關于企業財務管理的調研報告

　一、公司的體制機制應靈活多樣化。

　公司的設立、并購、兼并等活動應站在資本結構最優化、企業效益最大化、企業長期穩定運營的基礎上進行，不能追求短期經營行為，要為企業注入長期有效的運行機制及活力。引進混合所有制，借鑒除國有企業外的其他企業力量以及好的企業做法，把企業搞活搞大搞強，不要片面理解國有企業啥也是好的，其他體制機制啥也不好。事實及實踐證明好的企業必須有適合企業發展的體制機制，資本結構必須優化，所以陽煤集團及化工集團搞得頂層設計及優化體制機制很有必要性，有歷史前瞻性。如果一個企業大的規劃方案有瑕疵，那么其他環節再努力也是徒勞的。陽煤集團*****有限公司正處在戰略轉型期、項目規劃期，體制機制的設立非常關鍵，好的資本結構是企業樹立的關鍵環節，混合所有制是最好的選擇，既利用了外部企業或個人的資金，又規避了風險。

　二、資金的管控應高度集中，合理分配。

　一個好的企業資金應實行高度集中，畢竟每個人是有私心的，如陽煤集團及化工集團這樣的大型企業，資金如果集中力度差，一年下來損失的資金成本真的是天文數字，多負擔利息，多負擔貼

　息，多余資金閑置得不到充分利用等等。好的資金管理方案不是通過每月報送預算來協調解決的，作為下屬企業的想法資金報送越充足越好，而作為把控部門的想法能合理分配和運用為好。這對長期存在的上下企業間矛盾如何解決好可是非常困難的事情。花錢的以生產為由就是要錢，管錢的以資金緊張就是不給。時間長了，把控資金部門因自身調研少，現場情況了解少，自己的說服力大大下降，并給下屬企業留下刁難的印象；下屬企業為了自己的資金寬松，想方設法多要資金，多余資金東藏西藏，給資金管控造成風險。所以說財務公司要建設一支高素質的資金管理隊伍，對企業了解透徹，對資金把控和分配相對合理，既能解決企業燃眉之急，又能把資金運用恰到好處。

　三、深化供給側結構改革，實現企業轉型升級。

　作為陽煤集團及化工集團，如今的流程模式為板塊化經營、專業化管理、差異性監控、集團化運作。如何進行流程的扁平化、流程的優化、流程的再造是擺在我們面前的難題。通過調研，普遍認為國有企業的流程長，批復程序和會議程序繁瑣，有的事項一年半載都手續不全，存在先生產后補手續的事項。供給側改革實現了企業由數量型向質量型的轉變，企業也從短期經營行為開始向“百年品牌企業”轉變。中央吹響了扶持品牌企業的號角，建立了國家品牌平臺。如何躋身于國家的平臺、取得國家的扶持還

　得靠企業的形象設立、企業的現代化先進管理、企業的轉型升級。

　四、充分利用現有資產，實現國有資產的保值增值。

　資產是一個企業正常運轉不可或缺的因素。資產的占用和運用都是有成本的，占用有資金成本，運用通過折舊形式轉化成本。作為陽煤集團及化工集團，大量的閑置資產及無效資產耗費著國有企業的成本，企業的升級換代是必然的，但是資產的效益體現與價值回收是每個國有企業領導必須考慮的問題。自己家的財產丟了或壞了，無論價值大小，每個人都會心疼一下。而國有企業的資產，價值都成千上萬，扔了就扔了，丟了就丟了，好像與自己利益無關似的。最終造成國有資產流失嚴重，別說實現保值增值，不貶值就算不錯的了。資產管理要遵循“科技興企”的策略，別把別人的無效資產、淘汰資產當成自己的優良資產，這樣企業的發展會走入一個惡性循環、一個死胡同。

　五、充分利用網絡，實現財務集中核算與資源共享。

　作為網絡發達、資源共享、大數據管理時代，財務的核算與管理雖然運用了一些先進手段，但相對還是落后的。一個企業的數據管理與分析需要方方面面的提升和配合。整個集團公司財務人員就好幾千，從數量上比較驚人，但從質量上就要打個問號了。如

　何引導財務人員從日常繁瑣的財務核算走向深層次的企業財務管理？如何做成一個好的財務管理人員，成為領導正確決策的參謀與晴雨表?如何實現自身事前控制的功能，而不是成為事后按財務規定完善補充手續的核算者。這樣的流程讓財務管理發揮不了應有的作用，甚至形同虛設。財務的發展必須依靠先進的網絡、大數據管理，切入關鍵點，通過數據的異常分析和發現問題為企業管理提供依據。不要只是坐在辦公室核算的財務人員，而是要全面管理、蹲在現場、大量數據靠計算機代替人工處理的財務管理者。

　六、樹立安全、環保、消防、穩定的思想，維護企業生命線。

　    習總書記說“寧要青山綠水，不要金山銀山”、“經濟增長不要帶血的 GDP”。從中央的決策來看，企業的思想要徹底轉變。安全、環保、消防、穩定作為企業生存的必備四要素，起點一定要高。也許四要素的投入不一定為企業帶來多大的利益，但是四要素的問題是企業生存的致命要素。作為即將上馬的新項目、新企業，一定要轉變觀念，重新認識四要素的重要性，起點高，不留后遺癥，不給企業和自身找麻煩。作為老企業，利用新技術彌補自身四要素的缺陷，盡量跟上步伐，否則的話，自身的生存面臨嚴重挑戰，會被列為“問題企業”，逐漸被歷史所淘汰，要么轉型要么滅亡。

　 七、提高企業領導與職工素質，應從最基層、最基礎抓起。

　一個企業的成功與否與企業員工素質息息相關。不要一說素質，就說職工素質。其實領導素質在企業發展中也至關重要。所以說企業中無論領導還是員工，都應永無止境的永遠學習。人不是萬能的，每個人的素質修養都需要過程培養及提升。要有淵博的知識，要有吃苦耐勞的精神，要有頭腦和悟性，要有膽識和本領等等。這些行為的養成需要時間，需要精力，需要不斷地學習。每個人都有長處和短處，作為企業管理者，如何揚長避短，實現企業員工結合的價值最大化。崗位人員的數量是由崗位人員的素質決定的，如何分配好員工也是一門不小的學問。領導需要有眼光的戰略者，同時基層也需要踏實肯干的員工隊伍。所以陽煤集團推出的“以人為本、不斷學習、薪酬與技能掛鉤”等激發員工積極性的措施很得力，也比較到位。

　八、真正做到“制度管人、流程管事”，構筑反腐堤壩。

　俗話說：“無規矩不成方圓”。一個企業管好，有發展方向，有潛力可挖，這是企業前進的動力。好的制度、好的流程讓人心服口服，愿意受束縛。運行中的公平公正也很重要，一旦存在私心那么考核就形同虛設。所有說制度制定的好，一定還要執行的好；

　流程順暢，還要有人把關，公平公正考核。制度的制定與執行、流程的運行好壞是決定一個企業管理水平的標準。如果有制度不執行，不按流程辦事，那么制度與流程就失去了存在的意義。企業無章可循，亂七八糟，一盤散沙，婆說婆有理，公說公有理，真是清官難斷家務事。一個企業的管理不按“制度管人、流程管事”來經營，那么最容易滋生腐敗現象和形成職工不穩定因素。管理就是要堵塞漏洞，形成“人人愛企、以企為家”的良好氛圍。所有的企業管理者和員工都有了高度的責任心，再加上嚴格的制度與完美的流程，那么防腐的堤壩就牢牢筑成了。企業清廉了，員工穩定了，那企業的好日子就該到來和延續了。

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