醫院（Hospital）一詞來自拉丁文，原意為“客人”，因為一開始設立時，是供人避難，還備有休息間，使來者舒適，有招待意圖，后來，才逐漸成為滿足人類醫療需求，提供醫療服務的專業機構，收容和治療病人的服務場所。醫院是指按照法律法規和行業規范，為， 以下是為大家整理的關于三級醫院人力資源配置標準3篇 , 供大家參考選擇。

三級醫院人力資源配置標準3篇

三級醫院人力資源配置標準篇1

某醫院人力資源配置現狀調查報告

為全面、深入、準確了解我院人力資源發展現狀，為我院未來五年（十三五）人力資源規劃提出合理化建議和可行性措施。筆者通過調取我院人力資源管理系統的數據庫，獲得全體職工相關信息后，通過分類、篩選、匯總，對統計數據進行對照分析，得出以下結果：我院病床與工作人員之比為1：1.3，病床與衛技人員之比為1：0.98，專業技術人員占職工總數的79.7％，管理人員占職工總數為6.2％，工勤人員占職工總數的14.1％。在結合業務發展實際的基礎上比照公立三級甲等康復專科醫院人力資源配置有關標準，不難看出我院的人員配置總體上不盡合理。其中，醫療、護理人員配置比例過高，康復類人才配置顯著偏少，康復、醫療類專業人才面臨青黃不接，尤其是中青年高層次領軍人才匱乏，專業人才梯隊建設前景堪憂；藥劑、檢驗、放射、特教等專業的人員配置有待調整和優化；管理人員配備趨近上限，整體工作效能欠佳，且稀缺熟練型的專業對口人才，亟待通過外部引進、內部培養、外派深造或聯合培養等形式得以填補；工勤人員配置比例偏高，人力成本耗費和工作產出倒掛，建議將部分工勤事務進行社會化外包來提升整體運行效能。

1 調查情況

1.1 對象

以我院所有在崗工作人員(含非在編人員)為調查對象，按專業技術人員(含非衛生技術人員)、管理人員、工勤人員進行分類，所有人員均按所聘（擔）任的職稱(務)進行有效統計。

1.2 方法

以201*年10月31日從我院人力資源管理系統導出的數據信息為調查基點，通過計算各類人員比例、職稱(務)與學歷分布、職稱(務)與年齡分布等統計指標，參照國家及行業的有關規定和成熟做法，對我院人力資源配置現狀進行分類描述和比照分析。

2 結果與分析

2．1人力資源構成概況

我院有職工596人，實際開放床位458張，病床與工作人員之比1：1.3，專業技術人員共475人(其中衛技人員有448人)，分別占職工總數的79.7％(75.2％)；管理人員37人，占職工總數的6.2％；工勤人員84人，占職工總數的14.1％。

表1 我院整體人力資源現有構成與應有編制構成對照

專業技術人員構成情況

管理人員

工勤人員

職工總數

衛技人員

病床數

病床與人員比

病床與衛技比

衛 技 人 員

特教人員

其他人員

醫療人員

康復人員

護理人員

藥劑人員

檢驗人員

放射人員

實際人數

126

92

192

15

12

11

7

20

37

84

596

448

458

—

—

標準人數

96

203

186

21

16

14

13

21

48

69

687

536

458

—

—

實際比例

21.1%

15.5%

32.2%

2.5%

2.0%

1.9%

1.2%

3.3%

6.2%

14.1%

—

75.2%

1:1.3

1:0.98

標準比例

14%

29.5%

27%

3.1%

2.3%

2.1%

2.0%

3.0%

7%

10%

—

78.0%

1:1.5

1:1.17

注：a. 管理人員中包含部分專技人員（兼崗），其他專技人員主要涵蓋財務、信息、工程類專業技術人員。b.標準對照比例數值部分來源于《康復醫院基本標準》（衛醫政發〔2012〕17號)2012年版。c . 配置標準人數實際值應參照我院床位平均利用率和配置標準人數理論值的基礎上執行。

表1中數據顯示：第一，我院職工總數和衛技人員總數的實際值均低于標準值，病床數與人員比、病床數與衛技比兩項的實際值也均低于標準值。由此斷定，不論職工總數還是衛技人數，按標準床位數比例來計算即在理論層面都是不足的，需要盡快物色合適人選來填補空缺的。然而，目前我院業務開展總體上處于非完全飽和狀態，病床平均利用率約為80%左右，故此，我院科室內專業人員配置實際比例應在標準值的基礎上充分參照每個科室病床平均利用率和所承擔工作量的實際情況。第二，醫療人員與護理人員整體配置比例明顯高于標準值（當然這兩大類專業人員在科室內的配置既有超員情況也有缺員情況），造成此種情況出現通常原因可能有以下幾個方面：一是我院有些業務科室內部的分工（如專業內亞學科的設置）更為細化，對醫護人員配置提出了更高的標準、更嚴的要求；二是我院有些業務科室內部工作量飽和甚至超負荷運行，對醫護人員的需求相對旺盛；三是我院有些業務科室內部人崗不匹配、人員配置數量虛高，導致人浮于事、忙閑不均、效率不高，此種情況是造成人員超配的最常見誘因；四是專業內存在個別在編不在崗現象，比如有些護理人員雖占用護理崗位編制卻不在護理一線崗位上工作，導致我院為滿足業務發展現實需求不得不通過合同制等主要形式擴編護理人員隊伍。第三，康復、特教人員構成比例離國家有關標準（根據《康復醫院基本標準》中規定三級康復醫院的康復治療人員每床配備原則上不少于0.4名）和我院業務發展實際需求還有較大供需缺口，嚴重影響我院康復類核心業務的有效開展。第四，藥劑、檢驗、放射等衛技人員配置占比總體上符合要求，基本處于合理區間，尚有剩余優化、調整空間。第五，其他專技人員（財務、信息、工程）配置占比略微超限，需通過簡化業務流程來集約使用人員。第六，行政管理人員配置比例為6.2％，接近可操作的合理區間上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效現象，究其根源制約因素在于：一是人崗不匹配，沒有將合適的人放到合適的崗位；二是缺少經過系統管理理論和技能培訓的熟練專業型對口人才；三是個別部門、科室存在因人設崗的現象。第七，我院工勤人員占職工總數的14.1％，顯著超出標準上限，人員成本負擔較重。工勤人員數量龐大是我院總務后勤運行分工不科學(人事不相宜）和社會化工作（安保、保潔、水電等方面工作實行勞務外包)滯后所引發的不良后果，通過分析以上工勤人員配置情況，不難得出后勤保障運行效果相對我院康復醫療一線業務快速發展的實際需求已然是疲于應付、力不從心。

故此，我院人力資源部門要重點加強與有關臨床科室、康復治療科室、醫技科室以及行政后勤部門的交流與溝通，根據這些科室的現有人員結構、業務發展潛能和實際工作任務負荷情況，有步驟地剔除冗余人員，有計劃地補充緊缺人員，使科室內部人員結構逐步趨于合理，盡力做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜”，最大限度地消除科室內“有人沒事干，有事沒人干”的不良現象。

2．2人力資源配置基本情況

2．2．1學歷分布情況

表2顯示：我院碩士及以上學歷(位)的人員顯著偏少，其中衛技類碩士以上學歷(位)僅占衛技人員總數的2.7％，碩士及以上學歷(位)人員占職工總數的3.0%，我院衛生技術人員學歷主要集中在大學和大專兩大層次上，兩項人數總和為348人，占衛技總人數（448人）的77.7％，數據提示我院職工在職繼續教育可發展空間仍舊巨大。通過近幾年來人才的引進、培養和激勵等辦法的實施，醫師隊伍中的碩士占比為8.7%，較五年前的不足3%有了較大幅度的增長。康復治療人員隊伍的學歷水平較前幾年也有了大尺度的提升，開始呈現由技術（實操）型向理論加技術混合型乃至專家型的轉變，但總體上還是比較偏低。護理人員隊伍整體學歷趨于穩步上升，大專及以上學歷由五年前的約50％上升到現在的71.9％，護理人員學歷普遍不高的情況已經得到極大改觀。藥劑、檢驗、放射、特教人員隊伍的學歷結構基本符合相關要求，但仍有優化空間和提升潛力。管理人員學歷結構沒有發生明顯變化，勉強支撐我院行政管理業務發展現實需求，需要強化業務知識與能力提升專項培訓，切實提升業務技能和綜合素質。

表2 我院職工學歷分布情況

博士

碩士

本科

大專

中專及以下

小計

人數

比例

人數

比例

人數

比例

人數

比例

人數

比例

醫療人員

0

0

11

8.7%

97

77%

17

13.5%

1

0.8%

126

康復人員

0

0

0

0

14

15.5%

50

55.6%

28

28.9%

92

護理人員

0

0

0

0

32

16.7%

106

55.2%

54

28.1%

192

藥劑人員

0

0

1

6.7%

7

46.7%

3

20.0%

4

26.7%

15

檢驗人員

0

0

0

0

7

58.3%

5

41.7%

0

0

12

放射人員

0

0

0

0

7

63.7%

3

27.3%

1

9%

11

特教人員

0

0

0

0

4

57.1%

2

28.6%

1

14.3%

7

其他專技人員

0

0

0

0

14

70%

6

30%

0

0

20

管理人員

0

0

6

16.2%

16

43.2%

13

35.2%

2

5.4%

37

工勤人員

0

0

0

0

8

9.5%

7

8.3%

69

82.2%

84

合計

0

0

18

3.0%

206

34.6%

212

35.6%

160

26.8%

596

2．2．2年齡與職稱情況

職稱分布情況顯示高、中、初比例l：1.59：6.55，呈現為扁金字塔形，從年齡分布顯示45歲以下404人，占衛技人員總數的90.1％，可見我院衛技人員是一支偏年輕化、充滿活力、朝氣蓬勃的隊伍。初級職稱及以下（含見習）人員321人，占衛技總人數的71.7％，對于我院而言這一比例明顯偏高，這一狀況與近些來我院聘用非在編專業技術人員的快速增長成正相關，非在編人員學歷普遍較低，且大多數人員是初、中級職稱，筆者相信：隨著非在編人員個人素質的提高及相關配套政策的逐步完善，職稱分布將會逐步回歸合理區間。數據統計顯示我院共有高級職稱49人，占衛技總人數的10.9％，低于正常比例。50歲以下正高7人，占衛技總人數不到2％；45歲以下副高19人，占衛技總人數4.2％，兩項加總所得數值占衛技總人數約6.2％，這充分表明我院中青年高層次領軍人才嚴重不足，還需進一步加大人才的選拔、培養與引進力度，同時，要想方設法促使中青年骨干能夠快速成長，早日進入學科帶頭人候選梯隊行列。中級職稱40歲以下有44人，占中級職稱總數的56.4％，表明我院中青年專業技術骨干儲備比例尚為理想，為今后我院康復醫療業務的深入發展提供了強有力的人才資源后備支撐（詳見表3）。

表3 我院衛技人員的年齡和職稱分布狀況

30歲以下

30-35歲

36-40歲

41-45歲

46-50歲

51-55歲

56-60歲

61歲及以上

小計

正高

0

0

0

1

6

6

1

1

15

副高

0

0

3

16

7

4

1

3

34

中級

1

23

20

22

7

5

0

0

78

初級

226

77

8

7

2

0

1

0

321

總計

227

100

31

46

22

15

3

4

448

2．2．3各主要科室衛技人員職稱及學歷構成情況

在主要學科的424名衛技人員（含非在編人員）中，高學歷(碩士研究生學歷)有10人，占2.4%，而具有高級職稱(副高及以上)的達43人，占10.1％，科室有關具體數據詳見表4。

表4 主要學科、重點科室衛技人員基本構成情況匯總

學科

科室

總人數

高級職稱

人數

高學歷

人數

學科

科室

總人數

高級職稱

人數

高學歷

人數

手術麻醉科

13

0

0

檢驗科

12

3

0

脊髓損傷科

12

1

0

放射科

11

3

0

康復治療科

51

1

0

藥劑科

13

1

1

傳統康復科

19

2

0

急診科

26

1

0

兒童康復科

42

3

1

體檢科

12

3

0

老年病康復科

23

6

1

白內障手術復明中心

20

2

0

神經康復科

38

4

1

分院康復科

30

1

1

肢體康復科

27

4

1

分院綜合內科

16

1

0

視力康復科

24

2

3

分院疼痛科

11

1

1

婦產科（含分院）

20

3

0

分院門診

4

1

0

表4中數據顯示：第一，高學歷分布在各衛技（業務）科室間嚴重不平衡，手術麻醉科、脊髓損傷科、康復治療科成人部、傳統康復科等五分之三的科室沒有配置高學歷人員，只有視力康復科、神經康復科、老年病康復科、肢體康復科、兒童康復科和分院康復治療科等五分之二的科室配有為數不多的高學歷人員。第二，除手術麻醉科外，高職稱在其它各衛技科室間均有分布但不平衡，且沒有呈現與高學歷呈正相關分布，個別科室高學歷人員的應有比例大于高職稱人員的應有比例，導致的可能結果是：過于集中的高學歷人員可能會因在科室中的晉升空間受到限制而形成外流，給科室人才梯隊建設及我院戰略目標達成造成不穩定因素以及難以預估的損失，值得提前防范和規避。

3討論與建議

3．1依照我院總體發展戰略要求，在著眼人力成本控制的基礎上編制好我院整體人力資源發展規劃

從分析以上統計數據可得出：第一，由于業務用房緊張、床位設置受限的歷史原因導致長期以來我院康復醫療服務能力難以發揮最大效應。因此，如何科學設置科室內部工作崗位，合理配置相關工作人員，做到“人崗相配，人事相宜”，最大限度地調動他們的積極性、主動性，最大程度地挖掘他們工作潛能，在不降低康復醫療服務質量的前提下，有效降低平均住院日和次均費用，切實提高床位使用率和周轉率，是科室管理需要面對的核心問題，更是我院管理需要突破的重要瓶頸。筆者認為科室人力資源配置應在兼顧床位數的基礎上與科室的整體工作量進行聯動衡量，是實現科室人員配置合理化的有效途徑。具體而言：工作量飽和的科室人員配置建議按現有床位應配人員數（其中需考慮平均床位使用率）的90%及以上執行；工作量適中的科室人員配置建議按70%及以上低于90%之間執行；工作量不飽和的科室人員配置建議按70%以下區間執行。具體比例數值可酌情確定執行。以護理人員配置為例，人力資源管理部門要會同護理職能管理部門，根據各病區的床位設置、專科特點、護理工作量大小，進行病房護理人員的配置。如根據臥床患者在科室的比例，配置護理人員,臥床患者大于70%的神經康復科、肢體康復科等按1∶0.4床護比例配置護士，臥床患者大于50%的老年病康復科、婦產科等床護比按1∶0.35配置護士，臥床患者小于20%的疼痛科、口腔科等床護比按1∶0.3配置護士。第二，數據顯示，我院藥劑、檢驗、放射及其他衛技人員數量較為充足，但人員構成差強人意，對康復醫療業務輔助支撐乏力，加之相關設備信息化程度較低，相關用房及通道設施規建不到位，導致我院較多檢查耗費時間較長，容易引發患者及家屬的負面情緒。第三，管理崗位人員任職資格與工作能力勉強符合基本標準，大部分管理人員由康復臨床衛技人員、軍隊轉業干部與等其他人員構成，急缺由正規院校我院行政管理專業畢業對口從事我院行政管理工作的專業型人才，總體看來，管理人員素質參差不齊、良莠有別，整體合力難以有效發揮；同時，我院一段時期以來對行政人員的培養、培訓的重視程度和投入力度均弱于衛技人員，使得我院的整體行政管理工作一直處于效率欠佳的狀態，自然無法滿足現代康復我院行政管理對時代性、實踐性和創新性的全新要求。鑒此，我院人力資源規劃統籌考慮專業人才的規模與質量，并根據我院自身所處內外部環境的適時變化，特別是近年來康復醫療市場競爭日趨激烈的迫切要求，以我院整體戰略發展為導向指引，科學分析和精準預測我院基于戰略目標對人才類型、專業、數量等相關需求情況。

3．2創新人才選拔、引進與培養機制，不斷優化現有各類人員構成，為我院實現跨越發展奠定堅實組織根基

雖然，我院現有人力資源總量勉強能滿足當前業務發展的基本需求，但存在矛盾也很突出：一是職工學歷大多集中在大學和大專區間，高學歷職工人數所占比例偏小。二是高、中、初級職稱比例呈扁金字塔形，中青年高層次領軍人才嚴重不足等。因此，要想從根本上扭轉這一尷尬窘境，我院應努力做好以下幾方面的工作：第一，我院應就人才分類、分層次制定總體培訓提升指導方案，認真規劃落實個人職業生涯發展規劃，為每位職工成長成才提供一塊適宜土壤，為每位職工挖掘個人潛力給予一次公平機會，為每位職工發揮個人專長搭建一個良好平臺，作為人力資源部門，不僅要關注我院宏觀戰略目標的達成，更要留意醫院每位職工個人理想的實現。第二，我院要重視加強繼續教育，開展學歷培訓，加快提高我院職工隊伍的整體素質，重視提升中級職稱人員數量占比，合理控制和優化高級和初級職稱人員數量占比，盡力避免人才結構發生畸形和人才發展出現斷檔，使我院專業人才的高、中、初級職稱構成實現由扁金字塔形向紡錘形的加速轉變，切實增強我院專業技術隊伍人員結構的穩定性、活力性和永續性。第三，通過“走出去，請進來”即通過選派到國內外同業機構去進修深造與外請有關專家來我院開展培訓等多種方式來加強學科帶頭人后備人才的培養，多層次夯實學科骨干人才儲備梯隊的搭建，重點加大科研投入和人才培養力度，促使更多中青年骨干盡快脫穎而出，進一步增強我院各項康復醫療業務發展后勁。第四，改變思維定式，掃除觀念壁壘，暢通高新人才引進的“綠色渠道”，想方設法吸引外部優勢專業人才，資深專家、業務能手等以各種形式來我院工作，進一步優化和升級我院現有專技人才隊伍結構，大幅增強推動我院各項康復醫療業務特別是核心主業實現跨越發展的人力資源牽引合力。第五，結合醫院總體發展目標，嚴格落實人才甄選、引進及配置標準，凡招聘（考）、調入等引進人員都必須符合相應崗位說明書中規定的任職資格條件，做到“人崗相配、人事相宜”，堅決杜絕“因人設崗”現象的發生。

3．3牢固樹立人才資源是我院做大做強的首要資源之理念，全方位傾力營造各類人才特別是領軍、骨干人才成長發展的適宜環境

客觀來看，目前我院已儲備了一批中青年專業技術骨干，如何使他們在學術上、專業技能方面能盡快破繭成蝶，完成華麗轉身，早日成長為學科領軍人才，是擺在目前我院高層管理者面前一項極為迫切且重大的任務。我院可考慮從以下幾方面著手：一是設立學科規劃與人才發展基金，加大對新學科建設和人才培育引進工作的投入力度，并注重提升資金使用效能,確保資金使用及時、到位，并發揮應有作用。二是在自力更生基礎上，按照我院依托康復主業帶動醫療共同發展的戰略考量，積極謀劃爭取上級主管部門和其他關聯部門對諸如心肺康復、燒傷康復、兒童醫學康復、病理學、ICU、預防保健（兒保婦保）、營養、水療、康復評定、職業能力評價、康復技術及用品研發等新專業的創建與學科帶頭人培養工作的大力支持與重點幫扶。三是結合我院面臨的機會與威脅，我院自身具備的優勢與劣勢，對我院現有學科發展進行科學評估，對于輻射帶動性強、發展潛力大、市場占有率高、業務量增長快的學科予以全力支持，使其做大做強；反之，則可考慮是否保留，或是進行歸并、轉型。四是在我院年度財務預算中將新學科建設及人才發展的投入占康復醫療業務收入的比例事先研究確定下來，后期再根據實際情況進行動態調整，并將其作為一項制度長期堅持執行。五是結合人才自身特點和專業方向，打造人盡其才、才盡其能的創新、創業平臺，堅持騰空間、給位置、搭平臺、優環境，在新學科創建、科研經費、作業設備、職稱職務方面給予政策上的優先傾斜；五是要凸顯人文關懷的重要作用，堅持以人為本，積極營造公開、公正、公平的良好風氣，著力改善工作條件和優化生活環境，特別是對非在編職工應與在編職工一樣一視同仁，在包括薪酬待遇等各層面做到最大限度地與在編職工拉齊，努力形成“尊重勞動、尊重知識，尊重人才、尊重創新、愛惜人才、善待人才、愿當人才、爭當人才”的正向人才留用氛圍，充分調動全體職工工作的積極性、主動性和創造性，深度激發我院各類人才的想事、謀事、干事的激情與活力，為我院實現健康、快速與永續發展提供源源不斷的人才支撐和永不枯竭的智力支持。

趙貴寧（撰稿）

201*年1*月

三級醫院人力資源配置標準篇2

XX醫院人力資源配置原則

為了適應醫院醫、教、研各項工作的全面可持續發展，加強醫院人才隊伍建設，優化人員結構，加強醫院人力資源工作的科學化，規范化管理，建設一支高素質，高效能、合理的人才隊伍，根據醫院工作需要，制定人力資源配置原則。

一、配置原則

1．按需設崗原則

堅持按需設崗，做好崗位分析，明確崗位職責和任職條件，根據各科室人員需要制定醫院當年的進人計劃，對全院各類人員的進行合理配置。嚴格把關崗位空缺等情況，制定科學的人員需求計劃，將崗位的具體需求在招聘中規范化、具體化，力求做到個人與崗位相匹配。

2．能級對應原則

醫院崗位有層次和種類之分，崗位人員的配置，要求人的能力與崗位要求相對應，即能級對應。要求主要臨床、醫技科室主任須具備高級職稱資格或達到相應能力，護士長須具備大專以上學歷、中級及以上職稱資格；職能部門負責人具備本科以上學歷或中級以上職稱。

3．動態配置原則

根據崗位目標任務的變化，適時重新進行工作分析與人才評測，對崗位職責、要求及現有人員的知識、技能、能力進行重新定位，合理穩妥地實行人力資源動態配置，破除“崗位終身制”。能力遠遠超出現有崗位要求的，一般可通過職務晉升進行優化配置；能力不符合或達不到現有崗位要求的，可通過加強技能培訓提高業務水平或通過調配謀求人崗能級對應。建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度，實行競爭上崗管理，可實行低職高聘等，激發中青年技術人員學習熱情和工作積極性，建立健全人才激勵機制。

4．結構合理原則

保證各類人員合理的比例關系、合理的層次結構配置、合理的年齡結構和合理的知識結構，使醫院各類人員達到最優化群體組合，發揮醫院所擁有的醫療、護理及管理人才的整體最大效能。

（1）合理配置各級各類衛生技術人員。

（2）優化專業結構，合理安排學科的設置，突出重點學科、特色專科。

（3）以加強醫院的臨床、科研、教學建設隊伍為中心，以引進和培養學科建設急需的高層次人才為重點，加強優秀青年技術骨干培養力度，搭建能夠適應醫院未來發展的人才梯隊。對重點學科所需的高層次人才在人事調配中要優先考慮。

（4）健全現有人員在職繼續教育培訓與考評制度，針對不同專業、不同層次的人員分別制定不同的培訓內容和方式，嚴格執行醫師規范化培訓和醫務人員“三基三嚴”訓練等；積極派送優秀專業技術人員外出進修、參觀學習，多渠道提高人員整體素質。

二、崗位任職資格與條件

醫務科、護理部嚴格把握行業準入審核管理。從事醫療崗位的人員單獨執業必須持有《執業醫師資格證書》，并辦理執業醫師本院注冊；護理崗位的人員單獨執業應具有《執業護士資格證書》并注冊；醫技崗位人員必須持有相關上崗證書，禁止非醫務人員從事醫務工作，對尚未取得執業資格的醫學院校應屆畢業生，必須在上級醫師（或護師）指導下工作，三年內必須取得執業醫師資格證書；組織政工科負責專業技術人員任職資格的審核、聘任工作，嚴格落實任職資格審核制度和職稱聘任管理制度。

1．各類崗位的基本任職條件

（1）遵守憲法和法律；

? （2）具有良好的品行；

? （3）崗位所需的專業、能力或技能條件；

? （4）適應崗位要求的身體條件。

2．管理崗位任職條件

科員崗位一般應具有大專及以上文化程度，職能部門負責人一般應達到本科以上學歷或中級以上職稱。

3．專業技術崗位的任職條件

（1）符合國家關于相應專業技術職務的基本任職條件和職業資格準入條件；

（2）符合現行專業技術職務評聘的有關規定；

（3）任現職以來年度考核均達到“合格”及以上等次；

（4）參加繼續教育并取得相應階段的《繼續教育合格證書》。

?4．后勤保障崗位特殊工種按要求“持證上崗”。如水電工、駕駛員等。

三、調配原則

人力資源配置調整是指在編制核定和崗位設置的基礎上，根據工作需要，對全院的人力資源進行合理補充和調整，主要包括人員的補充、調出（辭職）、院內調整等。人力資源調配工作應遵循以下原則：

1．人力資源配置調整工作要根據醫院學科發展規劃、人才建設規劃和崗位設置管理的需要，本著有利于醫療、教學、科研人員隊伍結構合理，有利于高層次人才隊伍的穩定和引進，有利于最大限度的發揮廣大專業技術人員的專長，做到人盡其才，才盡其用。

2．人力資源配置調整工作要按照醫院核定的編制，在年度人員調配計劃內進行，以保證各類人員的合理分布和結構的合理配置。

3．人力資源配置調整工作要重點保證補充醫療、教學和科研一線人員，優先引進學科帶頭人和急需的專業人才以及具有研究生以上的高學歷人才。

4．人力資源配置調整工作要堅持“公開、平等、競爭、擇優”的原則，要嚴把考核關，增強人事工作的透明度，使調配工作規范化、科學化。

5．為保證醫院專業技術人員隊伍建設的相對穩定，無特殊情況，嚴格控制人員調出。

四、人員補充

（一） 補充途徑

人員補充的途徑主要是高層次人才引進、錄用醫學院校為主的畢業生、調入急需的專業人才。

（二）補充條件

?? 1．高層次人才引進條件

（1）品德優秀，具有良好的職業道德修養，學風正派，有團結合作、開拓創新精神，有一定的組織協調能力。

（2）年齡：博士45歲以下，正高50歲（具有本科以上學歷）以下，副高45歲（具有本科以上學歷）以下，碩士研究生35歲以下，業績顯著者年齡可適當放寬。

（3）學術水平：有發展潛力的；或已取得顯著的研究成果，具有領導本學科在前沿領域保持或達到省、市先進水平的能力；在國內三甲醫院受聘主任醫師職務、碩士生導師；能夠填補我院專業空白、具有能力提高和促進學科發展的。

2．錄用以醫學院校為主的畢業生，原則上臨床以碩士研究生為主，醫技以碩士研究生或全日制本科生為需求，護理應具有大專以上學歷。

? 3．急需專業人才必須由醫院進行綜合考評。

4．醫院引進的博士、學科帶頭人，其配偶可以按程序申請調入。

（三）接收程序

1．各科室根據梯隊建設和崗位需要，在編制允許范圍內，每年提報當年用人計劃，政工科根據各科室人員編制和現有人員結構情況進行審核、匯總，編制出當年度人才引進與人員補充計劃，經院長辦公會研究后，上報上級主管部門逐級審批引進。

2．高層次、急需專業人才

（1）由政工科請示上級主管部門后，按照上級主管部門意見制定引進高層次、急需專業人才計劃進行招聘。

（2）應聘人向醫院提供證明其學歷、學位和學術水平的相關材料。

（3）政工科組織人員會同上級主管部門和上級人力資源管理部門對應聘人員進行綜合考評（采取面試、臨床技能考核、綜合評議），提出考評意見，報院長辦公會研究后，按程序逐級上報、審批，辦理相關調動手續。

五、人員調出（辭職）

（一）審批程序

1．要求調動、辭職或其他方式離院的人員，需提前一個月向政工科提出申請，并由所在科室負責人同意簽字。

2．政工科通知本人辦理離院手續，轉遞檔案。

3．申請調出人員自院長辦公會批準之日起，停發工資及一切福利待遇，由個人承擔醫院為其繳納的一切費用。

4．申請調出（辭職）或其他方式離院的人員，在醫院未批準之前擅自離崗者，按曠工處理，后果自負。

（二）有下列情況之一的，原則上不能調出：

1．享受省、市特殊津貼者、各級拔尖人才、學科帶頭人和醫院引進的人才；

2．碩士研究生導師；

3．承擔市級以上科研課題的；

4．在聘的副高以上專業技術人員；

5．與醫院簽有協議書，仍在服務年限內的；

6．通過醫院申報在國內外進修、留學、定向（委托）、在職培養碩士、博士（學位）人員，回醫院工作服務期限未滿6年的。

（三）違約責任

凡屬于原則上不能調出的人員離院的，有與醫院簽訂過有關協議的碩士以上學歷（學位）、出國培訓、引進的高層次人才等，按有關協議承擔違約責任。特殊情況，由院長辦公會研究決定。

六、院內調動

（一）院內調動應嚴格按照崗位設置情況，在保證崗位設置結構合理情況下，安排和使用人力資源。

（二）根據崗位需要，合理流動，調余補缺，一般崗位向急需崗位流動。

（三）審批程序：

1．科室根據工作需要，提出用人崗位，并注明崗位對所需人員的基本要求，報政工科。

2．政工科根據科室人員情況、崗位設置、人員結構、專業特長及人員特點等情況，在征求相關部門和分管領導意見后，提出調配方案報請院長審批。

3．院長批準后，政工科方可辦理院內調配手續。

4．醫院根據工作需要調整人員或個人申請調整崗位的，由院長辦公會研究決定。

七、本規定適用于全院在職職工，并由院長辦公會負責解釋。

三級醫院人力資源配置標準篇3

銅仁市第二人民醫院人力資源配置原則

一、人力資源合理配置過程中常見問題產生的原因

（一）、少數領導畏難心理同廣大職工依賴心理共振的結果。

（二）、部分單位的生產關系已跟不上生產力發展的前進步伐。

（三）、勞動保險尚未與社會接軌。

二、人力資源合理配置過程中常見問題的解決原則

（一）、充分投入原則。

人力資源與其他經濟資源相比較，有明顯的時效性和不可儲存性。它的形成、開發和使用都與人的生物周期為載體而自然地被時空所限定。因此，作為已被開發和使用的人力資源要給予充分的投入和運用，即使是人力資源處于供過于求的狀態下，也應當通過各種措施擴大需求、增加投入，盡量減少人力資源的閑置與浪費。

（二）、合理運用原則。

首先是人力資源投入的經濟效果的好壞；其次是投入方向和配置效果的好壞；再次是人力資源的潛能得到較好的發揮。努力營造一個有利于優秀人才脫穎而出和人盡其才的良好環境，才能夠吸引人才、留住人才，形成人才輩出，人盡其才的局面。

（三）、良性結構原則。

搞好人力資源的配置，需要調節現有各個局部的人力資源，通過新鮮血液的輸入，促進人才結構的改善。同時，要著力培育人才在流動中成長的機制，激發人才的競爭意識和風險意識，促使他們不斷學習，增強人才整體素質。

（四）、提高效益原則。

一般來說，在人們的行為活動中總會存在資源利用不充分的問題，改善人力資源利用不充分的問題是提高單位經濟效益或組織效益的根本途徑，通過盡可能接近充分利用人力資源的程度，使單位或組織由低效能向高效能轉化。

（五）、合理流動原則。

在加強國家宏觀調控的同時，必須充分發揮市場在配置人力資源上的基礎性作用，引導人才合理流動，消除人才在不同地區、所有制和城鄉之間流動的體制障礙，通過公平、有序的流動與競爭，使“優者上、平者讓、庸者下”成為調整和優化人才結構的正常手段。

三、人力資源合理配置過程中常見問題解決方法

（一）、完善職工年度考核辦法。堅持定量考核為主，定性考核為輔，效益與安全一票否決的考核原則，德、能、勤、績四個方面的考核內容，在不同崗位要各有側重，并按崗位職責制定出每個崗位具體的定量考核指標。定性考核可由上級和有工作往來關系的平級和下級評議。

（二）、完善聯責聯效分配制度。現行工資制度封存后，在生產服務崗位推行工種工資指導價，但不得低于所在地政府公布的工資指導價的低位數。管理人員依據個人管理職務等級和管理技能水平確定崗位技能工資。經營者實行年薪制。

（三）、推行人力資源動態管理。

1、醫院職工人員分別實行合同制和聘任制，期限原則上為3～5年，合同（聘任）期滿一律下崗，參加新一輪雙向選擇。

2、強化管理人員交流力度。醫院管理崗位人員要到醫院各個科室進行熟悉環境和工作流程，把所學的理論知識運用到實踐中去。

3、推行雙向選擇用人機制。制定統一的醫院實體管理崗、生產崗、服務崗的崗位職責、上崗條件、上崗程序、上崗合同。成立組織人事、工會、職工代表、專家組成的競爭上崗、雙向選擇考核小組，負責職工日常崗位變動的考評取舍工作。各單位或部門崗位空缺補員由組織人事部門張榜公布，參與競爭者經資格審查和專業理論知識筆試合格后，由考核小組對參與競爭者進行技能考察，并按從高分到低分的聘用順序報組織人事部門審定，并簽署合同。在同等條件下職工優先。

4、起用一批重點院校學生，營造人才成長的工作環境。重點院校畢業生知識面廣，思維敏銳，洞察力強，要采取考試或考察的方式盡快讓他們走向高級管理崗位。在近期內提拔一批35歲以下的科級干部，改變干部隊伍專業結構和年齡結構不合理的現狀，提高干部隊伍整體素質。

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