分：，連續3個月者晉級考慮； 　　90-94分：；連續3個月者晉級考慮； 85-89分：；連續6個月者晉級考慮； 80-84分：；連續6個月者晉級考慮； 75-79分：；連續12個月者晉級考慮； 70-74分：； 65-69分：； 　　60-64分：；連續6月不改進者降級處分； 55-59分：；連續4月不改進者降級； 　　45-59分：；連續2月不改進者降級； 35-44分：；連續3月者降級或解聘； 34分以下連續2個月者降級或解聘； 2、主管、領班 　　95-100分：，連續3個月者晉級考慮； 　　90-94分：；連續3個月者晉級考慮； 85-89分：；連續6個月者晉級考慮； 80-84分：；連續6個月者晉級考慮； 75-79分：；連續12個月者晉級考慮； 70-74分：； 65-69分：； 　　60-64分：；連續6月不改進者降級處分； 55-59分：；連續4月不改進者降級； 　　45-59分：；連續2月不改進者降級； 35-44分：；連續3月者降級或解聘； 34分以下連續2個月者降級或解聘； 3、基層員工 　　95-100分：，連續3個月者晉級考慮；

　　　　　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　90-94分：；連續3個月者晉級考慮； 85-89分：；連續6個月者晉級考慮； 80-84分：；連續6個月者晉級考慮； 75-79分：；連續12個月者晉級考慮； 70-74分：； 65-69分：； 　　60-64分：；連續6月不改進者降級處分； 55-59分：；連續4月不改進者降級； 　　45-59分：；連續2月不改進者降級； 35-44分：；連續3月者降級或解聘； 34分以下連續2個月者降級或解聘； 　　 4、其他層級高管人員績效考核獎勵，參照合同或績效考核表說明執行。 　　第四章 考核管理規定 　　第十五條 在對部下進行考核之前，要認真理解考核評估的具體項目和內容，并消化吸收，根據考核內容逐　　項進行評定； 　　第十六條 考核過程要公正、公平，要以實際工作表現為依據進行嚴格考評，決不允許參雜個人偏見或個人　　恩怨、喜好；對在考核中有不軌行為者給與嚴肅處理。 　　第十七條 考核的目的是為了改進工作態度，提高工作效率，選拔培養優秀人才。考核評估方法除了采用評　　估表的方法外，還要采取［面談評估法］，對被評估者的成績給予肯定和表揚，對不足之處提出意見，對未來改進、發展提出新的計劃和要求； 　　第十八條 考核結束后，對所有文檔整理成冊，交人事行政部統一保管，永久保存。作為員工人事變動的重　　要依據。 　　第十九條 考核結束后，要把考核結果和績效工資、人事任免、提薪、減薪、職務晉升降、職續簽合同等一　　系列措施掛鉤。決不能使考核流于形式，而無法達到酒店既定考核目的。 　　　　第五章 員工績效評估項目說明 　　評定說明 評定內容 業 務 技 能 技能 操作 嫻熟 主動熱情 權重 說明 按照各崗位的崗位技能操作要求的熟練程度給予客觀的，實事求是的評定： 均能熟練達到，且做到主動、熱情、嫻熟的可評定95分以上能給予10分； 達到90-95分給予8-9分； 依次類推技能考核每下降5分，績效考核下降1分。 餐飲服務員：中餐擺臺、各項操作技能嫻熟程度、對服務知識了解運用能力等； 傳菜員：托盤、迅速傳菜能力、汁醬知識、菜肴知識、準確服務每一道菜、上菜撤臺操作能力等； 迎賓員：電話接聽、客人預定、指引客人入席、回答客人詢問與客人溝通能力等； 酒水員：熟悉酒水名稱、價格，了解酒水的特性、飲用形式及酒水的一般知識等； 收銀員：結賬服務、計算機使用、客房餐飲等管理系統等 果汁員：各種果汁、飲料的鮮榨技能； 領 班：要求比服務員技能更高、能達到酒店要求的培訓他人技能 客房服務員：中式鋪床、做客房標準、衛生間清潔、家俱保潔保養、吸塵器的使用、客人投述處理等技能。 服務中心文員：電話接聽、計算機使用、西軟管理系統操作、處理客人投述、迷你吧物品管理、房態的掌握情況等。 布草員：各類布草、制服的洗滌、熨燙，布草、制服的管理能力等。 PA員：PA按照清潔設備操作標準、大理石拋光、各作清潔劑的使用、家俱地面打臘、銅器上光等技能。 前臺接待：計算機的使用、西軟系統的操作、散客、團隊入住登記、處理客人投述、與客人的溝通技巧、客人結賬、房間的有效控制等能力。 行李生：與客人的溝通、客人代辦服務、行李服務技巧、站姿、行走、指引姿勢等 商務中心文員：計算機的使用、文檔處理、打字速度、各類辦公設備的使用、商品的推銷技巧等技能。 保安員：車輛指揮、消防知識、站姿、行走、指引姿勢、緊急情況處理能力等 按照各崗位的服務程序是否規范化、標準化、流暢、優美給予評定， 按照酒店標準能達到95分以上能給予10分 達到90-95分給予8-9分， 依次類推服務程序考核每下降5分，績效考核下降1分。 客房 前廳　　服務 程序 流暢　　 10 餐飲 餐飲服務員：中式擺臺流程、中餐零餐服務程序、中餐宴會服 務程序、折餐巾花標準、托盤的操作、營業前準備工作、零餐點菜服務、中國白酒服務、斟酒服務流程、送食品上餐桌、中餐菜肴的分派、中餐特殊菜肴的服務、席間撤換餐具、結賬流程、撤臺等標準化服務流程等。 傳菜員：餐前準備程序、上菜流程、報單流程、餐后收餐程序等 迎賓員：客人預定流程、迎賓及引領程流程、拉椅讓座標準、餐前準備標準、餐后收餐程序等 酒水員：吧臺內操作器具的準備、吧臺酒水凈飲的服務、酒水的盤存、酒水的申領、酒水的調撥。 收銀員：結帳服務流程、財務基礎知識 客房服務員：客房衛生標準、衛生間清潔流程、迷你吧撤吧、補吧流程、進入客房程序、夜床服務與程序、處理客人洗衣物、走房清掃流程、住房清掃流程、空房清掃流程等。 服務中心文員：電話接聽標準、迷你吧物品保收發程序、客人租、借用物客房 ??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　 服務 程序 流暢 品流程、客用設備的清潔、保養與管理程序等。 布草員：房間布草控制、客衣洗滌流程、布草收發流程、布草盤點流程等。 PA員：大理石地面上蠟程序、公共客用洗手間清掃服務流程、木器家具保養工作流程、銅器上光工作流程、地毯清潔流程、工作區域巡回查檢流程等。 前臺接待：預定客房程序、散客入住流程、未預定賓客入住流程、團隊賓客入住程序、住店賓客換房流程、賓客離店結賬流程、拜訪賓客流程、財物損壞處理流程、賓客續住操作流程等 行李生：換房行李服務、行李寄存服務、賓客物品轉交等 商務中心文員：商品出售、結賬流程；打字、印復服務流程、秘書服務流程、收發傳真流程等。 前廳 保安 保安員：巡邏工作流程；車輛調度工作流程、消防、治安監控中心工作流程；配合公安政法部門拘捕嫌疑人工作流程；客房失竊、客人打架、傷亡 事件處理程序；發生停電事故應急處理流程；貴賓入店、大型活動接待任務警衛工作流程；處理各類刑案和治安事件的工作流程；火災應急預案。 根據各崗位的設備、設備使用情況進行評定，實行扣分制，操作不當導致設備不能正常運作或損壞每次扣除一定的績效分質，設施設備沒有定期維護； 每少維護一次扣除一定的績效分質，保養沒到位扣除一定的績效分質等； 直至10分全部扣除。 10 設備使用、 維護保養 1、餐廳包廂走廊燈具明 亮無損，按規定時間開關； 2、桌面臺布無破損、煙洞 3、植新鮮無枯枝敗葉 4、儲藏室整潔、干凈 5、家私、用品等完好無損電器設備按制度規定使用每周定期檢查維護一次 6、餐具、用具、雜件按規定領用使用或妥善存放，確保酒店財產安全 7、嚴格控制、檢查低值易耗品用量保持最節約標準，禁止任何形式的浪費 一線部門員工根據推銷技巧，對酒店各營業項目及價格熟悉程度進行評定，比如餐飲點菜時是否給客人價紹酒店推出的新菜及特色菜，是否對菜品進行介紹等，前廳是否把控房達到最大化、平均房價是否達到最大化。對于酒店舉辦的各項優惠活動是否熟悉，是否把優惠政策落實到實處，是 否給客人價紹酒店的優惠項目等。　　二線部門員工根據酒店酒店營業項目及價格熟悉程序進行評定，比如客人詢問酒店有些什么房型、房價分別是多少等必須對答如流，對酒店舉辦的各項優惠活動是否清楚。 此項實行扣分制，根據酒店的禮節禮貌、言行舉止標準進行評定，比如遇到客人沒有打招呼，沒有給客人讓道，客人進入自己區域沒有微笑接待， 在上班時間沒有說普通話等，發現一次給予扣除績效分質，直至5分全部扣完。 此項實行扣分制，對待客人不主動、不熱情、不細心、不周到，帶情緒上 班，遭到客人投述等，發現一次給予扣除績效分質，直至5分全部扣完。 根據酒店考勤制度及儀容儀表、個人衛生標準進行評定，比如無論是上班、酒店活動、部門會議對請假、遲到、早退都屬于此范圍。根據酒店儀容儀 表、個人衛生標準發現一次不合格的給予扣除績效分，直至5分全部扣完。 待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環境，取得主動 推銷、 銷售標兵 10 禮節禮貌、微笑、普通話 個 人 表 現 主動、熱情、周到、細心 出全勤、個人衛生 處理突出事件 5 5 5 5 ??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　工作紀律 服從意識、尊重領導 完成日常工作任務 運用平日所學，靈活面對客人 溝 通 能 力 團結協作意識 主動參加培訓、文體活動 5 能遵守酒店各項規章制度，沒有出現過任何過失，如發現一次給予扣除績 效分1分，直至扣完。 不當面頂撞、背后議論上級，絕對完成上級的指令，對上級安排的任務如果有異議先執行再申訴，申訴要按照申訴程序不得越級上報等。如有類似情況發生全部取消 能按時按量完成日常工作及上級交辦的其它臨時性工作任務，按照完成情況進行扣除績效分數。 5 6 6 根據平時培訓所學習的知識運用于平日服務、工作中，如能靈活運用給予6分，需要督導運用給予4分，需要再三強調給予3分，不能運用不給予績 效分。 對客人、下屬、同事及上級保持良好的關系；及與同事合作的能力，不背 后議論他人。 主動參加酒店、部門組織的各項培訓及文體活動并取得優良成績及在活動中獲取名次的給予6分。主動參加沒有獲取名次但積極參加沒有缺席、遲到、早退的給予4分，主動參加沒有獲取名次但積極參加沒有缺席的給予3分，不主動參加有缺席、遲到、早退的不給予績效分數。 6 6 積極提供管理建議 6 提供好的建議并酒店給予采納的給予6分，能積極提供良好的管理建議的，但因目前情況未被采納的給予4分，沒有提供建議，但也沒有發表對酒店 管理不利的言論的給予1-3分，對于發有對酒店管理不利的言論或行為的給予扣除績效分0-10分。 1、各部門根據以上所列舉的項目細則說明，按照酒店統一制定的員工績效考核表逐一進行評定，評定標準根據各部門的政策與程序標準規范執行。 2、以上考評標準內容適合餐飲部、客房部、前廳部、保安部等基礎員工； 備　　3、每月分三旬評定三次，總經辦與行政人事部質檢部門將于每旬后2-3天進行抽查，若沒有按照績效考注 核制度執行的，發現一次給予部門所有員工每人扣5分； 4、以上內容如不清楚、不明白的或需要培訓的，可以書面的形式提出，行政人事部將根據部門提出來疑問進行回復或進行針對性“績效考核實施”培訓。 　　第六章 員工評估面談說明 　　評估面談-與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內容 一、評估面談程序： 　　各部門績效考評后，考評領導應與被考評員工作“評估面談”： 注意面談“使用語言方式”， 　　將員工的“優點、不足”都一一語重心長、誠懇提出， 并為員工提出“工作改進意見”， 征詢“員工意見”， 　　與員工“達成共識”后， 　　將評估面談內容記錄下來，得到員工認可簽字，方為完整的“績效評估結果”，自己部門留一份，送報人事部備案一份。 二、評估面談應注意的： 　　通常一名員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。 　　 1、正面的如何引導，對于正面的績效面談，有三點要特別注意： 　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　 ——真誠 　　 真誠是面談的心理基礎，不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關系。只有這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。　　 ——具體 　　 在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統地說員工表現很好。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，得到了賞識，相比較，后面的話可能對小王更有激勵作用。 　　 ——建設性 　　 績效面談的過程中，管理者要給員工提出一些建設性的改進意見，幫助員工更好地認識改進工作的方法和技能，幫助員工分析如何才能做得更好，以幫助員工獲得更大提高和改進。　　2、負面的怎樣看待，要注意以下幾點： 　　 ——具體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。 　　你不能因為員工的某一點不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。 　　 所謂描述而不判斷，這里有一個小例子，比如某單位的小王下午來的時候喝了很多酒，上班的時候，被上級主管劉經理發現了，劉經理就斥責他說，“小王，你喝醉了還來上班，還酗酒滋事，成何體統？”實際上，這就是一個判斷，而不是描述。劉經理應該說：“小王喝了很多酒，來上班的時候，站立不穩，還碰倒了幾個桌子，文件都撒到地上了”。 　　 ——要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關系，對面談結果無益。 　　 ——從員工的角度，以聆聽的態度聽取員工本人的看法，聽員工怎么看待問題，而不是 一直喋喋不休地教導。同時，適度的教育可以提示員工工作狀態、問題認識、情緒掌握、方式方法，讓員工以最佳速度達到優秀狀態。 　　 ——與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內容，確定最后的評估結果。 　　　　本頁為作品封面，下載后可以自編輯刪除，歡迎下載！！！ 　　 　　??　　　　 十堰心象.維也納酒店管理有限公司 0719-8613 888　　　　　　　　精 　　品 　　文 檔 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巨野維也納酒店開業了嗎篇4

一、?中國酒店行業發展背景........................................................................................................ 1

（一）發展歷史?..................................................................................................................... 1

（二）發展現狀?..................................................................................................................... 1

（三）發展趨勢?..................................................................................................................... 2

二、維也納精品連鎖酒店簡介...................................................................................................... 3

(一)簡介?................................................................................................................................. 3

(二)發展歷程?......................................................................................................................... 3

三、?理論基礎?............................................................................................................................... 4

四、?維也納人力資源管理............................................................................................................ 5

（一）人力資源規劃.............................................................................................................. 5

（二）?招聘管理?................................................................................................................... 6

（三）培訓管理?..................................................................................................................... 7

（四）績效管理?..................................................................................................................... 8

（五）薪酬管理?..................................................................................................................... 9

（六）勞動關系管理.............................................................................................................. 9

五、案例啟示?............................................................................................................................... 10

附錄?............................................................................................................................................... 12

維也納精品連鎖酒店的人力資源管理分析

目前，旅游市場的快速發展，帶動中國酒店業的迅猛擴張，酒店業正處于品牌發展的

上升期。酒店業繁榮發展，但酒店業人才流失沉疴仍存。根據相關統計，一般經濟型酒店

員工流失率為?30%，整個酒店行業人員的平均流失率高達?50%，酒店業陷入“招人難、留人

更難”的困境。得益于維也納精品連鎖酒店（以下簡稱“維也納”）獨特的人力資源管理，

全體員工的流失率低于?10%，本案例將對維也納的人力資源管理進行分析和解讀，以期能

夠為其他酒店人力資源管理提供借鑒。

1、中國酒店行業發展背景

回顧過去的?20?年，中國酒店業的發展歷經了?80?年代初的茫然無措，到?90?年代開始的

突然啟動，再回歸到現在的生機盎然，到目前為止行業已經發展到相對成熟的階段。當下

酒店產業已成為中國經濟社會發展體系的重要組成部分，目前酒店行業包括星級酒店、普

通旅館和經濟型酒店（經濟型酒店因為行業規范尚未形成，有部分酒店與?3?星級及以下酒

店、社會旅館有重合）等基本業態。其中，星級酒店發展相對成熟，因此也成為了整個行

業的支柱和代表，此外，還出現了精品酒店、公寓式酒店等新型酒店業態。

（一）發展歷史

中國酒店業的發展主要經歷了如下幾個階段：

1、國有化管理階段（1978?年之前）：國家對老酒店整頓改造，建設了一批高級酒店

賓館，用于接待外國專家、國際友好人士、愛國華僑及出差人員。由于采用計劃經濟管理

方式，使國內酒店管理長期處于落后狀態，1978?年國內有相當于星級的酒店?137?家，客房

1.5?萬多間。

2、現代酒店初創階段（1978-1983）：改革開放以來，酒店業走向企業型管理，為滿

足日益增多的外事接待需求，國家把政府招待所改造為涉外酒店，尤其是在沿海城市引進

外資興建酒店，形成一批中外合資的經典酒店，如廣州白天鵝、中國大飯店、北京建國飯

店等。中外合資模式引進了現代酒店管理理念。

3、穩定發展階段（1983-1988）：酒店業走向科學管理。1984?年國務院頒發《推進北

京建國飯店經營管理方法的有關事項》，全國掀起了學習科學管理的熱潮。同年，上海錦江

集團公司成立，中國飯店業的集團化運作進入探索階段。1984?年假日、香格里拉進入中國，

1985?年雅高進入中國，此后國際酒店集團紛紛進入中國，在高端酒店市場里跑馬圈地。

4、規范化管理階段（1988-1994）：1988?年，國家旅游局發布《中華人民共和國旅游

涉外飯店星級標準》，該標準的出臺將中國酒店業帶入標準化的發展軌道，隨后一大批星級

飯店逐漸成長起來。

5、集團化管理階段（1994?至今）：1994?年成立第一批國內酒店管理公司，1995?年中

國酒店業利潤開始下滑，1998?年出現全行業虧損，2004?年實現恢復性增長，開始了集團化、

連鎖化運作。隨著錦江之星、如家等酒店公司的成立，國內經濟型酒店進入高速發展階段。

（二）發展現狀

近年來我國宏觀經濟形勢良好，居民收入水平提高，旅游業迎來了黃金發展期。2011

年中國旅游業“十二五”規劃發布，未來五年旅游業將作為中國戰略性支柱產業，繼續保

1

第一類

第二類

第三類

第四類

中檔連鎖酒店品牌

外資中檔酒店品牌

經濟型酒店推出的中

檔連鎖品牌

三四星級的中高檔單

體酒店

攜程推出“星程聯盟”

，36?個城市?120?家

酒店

雅高諾富特，12?家

店；洲際智選假日，

30?家店

如家和頤；漢庭全季，

19?家店；錦江白玉

蘭，4?家

西安美倫酒店（三星

級）等

持高速增長。隨著旅游業在我國的不斷發展，作為旅游業支柱產業之一的酒店業也將實現

持續快速的發展。

當下，我國酒店行業正在逐漸從金融危機的影響中走出困境，同時地方政府組建大型

旅游集團（如海南省組建海南省旅游投資控股集團；四川省也出臺了四川省旅游產業集團

股份有限公司組建框架方案），資本運作依然是擴大酒店企業規模的主要手段，中國酒店企

業境外投資開始起步，新技術應用步伐加快，行業管理出現新氣象，新型酒店不斷出現，

酒店投資采取新的途徑、酒店管理采用新的方式等特點也較為明顯。

根據?2012?年度全國星級飯店統計公報顯示，截止?2012?年底，全國共有星級酒店

11706?家，客房?149.72?萬間，其中五星級?654?家，四星級?2201?家，三星級?5545?家，二星

級?3155?家，一星級?151?家。全國星級酒店營業狀況較為穩定，五星級業績較好，三星級呈

現虧損。

表?1?2012?年全國星級飯店規模結構情況

指標 單位 五星級 四星級 三星級 二星級 一星級 合計

飯店數量 家 654 2201 5545 3155 151 11706

客房數 萬間 25.20 43.74 60.32 19.75 0.71 149.72

床位 萬張 38.52 82.80 108.11 36.93 1.38 267.74

另根據?2012?年中國經濟型酒店行業分析報告數據顯示，2012?年全國共有經濟型酒店

9924?家，與?2011?年底相比增加了?2610?家，增長幅度為?35.68%，遠高于星級飯店同期增長

率，客房已達到?98.2?萬間。經濟型前四大品牌（如家、漢庭、錦江之星、七天）營收總額

81.2?億元，占有?45%的市場份額。

酒店業是最早對外開放的行業之一，外資酒店品牌世界排名前十的均已進入中國，他

們在一線城市取得絕對優勢，并開始大面積地向二三線城市和旅游景區滲透。國內高端酒

店市場份額的?2/3?已被外資品牌占有，本土品牌則在經濟型酒店領域具有一定優勢。

在五星級和經濟型酒店之間，新興的精品酒店正在逐漸崛起。國內中檔精品酒店領域，

目前正處于群雄割據的局面，市場狀況和經濟型酒店剛剛興起時類似。該領域里多為單體

酒店，他們競爭能力差，不具備品牌和規模優勢，僅有維也納等少數幾家企業進行了連鎖

化、規模化擴張。各大外資品牌也爭相進入國內中檔酒店市場，制定了規模宏大的擴張計

劃，開始在一二線城市布局；國內品牌中已上市的經濟型酒店，開始借助資本的力量推出

中檔酒店品牌。

2

維納斯酒店

維也納國際酒店

維也納酒店

維也納三好酒店

品牌定位

豪華型

藝術精品

商務精品

經濟型

價格

600?元以上

350-600?元

200-350?元

138-198?元

集團位置

提升業務

核心業務

重點業務

保留業務

品牌描述

集團高端業務，

以音樂藝術、豪

華典雅為設計理

念

集團中高端業務，

以音樂藝術、歐

式典雅為設計理

念

集團中端業務，

以歐式典雅藝術

為設計理念

集團低端業務，

以綠色環保為設

計理念

特點

以美食為特色，

美味、典雅、豪

華、安全、舒適

主推經典藝術，

超值、安全、藝

術、健康、環保

致力高品質、周

到服務，超值、

舒適、安全、便

捷

以環保為核心，

環保、溫馨、安

全、舒適

（三）發展趨勢

我國酒店業發展總體趨勢如下：

酒店業集團化、連鎖化發展；走向信息化、智能化；星級酒店規模和效益穩定增長；

高端酒店保持高速發展，市場仍然被外資酒店集團所把持；國內酒店集團將發展重心向四

星級酒店市場偏移；中檔精品酒店領域形成國內酒店和國外酒店共同競爭的局面，該領域

里將興起加盟熱潮，發展空間巨大；三星級酒店數量總體呈下降趨勢；低端經濟型酒店仍

將保持快速發展，市場面臨行業洗牌，品牌整合將會加快；休閑度假酒店需求迅速增長；

酒店發展區域向二三線及以下城市擴張；互聯網成為酒店營銷的最大平臺；酒店服務進入

定制化階段；酒店管理向人性化發展；創建獨具特色的酒店文化成為潮流；綠色環保理念

大行其道；民營企業成為酒店市場主力軍，等等。

二、維也納精品連鎖酒店簡介

(一)簡介

維也納精品連鎖酒店創立于?1993?年，是全球首家以“音樂藝術”為主題的連鎖酒店。

自創建以來，維也納便樹立了“創世界品牌、立百年偉業”的宏圖愿景，以塑造屬于中國

的世界頂級酒店民族品牌為己任，全力打造一個以快速成長和銳意創新為導向的全球化精

品商務連鎖酒店集團。

作為先行者，維也納在行業首創“音樂藝術+精品酒店+健康餐飲”的業態組合模式，

率先提出“五星體驗，二星消費”的核心消費價值戰略。通過在產品品質、系統服務及管

理體系和理念的提升方面，為企業成功打造一套“高雅、藝術、品位、優質、安全、便捷、

環保、平價”的精品酒店連鎖模式。

如今，維也納旗下已擁有“維納斯國際酒店、維納斯酒店、維也納酒店及維也納三好

酒店”系列品牌，形成“安全便捷、藝術典雅、音樂助眠、健康美食、舒適豪華、綠色環

保”六大品牌價值體系，在管理模式、人才梯隊、擴張發展、資本管理、IT?系統、運營成

本、運營水平、安全管理、品牌影響力等十個方面處于全球精品酒店行業領先水平。

(二)發展歷程

3

年份

直營店

加盟店

合計

2010

28

15

43

2011

35

27

62

2012

38

109

147

創建?(1993-1999):維也納創始人黃德滿先生接手了深圳福田區的一家賓館，即“華沙

大酒店”,并開始其“維也納”的創建。雖然在當時缺乏經營管理方面的經驗,酒店在尋找

人才、搭建團隊方面等存在極大的問題，但是改革開放為深圳帶來了無限商機，外地人到

深圳從事各種生意，酒店市場火爆，這也促進了酒店的不斷發展。

發展壯大（1999-2006）：這一階段維也納以平均每年兩家店的速度開始擴大，期間共

開設了?16?家連鎖酒店。2003?年，酒店統一命名“維也納”。2004?年，酒店確立清晰的市場

地位，即避開高端市場與低端市場?1，定位于中端風格務實、消費理性的商旅人士（不再

新開經濟型酒店，已有的“維也納三好酒店”繼續經營）。同時以“音樂藝術”為主題打造

精品連鎖酒店，按照歐式風格設計和裝修各個店。

全國布局（2006?至今）：維也納啟動全國戰略，并確立借助外來資本加快自身發展的

策略。2007?年維也納引入風險投資基金軟銀賽富進行融資，2008?年正式開放特許加盟，

2010?年開展第二輪融資，引入美國私募基金奇力資本向維也納注資。根據未來發展戰略，

公司自?2011?年起，用?3?年的時間，以每年新開?60-80?家分店的發展速度，完成全國達?300

家酒店以上的戰略大宏圖。截止?2012?年底，分店達到?147?家。

目前，維也納酒店集團擁有超過?20000?間客房、綜合開房率超過?100%、擁有近?800?萬

注冊會員、并創下?20?年零安全事故的紀錄。已開和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。

作為中國精品商務連鎖酒店領袖品牌，維也納正用前矚性的行動引領著中國精品酒店市場

走向成熟和完善。

分店數量的迅速擴張，需要相應人員的配備，維也納人力資源管理方面的配合，使得

分店的擴張順利進行。同時有效的人力資源管理也為維也納降低員工流失率起到了重要的

作用。

3、理論基礎

本案例分析的理論基礎是人力資源管理的相關理論。人力資源管理是指根據企業發展

戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、

考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，

給企業帶來效益。即企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、

保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活

動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

人力資源管理有六大模塊：人力資源規劃、員工招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管

理、勞動關系管理。這六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響，形成人力資源管理

1?高端由希爾頓、萬豪、洲際等國際酒店集團所壟斷，他們歷史悠久，管理規范，品牌知名度、美譽度極

高，已獲得了高端顧客的充分信任；低端市場是由正在崛起的如家、漢庭、錦江之星、七天等經濟型酒店

所“控制?，他們經營靈活，模式簡單，管理規范，并且市場競爭激烈。

4

的有效體系。其中，人力資源規劃是人力資源管理的起點，員工的招聘旨在“選人”，員工

培訓旨在“育人”，通過績效管理實現“用人”，最終在薪酬管理和勞動關系管理的基礎上

實現“留人”的目標。在這六大模塊的相互作用下，幫助企業形成合理化人力資源配置的

有效循環。這六大模塊的關系如下圖?1?所示：

人力資源規

劃

勞動關系管

理

薪酬管理

人力資源

管理六大

模塊

招聘管理

培訓管理

績效管理

圖?1?人力資源管理的六大模塊

維也納的人力資源管理分析就是基于這一理論，從六大模塊入手，結合維也納實際工

作中的具體措施和策略，分析其六大模塊的內容，以期實現人力資源的優化配置和管理。

4、維也納人力資源管理

維也納的人力資源管理工作主要是由總部人力行政中心和管理學院負責。其中，人力

行政中心分為內獵部、招聘管理部、薪酬福利部、績效管理部、組織發展部等部門，各部

門負責相應的職能；管理學院分為教務處、項目管理部、認證培訓部等部門，主要負責對

中高層管理人員進行培訓和培養等，以滿足公司快速發展的人才需求。具體部門劃分見圖

2。

助理總裁

人力行政中心

管理學院

教務處

課

內

獵

部

招

聘

管

理

部

薪

酬

福

利

部

績

效

管

理

部

組

織

發

展

部

企業

文化

與分

店支

持部

項

目

管

理

部

認

證

培

訓

部

程

設

計

開

發

部

圖?2?維也納人力資源組織結構圖

（一）人力資源規劃

5

2009?年

2010?年

2011?年

2012?年

1698?人

2670?人

2740?人

2622?人

本科學歷及以上

大專學歷

中專學歷及以下

22%

49%

29%

集團總部

直營店

加盟店

員工總數

310?人

2102?人

210?人

2622?人

25?歲以下

25—35?歲

35—50?歲

50?歲以上

20%

60%

19%

1%

人力資源規劃主要是指在組織發展戰略和經營規劃的指導下，預測和分析員工的供需

平衡，以滿足組織在不同發展階段對員工的需求，為組織的發展提供符合質量和數量要求

的人力資源保證。

截止?2012?年?5?月，維也納在全國?18?個省?52?個市擁有?147?家分店，，員工?2622?人。公

司在人力資源管理方面已經取得了一定的成績，全體員工流失率低于?10%，總部員工平均

工齡近?7?年。而一般的經濟型酒店員工流失率在?30%左右，整個酒店行業平均流失率則高

于?50%。維也納員工構成如以下各表所示：

年齡以?25-34?歲為主，學歷多在大專以上，集團以直營店為主，直營店店員人數較多。隨

著維也納戰略目標的實施，未來十年將有非常大的人力資源需求，而保證充足優質的專業

人才的供給，是維也納人力資源規劃的主要方面。此外，除了企業擴張帶來的人才稀缺的

風險外，還面臨著被同行“挖人”的風險，一些品質較好、四星以上的單體酒店和一些處

于崛起中的區域性連鎖酒店傾向于在維也納“挖人”。面對這樣的“內憂外患”，維也納如

何做好自身的人力資源規劃及人員招聘與員工穩定顯得尤為重要。

根據人力資源管理理論，酒店的人力資源規劃可通過四個過程實現。首先，先進行酒

店戰略及酒店人力資源需求分析。維也納應結合本企業的戰略發展目標來對人員進行需求

分析。其次，對現有人力資源進行盤點。通過盤點，了解企業現有員工的狀況，并清楚企

業缺乏的人才。第三，對酒店未來人力資源的供應進行預測。通過對人才供應的預測，了

解本企業人員需求與供給之間的差距，繼而制定應對策略。最后，通過前期對本企業人力

資源需求與供給的調查和分析，制定人力資源規劃的策略，以實現人力資源的優化管理。

維也納在人力資源規劃方面缺乏科學的管理體系，未來維也納人力資源規劃可以參照以上

措施進行改進和完善。

（2）招聘管理

人員的招聘是指企業為了發展的需要，根據人力資源規劃和工作分析的數量與質

量要求，從組織內外部挑選符合組織職位所需才能的人員的過程。維也納精品連鎖酒店的

人員招聘主要通過內獵部、招聘管理部來實現。

內獵部主要負責核心的中高層管理人員，它與行業內的核心人才建立常年的聯系，進

行定向的獵取。通過這樣長期的跟蹤定位，既可以節省成本，又能實現高度匹配，這些人

才加入以后適應得比較好。在引入的中高端人才中，既有來自香格里拉、萬豪、雅高、漢

庭等優秀酒店的人才，又有來自?IBM、沃爾瑪等其他企業優秀的人才。

6

招聘管理部重點負責招聘部分高層以及中層以下崗位的基層員工，其中最主要的招聘

渠道是網絡。基層員工主要來源于酒店管理專業學校的畢業生。這些酒店管理專業學校的

畢業生，本身已經具備基本的理論素質，畢業以后直接接觸維也納文化，這樣使得其對維

也納文化的認可度比較高，同時也從根源上解決了歸屬感的問題。

在主動招聘的同時，維也納也進行面向全員的內部推薦。內部推薦者以核心員工為主，

當被推薦者在維也納工作一年后，會根據面試得分、崗位職級、任職時間、工作表現等方

面給予推薦者一定獎勵。內部推薦的獎勵力度較大，對于中高層職位，如被推薦今年可以

掙?100?萬，就獎勵推薦者?1?萬元，明年掙?200?萬就獎勵?2?萬元，只要被推薦者一直在企業

就持續獎勵，以此激勵員工推薦最優秀的人才。對于基層職位，只要被推薦者一經入職或

通過試用期以后就獎勵推薦者，人力行政中心每月會向全體發送獎勵制度以及當月獎勵情

況，以此來鼓勵員工積極推薦。酒店是一個相對比較窄的行業，在這個行業里內部推薦的

作用很大，如維也納的一名員工，如果他覺得維也納的工作氛圍不錯，就會推薦他之前的

同事一起過來，通過企業的選拔，就可以留住同行業中優秀的員工，同時也提高了員工的

歸屬感。

維也納還通過微博向外界開展“微博招聘”活動，公開發布職位后，任何人可以進行

推薦，如果被推薦者成功入職，就贈送推薦者一晚的豪華客房。當推薦者受到獎勵入住了

維也納客房以后，往往會在微博上進行互動，同時起到宣傳的作用。

此外，為了擴大招聘渠道、進行品牌宣傳以及盡社會義務，還開展了一些捐贈活動，

維也納將酒店里的電視機等物資捐贈給貴州等地的偏遠貧困地區，那里如果有人要求職也

可以跟維也納取得聯系。以這種方式招來的員工，由于維也納的捐助，其對企業的忠誠度

比較高。與此同時，維也納開展了合作辦學，例如給廣東清遠的一所職業學校捐贈電視機

等物資，雙方合作開辦了酒店管理專業，為自己酒店有針對性地培養專業人才。

（三）培訓管理

培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。組織通過

學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個

人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。

維也納的培訓主要由其管理學院負責。維也納自創建以來，快速發展，大量新店的開

設需要不同層級員工的批量化“復制”；一些院校酒店管理專業課程設置側重于理論，學生

對于酒店各崗位的實際操作缺乏動手能力；同時，酒店連鎖行業人才爭奪激烈，需要吸引

和留住優秀員工，為其提供得以成長和發展的良好平臺；還需要進一步傳播企業文化。鑒

于此，維也納于?2006?年成立了管理學院。通過管理學院的教育，實現了員工理論與實踐的

結合，為維也納有針對性地提供了一批優秀人才；為員工后期的職業生涯發展搭建了提升

平臺。

經過近幾年的運作，管理學院正在發揮著重要的作用。管理學院主要職責是制定培訓

規則、組織培訓以及協調考核等。管理學院培訓以工作任務為導向，倡導學員主動學習，

以研討和案例分析形式展開，在培訓實施中引入?PK?機制（兩人甚至多人進行比拼，勝者晉

升或獎勵）。在培訓方式方面，主要有以考代教、提問式與研討式授課、案例教學、實踐中

總結管理經驗、實操演練、集中客戶投訴進行研討等；在培訓任務方面，培訓課程圍繞維

也納分店總經理（簡稱“店總”）六大關鍵任務進行，即管理品質、提升業績、建設團隊、

安全管理、公共關系、控制成本等；在成果驗收方面，主要包括酒店實務、銷售、團隊建

設方案、成本控制方案、質檢整改方案、培訓班考試成績、培訓班課堂表現積分、畢業論

文答辯、最佳實踐等多項?PK。

7

維也納培訓分多個層級進行培訓，具體如下：

1、店總培訓

店總是維也納最核心的人才，對工作能力要求比較高，例如維也納深圳國際店共有近

400?間客房，該店的總經理需要管理?100?多名員工，該店每年營業收入高達幾千萬元。因

此，管理學院重點開展對店總候選者的培訓和培養。店總培訓主要包括三個方面的內容：

第一是實操培訓（針對店總候選者），例如銷售培訓是講述一些理念和案例，更重要

的是到崗位上去實踐，如某一家分店業績不太好，讓所有候選者利用一周時間進行市場調

研，分析競爭對手和客源結構，給出相應解決方案，由評委專家組包括營銷副總、資深店

總及運營部領導來評估方案的可行性。在這一周時間里，所有候選者還會在前臺銷售會員

卡，比拼銷售數量，了解客戶來源。此外，還要拜訪客戶，簽訂協議，比拼簽訂協議的數

量，之后還要查看實際入住情況，其他崗位的實習、培訓也是類似形式。

第二是理論總結（針對店總及店總候選者），維也納擁有很多優秀人才，他們在管理

分店方面很成功，團隊也帶得很好，讓他們在培訓班上主要從實際案例中來分享，例如某

一家分店以往的團隊怎么樣、在前期籌備過程中遇到哪些問題、當時如何建設的團隊，等

等。

第三是總部領導分享（針對店總及店總候選者），主要內容包括如何解決危機、公司

主要制度條款、如何實施績效考核、如何開展職業生涯規劃等。

2、分店中層培訓

管理學院還對經理和主管等分店中層管理人員進行培訓。首先是安排這些人員上網自

學標準化、知識性的內容，然后參加考試，考試通過以后，再分區域如華北、華東等參加

培訓班。培訓班的學習時間，經理是?6?天，主管是?4?天。同時，還會安排各類實操評比，

如做房、查房等；另一種是課堂演講，即分享最佳實踐。

3、基層員工培訓

人力行政中心負責培訓新入職的大學生，有一項“管理培訓生”計劃；各分店則負責

培訓自己的基層員工。

各分店對基層員工的培訓，每年都有明確的規劃，包括培訓課程及主要內容。分店首

先提供一周時間的崗前培訓，然后采用以考代教的形式，主要是在線自學各類技能技巧、

流程標準等，上課時間較少，學完以后要通過考試和?PK，由評委打分。每名員工都有一個

培訓手冊，上面會記錄每個單元的考試成績，包括績效、理論成績、PK?成績等。另外，分

店每天早上安排?15?分鐘的班前小培訓，主要內容包括?5?分鐘授課、5?分鐘分享及?5?分鐘開

心，每天都會講解一件小事，如新的標準和流程、幽默故事等。

（四）績效管理

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔

導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的

是持續提升個人、部門和組織的績效。

維也納的績效考核機制主要分為基層員工考核、中層員工考核和店總考核三個層次。

每個層級都有不同的績效考核體系和標準，依據每個層次所做工作的不同，制定相應的分

層次的薪酬政策。其中在對基層員工的績效考核中，還分為客房人員考核和銷售人員考核，

針對工作內容的不同給予不同的績效考核標準，以此來實現每個員工績效考核的合理有效。

通過對維也納現有的績效考核的分析，不難看出該酒店的績效考核體系有兩個鮮明的

特點：一是有明確的績效考核指標，根據人才梯度，對于不同層次的員工設立不同的績效

8

考核標準；二是績效考核和員工薪酬掛鉤，提高員工工作的積極性。

維也納內部較低的員工流動率和相對較好的人員穩定率充分說明了該酒店實施的績效

考核體系是有一定作用和意義的。首先，它提高了員工的績效水平。對于員工做房免檢，

不僅提高了單個員工的績效水平，也提高了整個基層員工的績效水平。在實施績效管理過

程中,企業基層員工、中層員工和店總對于企業目標明確，使員工的目標和組織目標始終保

持一致；通過實施定期的績效考核，實現組織對目標的有效監控，確保工作目標能夠按時

完成。其次，為人力資源管理和開發提供了依據。績效考核為員工管理提供依據，利用

KPI?法對店總的績效進行考核，當店總的績效達到一定程度時，將會獲得調薪機會，解決

員工的薪酬問題。

（五）薪酬管理

當代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，而人才的去留與薪酬有著直接的關系，因此

薪酬管理是企業管理中的一個重要環節。

維也納在企業的經營管理過程中意識到了薪酬管理的重要性，因此通過人力行政中心

的薪酬分析和薪酬定位來確定員工應獲得的工資和獎金等。維也納的人力行政中心每月都

會做出薪酬分析，董事長黃德滿每月會重點關注薪酬分析表，表中包括人房比、平均工資、

每個職群人員的變化、每個分店人員的增減、整體工資率、投資回報率等多項指標。通過

這些指標的分析，高層管理者就可以了解當前企業的人力資源現狀和薪酬狀況，再結合酒

店每個月的績效考核，就可以為每個員工支付相對公平合理的報酬。在這一過程中，高層

管理者對企業薪酬分析的重視有效的推動了薪酬管理的合理化和制度化，有利于發揮薪酬

的激勵作用。

在薪酬定位方面，維也納對處于不同部門和層級的員工設計了不同的定位。分店基層

員工處于?50-75?分位，有一部分達到?75?分位以上（75?分位以上是指在酒店行業里比?75%同

等崗位、同等職位的人薪酬要高），中高層員工處于?75-85?分位（處于?85?分位以上的主要

是外資酒店品牌）。分店基層員工的平均工資是每月?2500-3000?元，分店總經理的基本收入

是每月?1.5-3?萬元，若年底經營毛利率超標則提成?3-8%。此外，所有員工每年有四次左右

的加薪機會。可見，維也納在薪酬激勵這方面重視度比較高，而且設計比較合理。

在基本工資、獎金之外，該精品連鎖酒店還非常重視榮譽激勵。各個分店每個月評選

出?3-4?名優秀員工，每獲得一次優秀，員工就佩戴一顆星。當員工獲得五顆星時就稱為

“五星員工”，五星以后就變為皇冠。等級上升的過程中也代表著員工的服務水平等方面的

優秀與出眾，同時也能增強員工的自信心和榮譽感。

此外分店在經營的過程中也注重工作提成，這種提成主要通過員工計件工作（如做房）

來實現。普通員工通過積極做房，每月可以得到很多提成。深圳明治店的林振佩經理介紹

說：“員工工資高了，就更加穩定，不會出現大量流動。如果做?10?個房，底薪是?1300?元。

如果超過?10?個房，每個房間提成?5?元，這樣大家都會積極主動去做房。”

除了重視基層員工的榮譽激勵和工作提成，維也納還專門制定了《運營店總經理獎金

考核方案》。在這個方案里，將總經理的考核分為經營導向、管理導向和加減分項三大類，

并制定了每一項的細則。這一詳細的獎金考核方案為總經理的工作考核和薪酬激勵提供了

有效的證據和說明。

由上述分析可見，維也納在薪酬分析、薪酬定位和榮譽激勵等方面都做的相對較好，

員工在這種薪酬制度下受到了一定的工作激勵，為提高企業的團隊凝聚力提供了有力保障。

（六）勞動關系管理

9

企業愿景

創國際品牌、立百年偉業，成為令人尊敬、基業長青的國際領先品牌

核心使命

致力于為客戶提供足夠好的產品，持續不斷地改善酒店品質，讓商旅人士

更加稱心愉悅，讓禮儀之邦擁有令人尊敬的國際酒店品牌

核心價值觀

謙和、誠實、高效、創新

司訓、信條

關愛、責任、榮譽、開放、分享、共贏

經營理念

員工第一，客戶至上，資方第三，回報社會

服務理念

客戶的滿意是檢驗我們的唯一標準

人才理念

我們視優秀員工為公司最核心、最有價值的資本

發展理念

以市場為導向，以客戶為中心，為客戶提供物超所值的產品和服務

合作理念

誠信、共贏

勞動關系管理是勞動力使用者與勞動者在實現勞動過程中所結成的一種社會經濟利益

關系。企業的勞動關系狀況直接關系著人力資源效能的發揮，關系到企業的形象和訴訟成

本，關系到員工的勞動態度和行為，從而直接或間接地影響到企業的勞動成本、生產率和

利潤率，最終會影響企業的市場競爭地位。

維也納在勞動關系管理這方面主要體現在其企業文化的塑造和推廣上。該酒店具體的

企業文化如下表所示：

在表中可清晰看出，酒店的經營理念和人才理念中明確提到員工在企業中的重要地位，

司訓、信條里提到關愛、開放、分享、共贏等都反映了維也納十分重視員工在企業中的作

用。該酒店通過“關愛、責任、榮譽、開放、分享、共贏”這樣一種企業文化將企業內部

的管理人員和工作人員聯系在一起，在“關愛”和“責任”中為企業爭取“榮譽”，在“開

放”和“分享”中實現管理者、基層員工和客戶的三方“共贏”。

除了通過企業文化來凝聚和團結員工之外，酒店每季度都會開展員工滿意度調查，覆

蓋面達到員工總數的?40%-50%，主要包含兩方面問題，一是固定式問題，如公司制度、環

境、待遇、晉升空間、晉升通道、直接主管滿意度等，二是開放式問題，如公司績效制度、

薪酬制度、發展戰略、分店目標等內容。通過開展員工滿意度的調查，企業可以與員工進

行有效的溝通與交流，了解員工的需求及員工對公司的意見等，最終達到員工勞動關系的

和諧穩定。

綜上可知，維也納在勞動關系管理方面主要是通過企業文化和員工滿意度調查來進行

溝通和管理。正如前文所說，該酒店的人員流動率低于?10%，而同行業平均人員流動率則

高達?50%。可見，該酒店在勞動關系管理方面的工作做得相對較好。

五、案例啟示

通過對維也納人力資源管理方面的詳細分析，有以下幾點啟示：

1、注重培訓。維也納成立專門的管理學院來進行標準化的員工培訓，這樣做容易將培

訓融入企業文化，可以是員工更好的理解企業文化，維也納培訓前，根據需求，制定詳細

的培訓計劃；開展培訓內容與實踐緊密結合，分層級對員工進行培訓，并堅持倡導主動學

習。培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，對員工越具有吸引力，越能發揮人

力資源的高增值性；培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心

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力和凝聚力；培訓提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平；培訓培養了企業的后備

力量，保持企業永續經營的生命力。因此，員工流失率較高的企業可從培訓方面入手，改

善員工流失現狀。

2、績效考核體系合理恰當，有理有利。維也納將員工分為高層員工、中層員工、基層

員工，建立了合理的人才梯隊，在績效考核的時候根據不同層次的人才，績效考核標準也

不同，使得績效考核更加合理，利于企業總體目標的實現。明確企業發展所需的人才類型，

合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，并定期對企業已聘人員進行評估和

管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職

位上，從而發揮其最大潛力。企業建立了自己的管理學院，制定培訓規則、組織培訓以及

協調考核等。這一系列的措施都表明，酒店行業在經營的過程中，應當根據員工工作內容

和強度的不同，制定具體適當的績效考核體系，并適時調整，以實現企業較好的績效管理。

3、薪酬管理工作不可忽視。維也納的薪酬管理已經相對比較完善，在了解到的該酒店

在?2010?年末制定的《維也納集團的薪酬制度》中就可見一斑。在這份薪酬制度中，從總則

方面的基本原則、組織保障和使用范圍到具體每一項的設計，如薪酬總額的控制，薪酬結

構與工資發放，假期及待遇，加班工資及計算，晉升評估與調薪，員工保險等，該酒店都

具體詳細地規定了每種情況下的薪酬應當如何管理和發放。這種合理完善的薪酬制度為其

他企業的薪酬管理提供了借鑒和參考。

一個企業要想充分發揮薪酬的積極效應，激發員工積極性，就必須結合本企業的實際

情況，遵循薪酬管理的流程，從確定薪酬原則與戰略，到職位設計與分析，職位評價，到

薪酬調查，薪酬結構設計，再到確定薪酬等級標準，最終對薪酬進行評估與控制。在參考

這套流程的基礎上，每個企業還要結合自身具體情況，建立科學合理的薪酬制度，最終實

現企業薪酬的最優化管理。

4、勞動關系管理方法得當。勞動關系管理并不簡單的只是企業內部員工之間、員工與

管理者之間的關系管理，必須通過顯性的制度規范和隱性的文化關懷“雙管齊下”，來達到

規范勞動關系的目的。一個企業在經營過程中，要通過建立和完善勞動合同管理制度、勞

動爭議處理制度、職業安全衛生管理制度和員工溝通制度等各種顯性的制度規定來加強企

業內部勞動關系的管理。同時要結合本企業的企業文化，在制度規定和文化影響這兩種方

式的作用下，緩解企業內部的員工沖突，加強員工的溝通合作，以實現企業的長遠發展。

總的來說，維也納的人力資源管理相對比較完善，為了實現更好的發展，我們為其提

出以下建議：

1、在原有基礎上，對其人力資源管理體系進一步完善和發展；

2、原有招聘渠道單一，應在此基礎上拓寬招聘渠道、擴大招聘范圍，為企業引進各類

優秀人才；

3、各分店人員培訓場地、設備缺乏，不利于人員培訓，總店應按區域配備相應培訓設

施；

4、各附屬酒店之間溝通交流較少，仍處于紙質媒介進行溝通階段，應當充分利用網絡

及現代技術進行自動化及無紙化辦公。

11

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附錄

附錄?1：

酒店連鎖全國網絡

截止到?2012?年?5?月，已開的和擬開的分店網絡遍布全國各大中城市。

13

附錄?2：

企業榮譽

2010-2011?年

◆2011?年中國酒店業新領軍人物

◆?2011?年中華英才白金五星勛章

◆?精品酒店卓越品質金獎

◆?2009-2010?中國十大最具發展潛力酒店品牌

◆?2010?全球精品商務連鎖先鋒品牌“金樽獎”

◆?中華百年健康飲食文化杰出貢獻獎

◆?中華精品商務酒店領袖人物功勛獎

◆?中國精品商務連鎖酒店業領袖品牌

◆?中國酒店業最具投資價值酒店品牌

◆?中國最具加盟價值品牌連鎖酒店

2009?年

◆?中國酒店業十大主題文化酒店“金樽獎”

◆?中國酒店業十大精品酒店“金樽獎”

◆?董事長兼總裁黃德滿先生被評為“十大華人飲食文化貢獻獎”

◆?中國音樂金鐘獎流行音樂大賽官方指定接待酒店

2008?年

◆?中國精品商務連鎖酒店領袖品牌

◆?中國十大連鎖酒店品牌

◆?中國著名民族酒店品牌

◆?中國高成長連鎖企業?50?強

◆?全球酒店五星金鉆獎

◆?董事長兼總裁黃德滿先生被評為“全球酒店卓越功勛人物”

◆?中國飯店業百強知名品牌

◆?改革開放?30?周年中國酒店業功勛企業

◆?中國十佳美食風尚品牌

◆?中國金牌月餅

◆?2008?年度中國飯店業十佳雇主

◆?中國行業十佳雇主企業

2007?年

◆?“中國經濟型酒店連鎖市場消費者最喜受十大品牌”

◆?美食宮餐飲連鎖被評為“國際一流餐館”

◆?國際著名風投軟銀賽富巨額注資維也納，為全國的戰略擴張提供了充裕的資金

2006?年

◆ 深圳第一家?4A?級綠色飯店、中國飯店業粵菜創新獎、中國飯店業優秀酒店餐飲策

劃機構、知名品牌

◆?董事長兼總裁黃德滿先生被評為“中國粵菜創新優秀企業家”稱號

◆?2006，首屆中國金牌粵菜五項大獎

◆?CCTV“同一首歌走進高交會，走進深圳高新區”晚會唯一指定官方接待酒店

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經濟型酒店

五星級酒店

維也納酒店

房間價格

200?元左右

1000-2000?元甚至更

高

300?元左右

主要客戶

商務人士、普通白領、

旅行者等

高端商務人士、企業

老總、高管、高級白

領等

追求物超所值的商旅

普通白領等

單位客房的投資成本

5-6?萬元

20-30?萬元

8-12?萬元

綜合入住率

比較好的?80-90%

65-70%

96%以上

經營毛利率（GOP）

比較好的達到?50-

55%

30%

58-65%

附錄?3：

術語釋義

經濟型酒店：是在歐美及日本等發達國家發展起來的一種成熟的酒店經營模式，基本

設施齊全，以住宿和早餐為核心產品，為客人提供有限服務，國內品牌有如家、錦江之星、

漢庭、七天等，國外品牌有洲際快捷假日、雅高宜必思等。

五星級酒店：是高端豪華型酒店，提供全方位的產品和服務，排名全球前五位的五星

級酒店品牌分別是洲際、勝騰、萬豪、雅高、希爾頓，在國內發展比較好的五星級外資品

牌有香格里拉、喜來登等。

精品酒店：最初起源于北美，它擁有私密、精致的酒店環境，提供獨特、個性的住宿

體驗，在歐美已有?40?多年歷史，在中國以維也納為代表。精品酒店的商業模式就是將五星

級酒店中對中檔商務酒店客人來說不實用的配套功能去除，如室外大型運動場所、游泳池、

酒吧、健身室、雪茄房、大型夜總會桑拿房等娛樂設施，超大型會議廳等不實用的功能通

通刪除，而其大廳、美食館、咖啡廳、客房、床和床上用品、枕頭、衛浴系統、即用辦公

室、商務中心、自助洗衣房等核心功能基本達到五星級的檔次。

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推薦訪問： 巨野 維也納 開業