成功，是一個動賓結構的漢語名詞。同“勝利”。意思是指達到或實現某種價值尺度的事情或事件，從而獲得預期結果叫做成功。出自《書·禹貢》：“禹錫玄圭，告厥成功。”成功是指人或動物通過有意識努力，達到了預期目標。成功在動物世界里沒有對錯，一切都是為了， 以下是為大家整理的關于組合創新成功的案例4篇 , 供大家參考選擇。

組合創新成功的案例4篇

第一篇: 組合創新成功的案例

3企業技術創新成功案例分析

本章通過國內企業技術創新成功案例的分析，分析其成功的經驗和啟示，為企業進行技術創新方式提供有益的借鑒。

海爾集團基于核心能力的技術創新

海爾集團公司為提高企業核心競爭力，在企業不斷發展的基礎上，及時地把企業技術創新作為企業核心創新，著手建立了企業技術創新網絡系統，形成了海爾特色的企業創新網絡系統，科研成果基本上與國際先進水平保持了同步，而且緊緊與市場相銜接，為海爾的持續高速發展提供了源源不斷的動力。

(1)產品開發——企業技術創新的核心和基礎

海爾技術創新系統由5部分構成：中央研究院、國際認證中心、工業設計中心測試檢驗中心、產品開發中心。中央研究院承擔超前技術和產品的研發，產品開發中心承擔短期產品的設計，工業設計中心為集團產品提供獨具特色的外觀設計，而國際認證中心、測試檢驗中心是海爾產品的保證體系。其中，工業設計中心包括海高公司、東京設計分部，洛杉磯設計分部、阿姆斯特丹設計分部，里昂設計分部、蒙特利爾設計分部、悉尼設計分部。國際認證中心包括國際認證室、環境參數測試室、電磁兼容測試室、電器安全測試室、聲學測試室等。

海爾集團公司的技術創新系統的三個層次是：①海爾中央研究院——體系核心機構。海爾中央研究院是技術創新體系的核心機構，是為實現其科技力量的整合和優勢資源的優化而設立的集科研、開發、中試為一體的綜合性技術研發機構。在國內外科研機構、知名企業大舉進攻國內市場的情況下，企業要在激烈的市場競爭中保持不敗地位，就需要擁有自己的超前技術儲備，需要研討世界上各種先進的技術。1998年12月，海爾成立了中央研究院，研究開發相關領域的超前技術和超前項目，旨在針對行業及相關領域的最新發展動態進行跟蹤和預測，并及時根據市場的最新發展及時調整集團科技開發整體戰略部署，確保集團科技開發的超前性、國際性、整體性。②產品開發中心——中短期產品的設計基地。各事業部所屬的產品開發中心，電冰箱研究所、空調器研究所、洗衣機研究所等14個新產品研究所，從事相應產品的應用技術的研究，同時研究開發相關產品，為市場直接提供有競爭力的新產品。在這一層次上形成當前市場產品、未來2—3年的技術儲備能力，同時承擔降低成本的工作，各產品研究所同時還從事中短期相關產品的規劃工作。即同銷售、企劃、制造、供應等部門協作編制中短期產品、技術規劃。各產品開發中心均有自己下屬的中試基地，使科研成果能夠迅速的轉化和完善。③具有海爾特色的生產一線技改小組。在海爾源頭論的思想帶動下，海爾生產一線還活躍著小發明小改革的創新小組，他們沒有年齡、學歷的限制。憑借自己的心靈手巧和實際工作經驗，發明出小工具，小方法，使自己和同事的生產效率成倍的增長。有一些員工企業解決了許多生產難題，這些小發明被命名后，在集團內得到推廣和肯定。比如，“孔涌刮板”、“強緒支架”、“楊明隔離器”等小發明都出自一線工人之手。海爾每年都對為企業在發明創造、革新改進等方面做出突出貢獻的職工，進行評比，倡導全員積極參與 、自我經營，充分激發員工活力。

(2)觀念創新——企業技術創新的先導和靈魂

海爾在15年中發展成為中國家電第一，保持了高速穩定的增長，首先得益于海爾集團公司不斷創新的觀念，得益于正確的戰略方向以及在應該進行戰略轉移時適時地進行了戰略轉移。 海爾的技術創新，以觀念的創新為先導。海爾在發展中，始終注意一切以市場為中心進行決策，并在內部構筑員工認同的企業文化。為此經常進行觀念上的創新，以改變陳舊的認識，使企業成為市場的領先者。其代表性的觀念有：

專注于風險中機遇的觀念—第三只眼理論（在計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業要長三只眼，一只盯住員工、一只盯住用戶、另一只盯住政策和機遇）。這種觀念解決了中國一些企業只想靠政府資助、害怕市場風險，不敢從風險中尋找機遇，不想從機遇中抓創新，不積極主動參與市場競爭的觀念。

創造市場的觀念——只有淡季的思想沒有淡季的市場。這種觀念解決了有些人靜態看待市場，在市場需求小時，便等待、依賴的舊觀念，樹立市場是創造出來的新觀念，引導企業依靠技術創新創造市場。

市場的難題就是我們的開題——瞄準市場就像打飛靶。這就需要設計有超前性和提前量，必須不斷創新，產品才可能有生命力。

(3)產品創新—企業戰略發展目標

從1984年12月到現在,海爾經歷了三個發展戰略階段,保持著戰略發展的正確性和連續性。—，是名牌戰略階段。7年時間，通過專心致志做冰箱一個產品，形成名牌并提高了全員素質。—，是多元化發展戰略階段。7年時間通過冰箱發展到系列家電產品。以來是國際化戰略階段。從海爾的國際化到國際化的海爾，成為在世界不同地方本土化的名牌。

海爾技術創新工作的開展，正處于由多元化發展階段向國際化發展階段的戰略轉移中，也即從消化吸收到自主開發的轉化。海爾依靠國際化設計中心和信息中心實現當地化設計迅速拓展國際市場。具體是通過流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等三化保證發展戰略的實施。

（4）管理創新—企業創新的基石

海爾在科研工作中，全面貫徹具有海爾特色的OEC管理模式和負債經營模式，明確每位員工所擁有的集團資源，制定經營目標，全方位地對每人、每天所做的每一件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”和有效激勵，確保了科研開發的效果。

海爾集團公司通過建立起完善的企業創新系統，對企業創新網絡系統實施了最優化管理，取得了良好效果，極度大地促進了企業的快速發展，提高了核心競爭力。1999年，海爾集團公司實現工業銷售收入215億元，創匯億美元，全球營業額發展到268億元，利稅13億多元。1997年以來，新產品銷售收入從1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究開發投入1997年占銷售收入的4%，1998年占%，1999年占%。1999年，海爾集團被美國《家電》雜志評為全球發展速度最快的家電企業，海爾品牌價值增至265億元。

1998年以來，新增涉足領域：彩電、計算機、手機、熱水器、DVD機、生物制藥、吸塵器、小家電、網絡家電、機器人產業化等。產品花色品種繁多并形成富有特色的海爾產品群，已由試點工作前的27個門類，7000余種規格品種發展到58個門類，9200余個規格品種。1999年，海爾共完成新產品數量287項，比1998年全年增長10%，申報專利582項，平均每天開發1項新產品，每天申報項專利，新產品產值占總產值的80%，技術開發投入約占銷售收入的%，獲得國內、國際各級讀科技獎勵56項。僅2000年上半年，集團開發新產品162項，申報專利302項，平均每天開發1、2項新產品，申報2、3項專利，海爾集團所有上市產品平均有3項專利進行保護。

從以上案例我們得出這樣的結論，在現今知識迅猛發展的時代，對一個企業來說，只單純的進行一項創新已經無法適應企業發展的需要。

(1)企業的創新活動必須以系統的方式進行。首先要確定企業的核心能力，企業的創新必須圍繞企業的核心創新進行，只有這樣才能確保核心創新的順利實現。海爾集團為確保海爾的國際競爭優勢，不斷提高其核心創造能力，不斷開發試制新產品。始終堅持市場是檢驗產品的唯一標準，只有符合顧客需求的產品才是成功產品的理念，并在瞬息萬變的市場中不斷了解顧客的需求，調整產品的開發方向，及時研制、開發可以占領市場的新產品。海爾集團的技術開發始終以用戶的難題為課題，通過過硬的技術、工藝，開發出滿足客戶個性化需求的產品，創造出新的市場和獨享的蛋糕。

(2)企業競爭能力需要組織、技術、信息、資金等諸方面作為支撐條件。海爾集團經過十幾年的努力，從1984年200多人，瀕臨倒閉的小冰箱生產廠，發展成今天的中國家電名牌企業，給我們的啟示就是：企業核心能力的提升，關鍵是不斷創新，企業戰略為企業發展提供方向；觀念創新為企業創新活動提供行動保障；技術創新為企業發展提供動力；組織創新形成企業有序的非平衡結構，使企業充滿活力；而市場創新是企業活動的落腳點，技術創新為海爾核心力奠基。隨著組合創新活動的進行，一方面，企業的組織結構，組織文化和信息流網絡都在不斷地進行動態調整，以促進創新效率的提高。另一方面，這種動態調整又產生反饋作用，直接影響到創新活動的進行方式，就技術和資金而言，它們既是企業技術創新的基礎，又在創新過程中不斷積累和加強，并對企業未來的技術創新活動發生作用。

(3)由于技術創新是一個動態的過程，創新效益的實現也就隨之貫穿于整個創新活動中，技術創新效益的實現呈現出非線性的動態趨勢。同時，技術創新的有效進行，需要企業內部戰略、組織、資金、文化等諸要素之間的協同作用。因此，技術創新對企業創新績效的發揮具有至關重要的作用。反之，缺乏有效的組合及諸要素的協同作用無法發揮，企業創新的效益也將下降，這對企業的長遠發展是極其不利的。

(4)隨著競爭的激烈和技術創新活動的深入，技術創新不是孤立的，而是系統性的企業行為。技術創新行為及其有效性在很大程度上受到國家戰略、社會經濟環境以及企業自身條件與戰略目標的影響和制約。因此，必須以系統的觀點，從戰略的高度來研究企業的技術創新行為。必須把產品與工藝，使用原有的技術與獲取新技術能力、技術創新與組織管理、技術創新與市場創新結合起來。在創新中整合協調技術、生產和市場的各職能部門工作，從系統的角度來考慮技術創新效益問題，在企業發展戰略的制訂上，既要考慮到產品創新和工藝改造的協調匹配問題，又要對創新活動中隱性創新效益有清醒的認識，通過技術創新提高企業的核心競爭力。

中原內配公司的技術創新

2003年一季度，中國汽車工業捷報連連，一是中國汽車工業繼上年創造行業發展高峰之后繼續保持高速增長態勢，二是美國三大汽車工業巨頭之一的福特公司將在中國采購的第一個零部件合同投向了河南中原內配，為當時剛剛閉幕的“兩會”獻上一份厚重的禮物。中國汽車零部件有名氣的生產企業數以百計，福特公司緣何相中中原內配呢？而且一出手就是200萬只的合同、400余萬美元的交易額。

(1)只有創新、勇于否定自我才能超越自我

中原內配股份有限公司董事長薛德龍先生介紹說，中原內配從創業至今已走過了45個春秋。目前已發展成為中國最大的氣缸套生產企業、亞洲最大的氣缸套供應商，主營產品年產銷量達1000萬只。無論在行業還是地方都是龍頭老大。但是企業始終未擺脫國有企業大而不強、大而不活的窘境，國際競爭力不強，尤其是我國加入WTO以后，國有企業的弊端日漸顯現。公司高層認為只有否定自己才能完善自己，最終超越自己。為此，中原內配在市政府的支持下，實行了徹底的體制改革。國有股份全部退出，公司高級管理人員、中層干部和技術骨干共39名股東出資購買了公司的全部資產，并承擔全部的債權債務。新公司于2003年元月份掛牌運營。

改制后的中原內配通過減員增效、結構調整、國際化合作等措施，已呈現勃勃生機。在減員700余人的情況下，一季度完成的工業總產值、產品產量、銷售收入、稅利較上年同期分別增長%、12%、%、23%。

(2)基于核心能力提升的技術創新體系

談到與美國福特公司合作成功的原因，薛董事長一語道出了其中的奧秘:活力、技術創新能力加核心競爭力。活力指體制、指經營理念，能力指企業的硬件，而最關鍵在于核心競爭力。企業要發展，必須有自己的優勢產品、核心技術及可持續發展的經營戰略。國際一些知名汽車公司在中國選擇合作伙伴時，往往把目光圈定在專業化生產程度高、改進創新能力強、發展潛力大的國內優秀企業身上。中原內配經過四次技術改造，擁有國內一流的內燃機配件加工、檢測設備，具備生產國際水準的產品能力。如開發的康明斯C系列氣缸套，采用了自主開發的鑄態貝氏體材質，內在質量和各項檢測數據均優于國外同類產品，是康明斯國產化零部件中唯一零缺陷產品。

近年來，中原內配視技術創新為企業第一要務，時刻把自己置于行業技術開發的最前沿，傾力提升研發能力。投資近千萬元建成了省級技術中心，產品設計開發與主機同步，已累計開發出了數十種新材質、新技術、新工藝，獲得了六項國家專利。2001年，研制開發了國家級新產品“平頂規則網紋氣缸套”、“貝氏體氣缸套”、“激光淬火氣缸套”等新材質、新工藝、新產品，形成了企業獨有的加工工藝和技術優勢。

福特看中的正是中原內配超強的自主創新能力和質保能力。早在1996年，中原內配就實施了與國際接軌的ISO9002質量體系認證標準，2001年在全國同行業又率先通過美國QS9000、德國質量體系認證。目前，該公司正在實施國際汽車界最新、最嚴的TS16949質量體系認證和ISO14000環境管理認證。用薛董事長的話講:每一次認證，都使管理水平上升一個新高度，每一次認證，企業綜合實力就得到新的提升，每一次認證，企業就成功打開了一片新的空間。

薛董事長認為，加入WTO以后，中國汽車零部件企業已經進入了一個空前的調整和發展時期。專業化協作將向更高層次發展，企業組織結構和產品結構都將面臨挑戰。如何掌握市場發展的主動權、提高市場應變能力，結構調整尤為關鍵。對傳統產業來講，確是一場硬仗。

近年來，中原內配制訂了“強力推進產品結構調整、著力提高企業綜合實力”的經營方針，抓住汽車工業的“井噴”行情，加快結構調整，投資數千萬元，開發新型節能環保氣缸套，大量采用新材質和平臺網紋、表面處理等新工藝、新技術。目前，該系列產品基本覆蓋全國主要發動機生產企業的主流機型。同時，堅持用數控技術改造傳統產品加工線，新建六條數控自動化生產線以滿足市場需求。

筆者得知，中原內配在優化產品結構，實現“主業做強、多邊擴張”的戰略中已邁出了重要一步。該公司與國家級激光加工工程研究中心——武漢華工激光工程有限公司合資成立了河南省中原華工激光工程有限公司，積極推進激光技術產業化。設計并成功制造出具有國內領先水平的六軸聯動多功能數控激光加工中心。為實現內燃機最佳磨擦副，又投資開發了活塞、活塞環、曲軸瓦等內燃機零部件。目前已成為中原內配新的經濟增長點。

世界經濟一體化即將到來，中國作為世界最大的潛在消費市場，已受到世界發達國家的關注。世界著名的跨國公司已將在華發展列為全球經濟戰略的一部分。世界排序前500強企業均在華設立了投資公司。從汽車工業來講，包括零部件在內，設立的合資合作企業達700家以上。外資的進入，對中國民族工業既是挑戰，也是機遇。國內零部件企業通過合資合作方式，消化吸收國外先進技術、提高管理水平，參與國際化競爭。一個優秀的零部件生產企業只有融入世界經濟，才能立于不敗之地。

正是基于此，中原內配將國際化合作作為參與全球經濟的突破口。與美國某公司簽訂了為期三年的供貨合同，年供貨量150萬只。開發的外徑均布毛刺缸套一次打入美國市場。開發的美國康明斯氣缸套，被列為國家級重點新產品，為中美合資東風康明斯發動機公司獨家配套，可望于近期進入其全球采購系統。與福特公司簽訂了合作協議。底特律發動機公司對中原內配也進行了考察，并達成意向。歐洲某集團公司已多次考察合作，共同開發國際市場。繼去年福特公司在華采購之后，今年通用、克萊斯勒、康明斯等公司也紛紛向其拋來橄欖枝。在當前中國汽車零部件企業飽受能源和原材料價格上揚，配套主機廠頻頻壓價之苦的大背景下，中原內配在國際化戰略中取得不俗業績。

談到中原內配未來的發展，薛董事長不無興奮。他說，2010年，中國汽車產銷量將達到600萬輛以上，占世界1/10的份額。作為汽車工業重要組成部分的零部件生產企業也將獲得巨大發展。中原內配將弘揚“興民族業、領產業先”的企業精神，保持和發揮行業龍頭優勢，抓住市場機遇，立足國內，加快實施外向型經營發展戰略，打造國際一流的OEM企業，為中華民族的偉大復興做出新的貢獻！

(1)中國有上萬家汽車零部件生產廠家，其中僅內燃機缸套這一細分領域就有不下百家企業在拼殺爭奪，其競爭甚為激烈。以中原內配為代表的寡頭集團幾乎壟斷了國內主流主機廠家的配套份額，而且逐漸擴大維修市場的份額；那些靠模仿別人以低價沖擊維修市場的小廠，其生存空間則日趨縮小。由于國內市場競爭的白熱化，一些先知先覺的企業竭力打進國際知名公司全球采購體系，成為企業安身求存的新通道，這對強勢企業來說這是一條陽光大道，而對于競爭力低下的小廠來說無疑是遙不可及的夢想，而中原內配無疑是強者的智者。

(2)作為中國最大的氣缸套生產企業，河南省中原內配股份有限公司未雨綢繆，不斷調整企業的經營戰略，面對世界經濟飛速發展帶來的機遇和挑戰，只有與國際先進管理模式接軌，用高新技術改造傳統產業，注重企業人力資源開發，加強與國際國內知名企業建立戰略聯盟，才能為企業贏得廣闊的發展空間。

(3)強化內部管理，與國際先進管理模式接軌。在企業的生產經營中，該公司不斷引進國際先進的管理模式，規范企業的管理行為，1996年，在全國同行業首家同時通過中、英、美三國ISO9002質量體系認證，并在2001年9月通過了美國康明斯公司的QS9000質量體系認證。為加速企業結構調整，公司在ISO9002質量體系認證基礎上，進行QS9000、質量體系貫標工作。從原材料采購控制、生產過程控制到產品檢驗、包裝，從內部質量體系審核到管理評審，從文件和資料控制到質量紀錄的保存，從合同評審到售后服務等等嚴格按照QS9000、質量體系要求進行了全方位、嚴格的規范管理，在全國同行業首家同時通過QS9000、質量體系認證，使該公司取得了大規模進軍歐美等國際汽車發動機公司主機市場的通行證。

(4)積極推進以高新技術改造傳統產業。該公司為加速推進激光等高新技術在氣缸套上的應用。先后與國家級激光技術研究中心、國家級高新技術企業的武漢華工激光工程公司強強聯手、集納全國激光工程，材料學、磨擦學、熱處理、加工工藝、發動機等相關學科的專家，并與清華大學、天津大學等有關大專院校、科研院所及主機廠的技術精英合作，針對激光技術在氣缸套上的應用進行系統研究。對激光缸套加工工藝進行系統集成，通過對系列工藝參數的優化整合，規范了從原材料到后續加工一整套激光缸套加工工藝，確保激光氣缸套真正達到耐磨性強、耗油量低、配付性好，增強發動機的性能，同時也推進了氣缸套行業的發展。

(5)觀念創新，加速人力資源的合理開發。激烈的市場競爭使人才、技術成為競爭力的基礎。該公司在技術改造和科技創新時，積極推進人才工程建設，一方面實施“人才工程”，加大對職工的各種技術培訓，選送職工到德國、荷蘭等國家以及國內清華大學等大專院校進修，每年引進大專院校畢業生等人才，增強企業的綜合技術能力；另一方面本著“不求所有，但為我用”的用人理念，匯集清華大學、華中科技大學、武漢華工激光研究中心等大專院校、科研單位的博士后導師、博士、碩士等人才，為企業發展集聚人才優勢，加快企業引進技術的消化、吸收和自主創新能力，增強了企業核心競爭能力。

(6)強強聯合，建立企業國際戰略聯盟。建立企業戰略聯盟是充分利用國際資源，提升企業核心競爭能力的最佳途徑。該公司先后與美國康明斯（中國）公司、美國斯林格公司進行商務合作，產品已進入美國發動機市場，并成為美國康明斯公司（中國）氣缸套生產基地，美國斯林格公司（中國）第一供應商。通過合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技術開發能力，增強了公司市場競爭能力。

(7)持續不斷的推動技術創新，是贏得跨國公司青睞的基礎。幾年來，中內配公司先后投入1000多萬元用于企業的技術中心建設，為增強企業技術開發能力奠定了堅實的基礎。該中心自行研制開發的珩磨內孔測量儀和雙漲縮珩磨頭等專利技術，使企業的產品創新如虎添翼。近兩年來，該中心成功研制開發了激光淬火氣缸套、等離子多合金元素共滲氣缸套等一大批高新技術產品，使公司具有生產硼合金、硼銅合金、釩鈦合金等各種材質氣缸套的生產能力，基本滿足了跨國公司對氣缸套的多品種需要。

第二篇: 組合創新成功的案例

成功的企業創新案例精選

成功的企業創新案例篇1

一家企業在一天之內有三個高科技產品通過了省級科技成果鑒定，青島百特玻璃鋼有限公司的自主創新路線創造了這樣的奇跡———“百特”的創新故事本報記者霍峰

8月16日，青島百特玻璃鋼有限公司的玻璃鋼夾砂管道、玻璃鋼檢查井蓋、玻璃鋼電纜導管三個創新型高科技產品同時通過了山東省建設廳的科技

成果鑒定，三個產品的技術和質量均達到國內先進水平。熟知該企業的省建設廳專家稱，這是百特公司堅持自主創新路線結出的碩果。

百特公司是一家致力于復合材料研究、開發、生產的高科技企業，公司從成立之初就確定了自主研發的興企方向，他們與武漢理工大學、華東理工大學等國內知名高校合作，研發出了一批在國內國際頗具影響力的市政施工用材，名不見經傳的企業在短短兩年內就成為國內同行業的翹楚。

創新的“防盜蓋”

此次通過科技成果鑒定的玻璃鋼檢查井蓋，與我們在馬路上經常見到的鑄鐵古力井蓋大不相同，它使用的材料輕于鑄鐵但又硬于鑄鐵，壽命高于鑄鐵，但成本和價格普遍低于鑄鐵。關鍵是它完美地實現了“防盜”功能。

百特公司總工程師田紅見告訴記者，這一創新研發的念頭最先來自于鑄鐵古力井蓋的頻頻被盜。田紅見說，因為廢鐵的價格相對較高，目前市政建設上普遍使用的鑄鐵古力井蓋經常被偷盜，僅青島市一年被盜和損壞的古力蓋就有4000多套，而僅修補古力蓋一項青島每年就要耗資200多萬元。“能不能用玻璃鋼造古力蓋，讓小偷對古力蓋失去興趣?”從2004年初開始，田紅見就開始苦苦探尋用玻璃鋼替代鑄鐵制造古力蓋的技術，并與武漢理工大學的專家聯手進行研制實驗。2005年春，由田紅見參與研制的“玻璃纖維增強熱固性樹脂檢查井蓋”出爐了。

新古力蓋采用

復合材料，偷去了也沒有任何用處!”新古力蓋采用的新型復合材料，與鑄鐵材料相比沒有任何回收再利用的價值，從作案動機上斷絕了偷盜分子的欲望。另外，據田紅見介紹，他們生產出來的古力蓋承重能力比普通古力蓋增加一倍、產品經過了抗壓、抗撞擊等性能實驗，50余噸重的壓路機在兩個新安裝的古力蓋上來回碾軋，古力蓋并無異常。同時，與現行鑄鐵古力蓋的“黑臉”相比，新古力蓋可任意調配色彩，并且造價降低了30%以上，而且在施工上也更加便利。2005年9月，公司生產出來的古力蓋首次在浮山新區的勁松四路試用，當年12月，杭州路改造也用上了防盜古力蓋。市政二公司103項目部的有關人士介紹說，新古力蓋重量只有50多公斤，比鑄鐵蓋輕近一半，這給施工安裝帶來了很大的方便，同時由于采用復合材料，新古力蓋還具有抗磨、抗腐蝕、低噪音等優點。

更讓田紅見感到興奮的是，這個高科技項目已經引起了青島海潤自來水集團的興趣，雙方計劃共同投資，在城陽建設一個年產20萬套古力蓋的新廠房。

優秀的“中水管”

作為一種污水被處理后的產品，中水如今已經成為城市綠地澆灌、建筑沖洗、工業冷卻、家庭沖廁等多種用水的替代品。但是中水有一定的腐蝕性，對輸送管道有特別的要求，而百特公司針對這種要求研發的玻璃鋼夾砂管則能勝任中水輸送任務。

公司總經理張廣武告訴記者，這種新型管材是用玻璃纖維浸漬熱固性樹脂，用連續纏繞成型方法，在纏繞的內外玻璃纖維層中間加入浸漬樹脂的石英砂形成夾砂層的多層樹脂基復合管材，產品具有耐腐蝕、衛生無毒、內壁光滑、耐熱抗凍、自重輕、強度高、承壓大等特點，被業界稱為理想的城市供排水和化工管道，尤其是適應中水的輸送。

為了生產這種產品，百特公司還專門研發了一套科技含量較高的生產線。記者在現場看到，一個大管子的模具在支架上不斷翻滾，身上纏繞著幾

十條由各類材料生成的線條，那情景好像織布一樣，不到半個小時，一個口徑幾十厘米、長幾十米的管材就纏繞而成，看后讓人連聲稱奇。據介紹，這樣的樹脂管材口徑最大的可以達到180厘米，張廣武說，這就是科技的威力。

神奇的“護電管”

百特公司與上述兩個科技成果同時通過鑒定的還有其玻璃鋼電纜保護管。這種同樣取材樹脂基復合材料并利用纏繞法研制的新型管材較好地解決了部分電力線路存在的電損問題，被稱為“護電管”。

田紅見說，尤其是在農村電網中，由于一些配電變壓器容量與輸電線路負荷不相適應，加之根據變壓器容量配備的計量裝置在負荷電流小時，計量靈敏度相對降低，導致了電量損失和農村低壓線損的居高不下。百特公司經過大量的資料收集、技術分析和經濟比較，確定采用玻璃鋼電纜保護管作為電纜保護管的替代產品。他們組織專家和技術人員對玻璃鋼電纜保護管的生產設備和工藝進行了大膽的革新，做到了技術引進，自主研發改進，生產出了具有絕緣性好、強度高、重量輕、不變形、內表面光滑、無電腐蝕、耐水性好、施工簡便等諸多優點的新型電力管材———玻璃鋼電纜保護管。目前這種產品已經投放市場廣為使用。

也正是因為這一個個自主創新的產品，百特公司迅速崛起并讓國內同行刮目相看，企業的發展后勁積淀得十分強勁。張廣武說，企業目前已經在城陽的出口加工區置地100多畝，正在籌建工業園。當然，自主創新依然是工業園的發展主線。

成功的企業創新案例篇2：杭州VS班加羅爾——創新的土壤

班加羅爾——全球最大的軟件外包基地，著名的“南亞硅谷”。

3月上旬出版的全球最具影響力的財經雜志《經濟學家》刊登了一組關于中印兩國的策劃報道，將杭州和班加羅爾作了一個有趣的比較。報道說，它們有著類似的人口、環境、高校資源，對高科技公司有著同樣明顯的吸引力，而在機場的基礎設施建設上杭州顯然表現出了更高的效率……

向《經濟學家》推介杭州的是印

度最大的軟件服務出口商——塔塔信息技術公司位于杭州高新區的全球研發中心負責人、塔塔中國區總經理瑞吉納(Rrajanna)先生。

就是這位瑞吉納先生，前不久特地給高新區領導寫了一封信，感謝政府授予塔塔杭州研發中心50萬元的管理創新獎。研發中心是由于成為中國第一家同時獲得CMMI與PCMM五級(全球最高級別的軟件開發與人力資源管理認證)的企業獲得此獎的。瑞吉納說，他是從印度坐飛機來領獎的，塔塔在全球有那么多分支機構，卻第一次因為企業管理創新受到政府表彰，錢并不重要，精神激勵卻是巨大的。

無獨有偶，如今名聞遐邇的UT斯達康，數年前還是一家在背街弄堂里“搗鼓”的企業，不少人第一次看到“小靈通”都搖搖頭：這種小玩意兒能成氣候嗎?但從省到市到區各級政府卻對這個留學生創業企業青睞有加，扶持它走好了創業的第一步。

尊重知識、尊重人才，當創新之花綻放時就帶來了豐碩的回報。成功后的UT斯達康將通訊公司和全球研發中心設在了高新區，迄今為止在杭累計投資超過了10多億元。

高新區(濱江)黨委書記洪航勇說：高新區要當建設“數字浙江”的排頭兵、打造“天堂硅谷”的主戰場。硅谷的成功靠什么?靠創新。提高自主創新能力是轉變經濟增長方式的中心環節，也是高新區的靈魂，通過服務創新、管理創新、制度創新，營造一片創新的土壤，才能促進企業技術創新。

在這里，幾臺電腦、幾個聰明的腦袋加一個絕妙的主意就可以注冊辦公司，高新區創業服務中心專門成立了“軟件專業孵化器”，為230多家企業在初創時期免費提供辦公場所和寬帶等設備，幫助申請和配套提供了1000多萬元的“種子資金”、國家創新基金。

就是這看上去不起眼的免費房租和數額不

過10多萬元的扶持資金，讓企業度過了連薪水都開不出的初創時期，開始了高科技企業特有的爆發式增長。今天，95%的浙江家庭安裝的峰谷電表及其嵌入式芯片來自這里孵化出的一家企業，中國第一家將生物指紋認證投入產業化的企業也出自“軟件孵化器”……

在這里，一個由高速光纖結成的“公共服務與技術支撐平臺”從高新區延伸到全市40多個樓宇和300多家企業。有別于人們平時接觸的寬帶網絡，這是一種為中小軟件企業服務的專用網絡，過去小企業由于缺錢往往去買盜版的軟件開發工具，如今這個平臺掛上了以集團采購的形式購買的微軟正版開發軟件，就像一個開放的網上圖書館，企業隨時可以借用;以往企業規模小，只敢接百萬美元上下的軟件開發項目，而未來公共服務平臺把眾多中小企業集聚成一個“艦隊”，共同承接上千萬美元乃至更大的單子，再借助公共平臺進行分配、協同開發。

在這里，高新投資擔保公司為有市場、缺抵押的中小科技企業提供了近10億元的融資擔保。

在這里，高新區聯手世界著名IT企業及浙江高校成立了微軟軟件學院、思科網絡學院及各類開發實驗室，深化產學研合作，提供各類人才培訓、咨詢服務。

在這里，高新區成立了后勤服務中心，為像候鳥一樣飛來飛去的高科技企業員工提供住宿、餐飲、洗衣等酒店式服務。

成功的企業創新案例篇3

蘋果公司和3M公司都很擅長“突破性創新”。蘋果突破性創新很強，但是過分依賴于個人。3M公司的創新則更加依賴于組織、文化、制度。

3M公司的核心理念是：尊重個人的首創精神;創新：你不得扼殺一個新產品的創意;寬容誠實的錯誤;與其等待批準，不如尋求寬容。

3M公司有很好的創新理念，因此，該公司并不缺乏創新的文化，但是，90年代中期，3M突破性創新的產品明顯減少，所以光有文化還是不夠，3M公司認為是方法的問題。3M公司設立了挑戰性目標，要求30%的銷售額要從4年前不存在的產品中來。按原有的“自然涌現”方法，難以實現目標，創新的方法本身需要創新。維持性創新的方法我們耳熟能詳，突破性創新是否也能“方法化”呢?突破性創新的方式與維持性創新的方式是不一樣的，要改一改。不能僅僅是傾聽現有客戶的聲音或者研發人員呆在屋子里苦思冥想。這個方法就是領先用戶法。

3M公司經過觀察，有兩個重要的發現：許多產品初始創意和原型都是用戶弄出來的，而不是廠家。進一步發現，開發這些產品的，并不是一般用戶，而是“領先用戶”(LeadUsers)——那些“超前于市場趨勢、遠高于普通用戶需求”的企業、組織或個人。

比如汽車防抱死剎車系統，其創意和解決方案就是來自于戰斗機的剎車系統，戰斗機對剎車系統防抱死的要求比汽車的高很多，因為萬一抱死了，機毀人亡，損失極大。所以說領先用戶不一定是你的行業，也許是別的行業，而且那個行業存在的問題可能要比你所在的行業要極端得多，對解決問題的緊迫性要強烈得多。剎車系統就是這么出來的。

領先用戶不是通常意義上的早期購買者，領先用戶甚至是新的產品還沒出來就遇到過類似的問題并且自己著手解決問題了。因此，突破性的創新，向誰收集什么信息，就變得很重要。大部分企業是傾聽現有主要客戶的需求，這樣做出來的創新一定是維持性的。突破性創新則尋找領先用戶，包括兩類：一類是目標市場的前沿客戶，另一類是面臨類似問題，但問題更為極端的其他市場客戶。收集信息的內容不光是需求，也包括解決方案。那么，誰是我的領先用戶?怎樣找到他們呢?舉個例子：

一家醫療影像設備制造商，研發團隊的任務是開發一款能夠發現早期癌癥的影像診斷設備。早期癌癥很小，當時市面上的產品都無法清晰顯示這么小的癌癥。要發現很小的早期癌癥，當時大家公認的方法是提高影像設備的清晰度。

那么，3M公司怎么做領先用戶創新的?我們來看一個3M醫療事業部的經典案例：

1996年，3M公司醫療事業部下面有一個外科手術產品團隊，負責人叫RitaShor，他的年銷售業績是1億美金。但是老板想把產品線賣掉，因為這個產品線10年沒出現突破性創新了，Shor很著急。他們有一個主打產品——手術薄膜，動手術最擔心細菌感染，病人傷口周邊的皮膚就是重要的感染源。為了防止感染，醫生通常全副武裝，但還是會有一點點皮膚暴露在外面。他們的技術就是在手術位置蓋上一層膜，醫生直接在膜上開刀。這個技術很受歡迎，但是10年沒有增長。RitaShor確定了一個目標，為發達市場開發一款突破性的手術薄膜，并且決心采用“領先用戶法”進行開發。

3M的“領先用戶法”有四個步驟：

第一步叫“打基礎”。Shor首先做功課，成立跨部門的專業團隊，找資料，進一步熟悉和了解外科手術感染領域的問題、現狀和進展。

第二步叫“找趨勢”，也就是看一看這個行當最重要的應用趨勢是什么。Shor在這個階段的主要工作就是拜訪專家。隨著拜訪專家越來越多，Shor發現，發展中國家才是手術抗感染需求最旺盛的市場。于是他們兩兩一組，去印度、馬來西亞、印尼調研，看當地醫生遇到的感染問題和他們的解決辦法。結果發現，發展中國家用的方法是注射抗生素，因為這個廉價，手術薄膜他們用不起，問題是注射抗生素會產生嚴重的抗藥性。這個時候，“趨勢”被Shor找到了，也就是“面向發展中市場，開發一種便宜、有效、沒有抗藥性副作用的抗感染辦法。”

到這個時候，流程進入到第四步：與領先用戶協同研發。Shor將這些領先用戶請到公司，與公司研發團隊一起工作，最終開發了“SKINDOCTOR”。這是一種單手可操作的小型裝置，輕輕擠壓，即可將含有抗感染成分的藥膏均勻涂抹在患者皮膚表面(這可是獸醫的Idea哦)，并且這個裝置還帶有吸附功能，術后可以輕而易舉地將藥膏清除，藥膏對正常皮膚沒有任何刺激性(這是好萊塢領先用戶的貢獻)。更重要的是，它是發展中國家的病人支付得起的抗感染手段。

3M公司的創新管理團隊，把產品部門的實踐進行總結，最終形成了3M公司獨特的領先用戶方法。

3M公司：全稱MinnesotaMiningandManufacturing(明尼蘇達礦務及制造業公司)。創建于1902年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業。3M公司素以勇于創新、產品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發了6萬多種高品質產品，在醫療產品、高速公路安全、辦公文教產品、光學產品等核心市場占據領導地位。

第三篇: 組合創新成功的案例

創新服務成功案例
作者：
來源：《信息化建設》2014年第12期

????????美國政府已將數字戰略和信息管理、IT以及開放政府計劃有機結合，通過數字渠道為企業、經濟和社會提供服務。美國政府發布了一個在線移動應用大全，共有140多個免費應用程序，有ios和安卓兩個版本，類別有新聞、財經、教育、健康、參考、旅游等。

????????其中，2011年5月發布的“PTSD Coach”移動應用程序成為創新的典范。該程序由退伍軍人和專家共同開發，為身患PTSD（創傷后壓力心理障礙癥）的退伍軍人和現役軍人提供及時的幫助和治療，同時不泄露用戶信息。各國政府對該程序表現出了濃厚興趣，自上線以來，已有75個國家超過10萬次的下載量。

????????英國政府執行了強有力的數字政府戰略，旨在提供世界一流、以民眾為中心的公共服務，提高管理效率，推動經濟發展。英國數字政府戰略包含16項行動計劃，并出臺了詳細的實施路線圖和主要業績指標。

????????英國政府已下大力氣改善公共服務，“一次申報機制”就是一大創舉。該機制是一個跨政府部門的項目，民眾只需通過一個聯系點向中央政府和地方政府（如英國勞務和養老金部以及駕駛員和車輛許可管理局）申報出生和死亡信息，英國中央政府采取整合方式改善該項目相關的服務交互。例如，原來申報出生時，民眾需要向不同的政府機構申報44次。2011年9月，70%的民眾選擇了死亡申報服務，而有90%的民眾選擇了出生申報服務。預計在未來十年內，該項目的實施將為中央和地方政府縮減3.02億美元的開支，同時也為民眾節約1.04億美元的支出。

????????韓國的電子政務在眾多國際經濟指標中常常被引述為成功案例，已成為全球最佳實踐典范之一。其《智慧電子政務2015計劃》的愿景是創建一個高效政府，積極鼓勵民眾隨時隨地通過智能設備參與政府服務。

????????“夢之翼”是由Geyonggi女性發展中心開發的一個在線學習門戶。該門戶由韓國政府資助，提供遠程學習服務和超過300個關于辦公、醫療、社保、IT和外語等方面的課程。2010年，該門戶擴展了服務，囊括了職業發展扶持和診斷分析服務，如就業診斷、職業診斷、性向測試和職業能力測試。截至目前，大約有2萬民眾使用了該診斷服務。2012年，該網站推出了移動版“Smart Dream-wings”，大約有70位職業導師提供在線一對一的咨詢服務。到目前為止，職業導師項目已幫助了13800名女性，其中1800人實現了她們的職業理想并找到工作。該門戶在2011年獲得了聯合國公共服務大獎。

第四篇: 組合創新成功的案例

企業技術創新成功案例分析

3企業技術創新成功案例分析

本章通過國內企業技術創新成功案例的分析，分析其成功的經驗和啟示，為企業進行技術創新方式提供有益的借鑒。

海爾集團基于核心能力的技術創新

海爾集團的技術創新網絡

海爾集團公司為提高企業核心競爭力，在企業不斷發展的基礎上，及時地把企業技術創新作為企業核心創新，著手建立了企業技術創新網絡系統，形成了海爾特色的企業創新網絡系統，科研成果基本上與國際先進水平保持了同步，而且緊緊與市場相銜接，為海爾的持續高速發展提供了源源不斷的動力。

(1)產品開發——企業技術創新的核心和基礎

海爾技術創新系統由5部分構成：中央研究院、國際認證中心、工業設計中心測試檢驗中心、產品開發中心。中央研究院承擔超前技術和產品的研發，產品開發中心承擔短期產品的設計，工業設計中心為集團產品提供獨具特色的外觀設計，而國際認證中心、測試檢驗中心是海爾產品的保證體系。其中，工業設計中心包括海高公司、東京設計分部，洛杉磯設計分部、阿姆斯特丹設計分部，里昂設計分部、蒙特利爾設計分部、悉尼設計分部。國際認證中心包括國際認證室、環境參數測試室、電磁兼容測試室、電器安全測試室、聲學測試室等。

海爾集團公司的技術創新系統的三個層次是：①海爾中央研究院——體系核心機構。海爾中央研究院是技術創新體系的核心機構，是為實現其科技力量的整合和優勢資源的優化而設立的集科研、開發、中試為一體的綜合性技術研發機構。在國內外科研機構、知名企業大舉進攻國內市場的情況下，企業要在激烈的市場競爭中保持不敗地位，就需要擁有自己的超前技術儲備，需要研討世界上各種先進的技術。1998年12月，海爾成立了中央研究院，研究開發相關領域的超前技術和超前項目，旨在針對行業及相關領域的最新發展動態進行跟蹤和預測，并及時根據市場的最新發展及時調整集團科技開發整體戰略部署，確保集團科技開發的超前性、國際性、整體性。②產品開發中心——中短期產品的設計基地。各事業部所屬的產品開發中心，電冰箱研究所、空調器研究所、洗衣機研究所等14個新產品研究所，從事相應產品的應用技術的研究，同時研究開發相關產品，為市場直接提供有競爭力的新產品。在這一層次上形成當前市場產品、未來2—3年的技術儲備能力，同時承擔降低成本的工作，各產品研究所同時還從事中短期相關產品的規劃工作。即同銷售、企劃、制造、供應等部門協作編制中短期產品、技術規劃。各產品開發中心均有自己下屬的中試基地，使科研成果能夠迅速的轉化和完善。③具有海爾特色的生產一線技改小組。在海爾源頭論的思想帶動下，海爾生產一線還活躍著小發明小改革的創新小組，他們沒有年齡、學歷的限制。憑借自己的心靈手巧和實際工作經驗，發明出小工具，小方法，使自己和同事的生產效率成倍的增長。有一些員工企業解決了許多生產難題，這些小發明被命名后，在集團內得到推廣和肯定。比如，“孔涌刮板”、“強緒支架”、“楊明隔離器”等小發明都出自一線工人之手。海爾每年都對為企業在發明創造、革新改進等方面做出突出貢獻的職工，進行評比，倡導全員積極參與 、自我經營，充分激發員工活力。

(2)觀念創新——企業技術創新的先導和靈魂

海爾在15年中發展成為中國家電第一，保持了高速穩定的增長，首先得益于海爾集團公司不斷創新的觀念，得益于正確的戰略方向以及在應該進行戰略轉移時適時地進行了戰略轉移。 海爾的技術創新，以觀念的創新為先導。海爾在發展中，始終注意一切以市場為中心進行決策，并在內部構筑員工認同的企業文化。為此經常進行觀念上的創新，以改變陳舊的認識，使企業成為市場的領先者。其代表性的觀念有：

專注于風險中機遇的觀念—第三只眼理論（在計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業要長三只眼，一只盯住員工、一只盯住用戶、另一只盯住政策和機遇）。這種觀念解決了中國一些企業只想靠政府資助、害怕市場風險，不敢從風險中尋找機遇，不想從機遇中抓創新，不積極主動參與市場競爭的觀念。

創造市場的觀念——只有淡季的思想沒有淡季的市場。這種觀念解決了有些人靜態看待市場，在市場需求小時，便等待、依賴的舊觀念，樹立市場是創造出來的新觀念，引導企業依靠技術創新創造市場。

市場的難題就是我們的開題——瞄準市場就像打飛靶。這就需要設計有超前性和提前量，必須不斷創新，產品才可能有生命力。

(3)產品創新—企業戰略發展目標

從1984年12月到現在,海爾經歷了三個發展戰略階段,保持著戰略發展的正確性和連續性。—，是名牌戰略階段。7年時間，通過專心致志做冰箱一個產品，形成名牌并提高了全員素質。—，是多元化發展戰略階段。7年時間通過冰箱發展到系列家電產品。以來是國際化戰略階段。從海爾的國際化到國際化的海爾，成為在世界不同地方本土化的名牌。

海爾技術創新工作的開展，正處于由多元化發展階段向國際化發展階段的戰略轉移中，也即從消化吸收到自主開發的轉化。海爾依靠國際化設計中心和信息中心實現當地化設計迅速拓展國際市場。具體是通過流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等三化保證發展戰略的實施。

（4）管理創新—企業創新的基石

海爾在科研工作中，全面貫徹具有海爾特色的OEC管理模式和負債經營模式，明確每位員工所擁有的集團資源，制定經營目標，全方位地對每人、每天所做的每一件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”和有效激勵，確保了科研開發的效果。

海爾集團公司技術創新運行效果

海爾集團公司通過建立起完善的企業創新系統，對企業創新網絡系統實施了最優化管理，取得了良好效果，極度大地促進了企業的快速發展，提高了核心競爭力。1999年，海爾集團公司實現工業銷售收入215億元，創匯億美元，全球營業額發展到268億元，利稅13億多元。1997年以來，新產品銷售收入從1996年的20%逐步提高到1997年的25%，1998年的40%，1990年的80%。研究開發投入1997年占銷售收入的4%，1998年占%，1999年占%。1999年，海爾集團被美國《家電》雜志評為全球發展速度最快的家電企業，海爾品牌價值增至265億元。

1998年以來，新增涉足領域：彩電、計算機、手機、熱水器、DVD機、生物制藥、吸塵器、小家電、網絡家電、機器人產業化等。產品花色品種繁多并形成富有特色的海爾產品群，已由試點工作前的27個門類，7000余種規格品種發展到58個門類，9200余個規格品種。1999年，海爾共完成新產品數量287項，比1998年全年增長10%，申報專利582項，平均每天開發1項新產品，每天申報項專利，新產品產值占總產值的80%，技術開發投入約占銷售收入的%，獲得國內、國際各級讀科技獎勵56項。僅2000年上半年，集團開發新產品162項，申報專利302項，平均每天開發1、2項新產品，申報2、3項專利，海爾集團所有上市產品平均有3項專利進行保護。

經驗與啟示

從以上案例我們得出這樣的結論，在現今知識迅猛發展的時代，對一個企業來說，只單純的進行一項創新已經無法適應企業發展的需要。

(1)企業的創新活動必須以系統的方式進行。首先要確定企業的核心能力，企業的創新必須圍繞企業的核心創新進行，只有這樣才能確保核心創新的順利實現。海爾集團為確保海爾的國際競爭優勢，不斷提高其核心創造能力，不斷開發試制新產品。始終堅持市場是檢驗產品的唯一標準，只有符合顧客需求的產品才是成功產品的理念，并在瞬息萬變的市場中不斷了解顧客的需求，調整產品的開發方向，及時研制、開發可以占領市場的新產品。海爾集團的技術開發始終以用戶的難題為課題，通過過硬的技術、工藝，開發出滿足客戶個性化需求的產品，創造出新的市場和獨享的蛋糕。

(2)企業競爭能力需要組織、技術、信息、資金等諸方面作為支撐條件。海爾集團經過十幾年的努力，從1984年200多人，瀕臨倒閉的小冰箱生產廠，發展成今天的中國家電名牌企業，給我們的啟示就是：企業核心能力的提升，關鍵是不斷創新，企業戰略為企業發展提供方向；觀念創新為企業創新活動提供行動保障；技術創新為企業發展提供動力；組織創新形成企業有序的非平衡結構，使企業充滿活力；而市場創新是企業活動的落腳點，技術創新為海爾核心力奠基。隨著組合創新活動的進行，一方面，企業的組織結構，組織文化和信息流網絡都在不斷地進行動態調整，以促進創新效率的提高。另一方面，這種動態調整又產生反饋作用，直接影響到創新活動的進行方式，就技術和資金而言，它們既是企業技術創新的基礎，又在創新過程中不斷積累和加強，并對企業未來的技術創新活動發生作用。

(3)由于技術創新是一個動態的過程，創新效益的實現也就隨之貫穿于整個創新活動中，技術創新效益的實現呈現出非線性的動態趨勢。同時，技術創新的有效進行，需要企業內部戰略、組織、資金、文化等諸要素之間的協同作用。因此，技術創新對企業創新績效的發揮具有至關重要的作用。反之，缺乏有效的組合及諸要素的協同作用無法發揮，企業創新的效益也將下降，這對企業的長遠發展是極其不利的。

(4)隨著競爭的激烈和技術創新活動的深入，技術創新不是孤立的，而是系統性的企業行為。技術創新行為及其有效性在很大程度上受到國家戰略、社會經濟環境以及企業自身條件與戰略目標的影響和制約。因此，必須以系統的觀點，從戰略的高度來研究企業的技術創新行為。必須把產品與工藝，使用原有的技術與獲取新技術能力、技術創新與組織管理、技術創新與市場創新結合起來。在創新中整合協調技術、生產和市場的各職能部門工作，從系統的角度來考慮技術創新效益問題，在企業發展戰略的制訂上，既要考慮到產品創新和工藝改造的協調匹配問題，又要對創新活動中隱性創新效益有清醒的認識，通過技術創新提高企業的核心競爭力。

中原內配公司的技術創新

公司的技術創新效果

2003年一季度，中國汽車工業捷報連連，一是中國汽車工業繼上年創造行業發展高峰之后繼續保持高速增長態勢，二是美國三大汽車工業巨頭之一的福特公司將在中國采購的第一個零部件合同投向了河南中原內配，為當時剛剛閉幕的“兩會”獻上一份厚重的禮物。中國汽車零部件有名氣的生產企業數以百計，福特公司緣何相中中原內配呢而且一出手就是200萬只的合同、400余萬美元的交易額。

(1)只有創新、勇于否定自我才能超越自我

中原內配股份有限公司董事長薛德龍先生介紹說，中原內配從創業至今已走過了45個春秋。目前已發展成為中國最大的氣缸套生產企業、亞洲最大的氣缸套供應商，主營產品年產銷量達1000萬只。無論在行業還是地方都是龍頭老大。但是企業始終未擺脫國有企業大而不強、大而不活的窘境，國際競爭力不強，尤其是我國加入WTO以后，國有企業的弊端日漸顯現。公司高層認為只有否定自己才能完善自己，最終超越自己。為此，中原內配在市政府的支持下，實行了徹底的體制改革。國有股份全部退出，公司高級管理人員、中層干部和技術骨干共39名股東出資購買了公司的全部資產，并承擔全部的債權債務。新公司于2003年元月份掛牌運營。

改制后的中原內配通過減員增效、結構調整、國際化合作等措施，已呈現勃勃生機。在減員700余人的情況下，一季度完成的工業總產值、產品產量、銷售收入、稅利較上年同期分別增長%、12%、%、23%。

(2)基于核心能力提升的技術創新體系

談到與美國福特公司合作成功的原因，薛董事長一語道出了其中的奧秘:活力、技術創新能力加核心競爭力。活力指體制、指經營理念，能力指企業的硬件，而最關鍵在于核心競爭力。企業要發展，必須有自己的優勢產品、核心技術及可持續發展的經營戰略。國際一些知名汽車公司在中國選擇合作伙伴時，往往把目光圈定在專業化生產程度高、改進創新能力強、發展潛力大的國內優秀企業身上。中原內配經過四次技術改造，擁有國內一流的內燃機配件加工、檢測設備，具備生產國際水準的產品能力。如開發的康明斯C系列氣缸套，采用了自主開發的鑄態貝氏體材質，內在質量和各項檢測數據均優于國外同類產品，是康明斯國產化零部件中唯一零缺陷產品。

近年來，中原內配視技術創新為企業第一要務，時刻把自己置于行業技術開發的最前沿，傾力提升研發能力。投資近千萬元建成了省級技術中心，產品設計開發與主機同步，已累計開發出了數十種新材質、新技術、新工藝，獲得了六項國家專利。2001年，研制開發了國家級新產品“平頂規則網紋氣缸套”、“貝氏體氣缸套”、“激光淬火氣缸套”等新材質、新工藝、新產品，形成了企業獨有的加工工藝和技術優勢。

福特看中的正是中原內配超強的自主創新能力和質保能力。早在1996年，中原內配就實施了與國際接軌的ISO9002質量體系認證標準，2001年在全國同行業又率先通過美國QS9000、德國質量體系認證。目前，該公司正在實施國際汽車界最新、最嚴的TS16949質量體系認證和ISO14000環境管理認證。用薛董事長的話講:每一次認證，都使管理水平上升一個新高度，每一次認證，企業綜合實力就得到新的提升，每一次認證，企業就成功打開了一片新的空間。

薛董事長認為，加入WTO以后，中國汽車零部件企業已經進入了一個空前的調整和發展時期。專業化協作將向更高層次發展，企業組織結構和產品結構都將面臨挑戰。如何掌握市場發展的主動權、提高市場應變能力，結構調整尤為關鍵。對傳統產業來講，確是一場硬仗。

近年來，中原內配制訂了“強力推進產品結構調整、著力提高企業綜合實力”的經營方針，抓住汽車工業的“井噴”行情，加快結構調整，投資數千萬元，開發新型節能環保氣缸套，大量采用新材質和平臺網紋、表面處理等新工藝、新技術。目前，該系列產品基本覆蓋全國主要發動機生產企業的主流機型。同時，堅持用數控技術改造傳統產品加工線，新建六條數控自動化生產線以滿足市場需求。

筆者得知，中原內配在優化產品結構，實現“主業做強、多邊擴張”的戰略中已邁出了重要一步。該公司與國家級激光加工工程研究中心——武漢華工激光工程有限公司合資成立了河南省中原華工激光工程有限公司，積極推進激光技術產業化。設計并成功制造出具有國內領先水平的六軸聯動多功能數控激光加工中心。為實現內燃機最佳磨擦副，又投資開發了活塞、活塞環、曲軸瓦等內燃機零部件。目前已成為中原內配新的經濟增長點。

世界經濟一體化即將到來，中國作為世界最大的潛在消費市場，已受到世界發達國家的關注。世界著名的跨國公司已將在華發展列為全球經濟戰略的一部分。世界排序前500強企業均在華設立了投資公司。從汽車工業來講，包括零部件在內，設立的合資合作企業達700家以上。外資的進入，對中國民族工業既是挑戰，也是機遇。國內零部件企業通過合資合作方式，消化吸收國外先進技術、提高管理水平，參與國際化競爭。一個優秀的零部件生產企業只有融入世界經濟，才能立于不敗之地。

正是基于此，中原內配將國際化合作作為參與全球經濟的突破口。與美國某公司簽訂了為期三年的供貨合同，年供貨量150萬只。開發的外徑均布毛刺缸套一次打入美國市場。開發的美國康明斯氣缸套，被列為國家級重點新產品，為中美合資東風康明斯發動機公司獨家配套，可望于近期進入其全球采購系統。與福特公司簽訂了合作協議。底特律發動機公司對中原內配也進行了考察，并達成意向。歐洲某集團公司已多次考察合作，共同開發國際市場。繼去年福特公司在華采購之后，今年通用、克萊斯勒、康明斯等公司也紛紛向其拋來橄欖枝。在當前中國汽車零部件企業飽受能源和原材料價格上揚，配套主機廠頻頻壓價之苦的大背景下，中原內配在國際化戰略中取得不俗業績。

談到中原內配未來的發展，薛董事長不無興奮。他說，2010年，中國汽車產銷量將達到600萬輛以上，占世界1/10的份額。作為汽車工業重要組成部分的零部件生產企業也將獲得巨大發展。中原內配將弘揚“興民族業、領產業先”的企業精神，保持和發揮行業龍頭優勢，抓住市場機遇，立足國內，加快實施外向型經營發展戰略，打造國際一流的OEM企業，為中華民族的偉大復興做出新的貢獻！

經驗與啟示

(1)中國有上萬家汽車零部件生產廠家，其中僅內燃機缸套這一細分領域就有不下百家企業在拼殺爭奪，其競爭甚為激烈。以中原內配為代表的寡頭集團幾乎壟斷了國內主流主機廠家的配套份額，而且逐漸擴大維修市場的份額；那些靠模仿別人以低價沖擊維修市場的小廠，其生存空間則日趨縮小。由于國內市場競爭的白熱化，一些先知先覺的企業竭力打進國際知名公司全球采購體系，成為企業安身求存的新通道，這對強勢企業來說這是一條陽光大道，而對于競爭力低下的小廠來說無疑是遙不可及的夢想，而中原內配無疑是強者的智者。

(2)作為中國最大的氣缸套生產企業，河南省中原內配股份有限公司未雨綢繆，不斷調整企業的經營戰略，面對世界經濟飛速發展帶來的機遇和挑戰，只有與國際先進管理模式接軌，用高新技術改造傳統產業，注重企業人力資源開發，加強與國際國內知名企業建立戰略聯盟，才能為企業贏得廣闊的發展空間。

(3)強化內部管理，與國際先進管理模式接軌。在企業的生產經營中，該公司不斷引進國際先進的管理模式，規范企業的管理行為，1996年，在全國同行業首家同時通過中、英、美三國ISO9002質量體系認證，并在2001年9月通過了美國康明斯公司的QS9000質量體系認證。為加速企業結構調整，公司在ISO9002質量體系認證基礎上，進行QS9000、質量體系貫標工作。從原材料采購控制、生產過程控制到產品檢驗、包裝，從內部質量體系審核到管理評審，從文件和資料控制到質量紀錄的保存，從合同評審到售后服務等等嚴格按照QS9000、質量體系要求進行了全方位、嚴格的規范管理，在全國同行業首家同時通過QS9000、質量體系認證，使該公司取得了大規模進軍歐美等國際汽車發動機公司主機市場的通行證。

(4)積極推進以高新技術改造傳統產業。該公司為加速推進激光等高新技術在氣缸套上的應用。先后與國家級激光技術研究中心、國家級高新技術企業的武漢華工激光工程公司強強聯手、集納全國激光工程，材料學、磨擦學、熱處理、加工工藝、發動機等相關學科的專家，并與清華大學、天津大學等有關大專院校、科研院所及主機廠的技術精英合作，針對激光技術在氣缸套上的應用進行系統研究。對激光缸套加工工藝進行系統集成，通過對系列工藝參數的優化整合，規范了從原材料到后續加工一整套激光缸套加工工藝，確保激光氣缸套真正達到耐磨性強、耗油量低、配付性好，增強發動機的性能，同時也推進了氣缸套行業的發展。

(5)觀念創新，加速人力資源的合理開發。激烈的市場競爭使人才、技術成為競爭力的基礎。該公司在技術改造和科技創新時，積極推進人才工程建設，一方面實施“人才工程”，加大對職工的各種技術培訓，選送職工到德國、荷蘭等國家以及國內清華大學等大專院校進修，每年引進大專院校畢業生等人才，增強企業的綜合技術能力；另一方面本著“不求所有，但為我用”的用人理念，匯集清華大學、華中科技大學、武漢華工激光研究中心等大專院校、科研單位的博士后導師、博士、碩士等人才，為企業發展集聚人才優勢，加快企業引進技術的消化、吸收和自主創新能力，增強了企業核心競爭能力。

(6)強強聯合，建立企業國際戰略聯盟。建立企業戰略聯盟是充分利用國際資源，提升企業核心競爭能力的最佳途徑。該公司先后與美國康明斯（中國）公司、美國斯林格公司進行商務合作，產品已進入美國發動機市場，并成為美國康明斯公司（中國）氣缸套生產基地，美國斯林格公司（中國）第一供應商。通過合作提高了公司的管理水平，提升了公司的技術開發能力，增強了公司市場競爭能力。

(7)持續不斷的推動技術創新，是贏得跨國公司青睞的基礎。幾年來，中內配公司先后投入1000多萬元用于企業的技術中心建設，為增強企業技術開發能力奠定了堅實的基礎。該中心自行研制開發的珩磨內孔測量儀和雙漲縮珩磨頭等專利技術，使企業的產品創新如虎添翼。近兩年來，該中心成功研制開發了激光淬火氣缸套、等離子多合金元素共滲氣缸套等一大批高新技術產品，使公司具有生產硼合金、硼銅合金、釩鈦合金等各種材質氣缸套的生產能力，基本滿足了跨國公司對氣缸套的多品種需要。

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