精益生產實施方案( ( 范文）

　精益生產實施方案

　精益生產實施方案

　篇一:

　精益化管理方案 企業進行精益化管理總體思路 目 錄

　一、為什么需要精益管 理............................................... 3

　1、精益管理的產生背 景................................................ 3

　2、精益管理的思想和原 則.............................................. 4

　3、精益管理的成功秘訣 ................................................ 6

　4、實施精益管理的迫切 性.............................................. 8

　5、精細化與精益化的比較 .............................................. 9

　二、企業精益管理咨詢思 路..............................................10

　1、企業精益管理的宗旨和重點 ...........................................10

　2、精益管理的推動實施 .................................................12

　3、企業精益化與標準化要并 重...........................................12

　4、實施精益管理的預期效 果.............................................13

　三、精益管理咨詢專 題..................................................14

　1、5S 現場管理專題

　...................................................15

　2、TPM 全員生產保全專 題 ..............................................18

　3、精益生產專 題.......................................................22

　4、IE 工業工程專 題 ....................................................25

　5、精益組織與流程專 題.................................................26

　6、精益質量管理專 題...................................................28

　一、為什么需要精益管理

　(一)精益管理的產生背景 要了解精益管理的產生背景，就得了 解一百年來生產方式的變革歷程，了解工業革命的象征——汽車業的 生產方式變革。

　20 世紀初，以美國福特制為代表的大批量生產方式揭開了現代社會化大生產的序幕，其倡導標準作業、專業分工、批 量流水等原則，極大地提高了生產效率，降低了生產成本，淘汰了效

　率低下的單件生產方式。大批量生產方式替代單件生產方式被稱為第 一次生產方式革命。

　第二次世界大戰以后，社會進入了市場需求多樣化的新階段，要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種 、大批量的流水生產方式的弱點日漸明顯，大批量生產不能靈活適應 市場需求多樣化，靠增加批量降低成本的方法不再使企業真正獲益， 企業必須尋求多品種小批量條件下的生產方式。

　面對市場需求多樣化趨勢，日本豐田汽車公司積極探索，歷經二十余年，終于在 20 世紀 70 年代末形成了獨特而神奇的豐田生產方式。在上世紀 80 年代日本的汽車制造業戰勝美國之后，豐田生產方式隨后被管理專家深入研究并稱為精益生產(Lean Prductin)，精益生 產被譽為“改變世界的機器”，精益生產開始風靡全球。精益生產是多品種、小批量生產條件下高質量、低成本的生產方式， 精益生產已是多品種小批量 條件下生產方式變革的方向。精益生產取代福特制，成為第二次生產方式革命。

　在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使其競爭失敗的關鍵是美國汽車制造業的大批量生產方式輸給豐田的精益生產方式。1985 年，美國麻省理工學院的 Daniel T.Jnes(丹尼爾.T.瓊斯)教授等籌資 500 萬美元，用了近 5 年的時間對 90 多家汽車廠進行對比分析，于 1992 年出版了《改造世界的機器》一書，把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，進一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維，并將精益方式擴大到制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，把精益生產方法外延到企業活動的各個方面，不再局限于生產領域，從而促使管理人員重新思考企業流程，消滅浪費，創造價值。

　豐田汽車公司在 1937 成立的時候，只是個年產量只有 4000 輛的手工作坊式的工廠，整個日本汽車市場都是美國的通用和福特的天下。尤其是在 1949 年，日本轉入戰后經濟恢復期，豐田更面臨著極大的生存危機，當時日本

　汽車業的勞動生產率還不到美國的九分之一。但是豐田生產方式的創始人豐田喜一郎認為，并不是美國人付出了日本人 10 倍的體力，一定是日本人在生產中存在嚴重的浪 費和不合理現象，只要消除了這些現象，勞動生產率就應該成為現在 的 10 倍。從此，豐田走向一種徹底消除浪費，創造價值之路。

　這種理念就是以后發展成的最具革命性的生產管理方式:

　豐田生產方式。到了 1982 年，與美國通汽車相比，勞動生產率 的比例完全顛倒過來了，這一年，通用人均生產 6 輛汽車，而豐田卻達到了55 輛。人均利潤通用汽車是 1400 美元，而豐田汽車人均利潤達 14000 美元。現在的豐田繼續保持著良好的發展勢頭，201X 年的贏余高達 140 億美元，比美國三大汽車公司贏利總和還高。豐田汽車公司的成功在很大程度上得益于實施精益管理。

　推行精益生產方式可以使企業實現下列目標:

　? 在制品數量及其占用資金降低 50,;

　? 產品質量損失降低 30,以上;

　? 訂單交貨期縮短三分之一以上;

　? 設備故障停機率比目前減少 30,; ? 生產耗用工時比目前降 低 10,,30,; ? 人員減少 30,; ?管理干部素質提升到同行業先進水平，員工士氣明顯提升。

　(二)精益管理的概念 精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。豐田公司的創 始人豐田喜一郎、豐田英二和大野耐一經過近 20 年的不斷改革，實現了建立起一個以減少浪費為特色的多品種、小批量、高質量和低消 耗的生產系統——豐田生產方式。這種生產方式被美國學者研究后稱 為“精益生產”方式，并在全球廣泛傳播和應用。這種生產方式與傳

　統的生產方式相比，是對 傳統工業生產方式的巨大變革，它是在精益管理思想的指導下，以“準時制 JIT”和“自動化”為支柱，以“標準化”、“平順化”、“改善”為依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生產管理模式。

　精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。

　精益管理就是管理要

　 1.“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。

　2.“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益 求精。

　5S(整理、整頓、清潔、清掃、素養)是推行精益化管理的基礎，對于日本企業而言，5S 已經上升到員工基本素質的層面，而對于國內企業而言，似乎很難做到真正精益意義上的 5S，唯一行之有效的辦法就是教育，通過教育使 5S 真正成為員工的基本素養。5S 管理通過規范現場、現物，營造整齊有序的工作環境，培養員工良好的工作習慣，從而提升員工個人的素質。

　(三)精益管理的內涵 精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking)。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

　精益管理的目標可 以概括為:

　企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程 度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有:

　錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務;積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存;過度加工——實際上不需要的加工和程序;多余搬運——不必要的物品

　移動;等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候;多余的運動——人員在工作中不必要的動作;提供顧客并不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

　(四)精益管理的思想和原則 什么是精益管理,精益企業到底是怎樣的面貌呢,詹姆斯?沃麥克(James mack)和丹尼爾?瓊斯(Daniel Jnes)在他們精辟的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，顧 客確定價值(Custmervalue)、識別價值流(Value stream mapping)、價值流動(Value fl)、拉動(Pulling)、盡善盡美(Perfectin)。精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。

　精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理 是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和 工作方式為目標的管理模式。

　顧客確定價值 顧客確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需 求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產的全過程的多余 消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。精益價值觀將商家和客 戶的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。以客戶為中心的價 值觀來審視企業的產品設計、制造過程、服務項目就會發現太多的浪 費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消 滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。與之對照的是，企業過 去的價值觀都是以自己為中心的。完全由商家設計和制造的產品、完 全由商家設計好的服務項目，大吹大擂那些目的在于增加贏利的、額 外的、甚至是“畫蛇添足”的功能，并不一定是用戶所需要的、或必 需的。最后將大量的浪費以成本的方式轉嫁給了用戶。而用戶享受到

　的僅僅是為實現這個轉嫁的殷勤。

　識別價值流 價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括:

　從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、 到送貨的信息過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全 生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流 中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。

　精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別 價值流就是發現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“價值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。

　價值流并不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。

　價值流動 如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點、識別價值流是精益思想的準備和入門的話，“流動 Fl”和“拉動 Pull”則是精益思想實現價值的中堅。精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的， 但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工(部門間交接和 轉移時的等待)、大批量 生產(機床旁邊等待的在制品)等等阻斷了 本應動起來的價值流。精益將所有的停滯作為企業的浪費，號召“所 有的人都必須和部門化的、批量生產的思想做斗爭”，用持續改進、JIT、單件流(ne-piece fl)等方法在任何批量生產條件下創造價值的連 續流動。當然，使價值流流動起來，必需具備必要的環境條件。這些 條件是:

　過失、廢品和返工都造成過程的中斷、回流。實現連續的流動要求每個過程和每個產品都是正確的。全面質量管理和后來的 6 Sigma

　都成為精益思想的重要組成部分。環境、設備的完好性是流動的保證 。5S、TPM 全員生產保全都是價值流動的前提條件之一。有正確規模的人力和設備能力，避免瓶頸造成的阻塞。

　需求拉動 “拉動”就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后用戶或制造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。

　拉動原則由于生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在制品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在于企業具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和制造出用戶真正需要的產品的能力，最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。

　實現拉動的方法是實行 JIT 生產和單件流。當然，JIT 和單件流的實現最好采用單元布置，對原有的制造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產品開發時間減少 50%、訂貨周期減少 75%、生產周期降低 90%，這對傳統的改進來說簡直是個奇跡。

　盡善盡美 奇跡的出現是由于上述 4 個原則相互作用的結果。改進的結 果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環成為趨于 盡善盡美的過程。近來 mack 又反復地闡述了精益制造的目標是:

　“通過盡善盡美的價值創造過程(包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價值”。“盡善盡美”是永遠達不到的，但持續地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。由顧客確定產品價值結構

　(五)精益管理的成功秘訣 精益管理究竟為何如此神奇,透過精

　益生產的思想內涵我們可揭開精益管理的成功秘訣。精益管理的思想 內涵可概括為五點，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、 需求拉動、盡善盡美。理解并應用好此五項精益思想原則，就掌握了 精益管理的成功秘訣。

　精益管理將企業生產經營活動按照是否增值 劃分為三類:

　增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。

　精益管理將所有的非增值活動都視為浪費。據豐田生產方式

　篇二:

　精益化管理實施方案 精益化管理實施方案 為了積極響應公司要求，繼續貫徹落實精益化管理實施工作，提高煤礦綜合運營效率，現制定煤礦精益化管理工作計劃，具體內容如下:

　第一章精益化主要提升項目和指標

　一、主要提升項目和指標

　1、綜采 EE:

　(1)201X 年綜采隊 EE 目標 XX 實際 EE 完成 XX，超計劃 XX 個百分點。201X 年綜采 EE 目標定為 XX

　(2)201X 年開機率目標 XX 實際完成 XX，提高 XX 個百分點，201X 年目標定為XX。

　(3)201X 年負荷率目標 XX%，實際完成 XX，超計劃 XX 個百分點，201X 年負荷率目標定為 XX。

　2、綜采單產:

　201X 年單產水平目標提升 X，201X 實際完成 X 萬噸，比 201X 年提升 X，超計劃 X 個百分點。201X 年單產目標 X 萬噸。計劃比 201X 年單產提高 X。

　3、掘進水平:

　201X 年目標同比 201X 年單進水平提升 X ，X 同比降低 X，201X 年單進水平目標同比 201X 年提升 X。

　4、設備故障率:

　5、煤質管控:

　6、成本管控:

　7、減員增效:

　二、201X 年新增項目指標

　1、材料費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸;

　2、電費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸;

　3、井下車輛費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸;

　4、租賃設備大修費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸。

　5、租賃設備管理費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸。

　6、管理費:

　201X 年實際完成 X 元/噸，201X 年計劃 X 元/噸。

　第二章 綜采提升項目、指標及具體措施 目標:

　措施:

　一、 生產準備

　1、嚴格執行交接班制度，準時交接班，班前會時間控制在 20 分鐘以內，換衣服、領礦燈、取自救器時間控制在 8-10 分鐘，井口安全檢查 3-5 分鐘，正點入井，保證正點交接班。

　2(由帶班副隊長持“交接班驗收單”逐項檢查交接。各崗位明確職責，對各自負責的區域和設備逐一檢查交接，時間控制在 15 分鐘左右，不得超過 20 分鐘。發現設備存在問題或所在區域存在隱患，必須在第一時間內通知跟班副隊長，及時處理，對于處理不了的問題及時向隊內及調度室匯報，快速組織處理。

　二、檢修組織 1 、提高生產能力利用率

　(1)按照礦里規定，綜采隊執行每日 4 小時的日常檢修，保證每 日 20 小時的生產時間。綜采月均檢修時間控制在(124-180)小時內。每月制定定期維護時間，提高設備運行質量，穩定和優化設備功能，確保設備穩定、高效運行。

　(2)日常檢修中，每日檢修內容必須提前一天制定。機電副隊長 每日檢查檢修情況，隊長及機電技術員及時抽查。

　(3)定期檢修中，區隊根據公司預防性檢修制度，提前制定預防性檢修計劃。需要更換大型部件時按照標準化作業流程進行組織，對設備的點檢情況做出分析總結，對更換部件標準化流程實際應用情況作出分析，及時優化流程。

　(4)優化作業流程，跟班副隊長要全面掌握檢修內容，安排檢修 工作，檢修工作要執行并行作業、同步作業，煤機組、液壓組、電氣 組、三機組、泵站組協調工作任務，合理分配人員，不允許出現人員 閑臵的現象，通過優化流程降低檢修時間。

　(5)機電科設備運行管理員要進行檢查，機電分管領導要在現場進行抽查并對重點部位親自檢查，嚴格監督，對于檢查出問題要求區隊及時整改并對責任人罰款，將檢查結果納入績效考核。

　2、提高開機率、降低故障率

　(1)執行日常檢修和定期檢修工作，按照日常交接班制度準時交接，檢修班交班時必須確保生產班接班能夠生產，出現交接班設備不能正常運行的情況對責任人進行嚴厲處罰。

　(2)嚴格執行檢修匯報制度，在檢修完畢后必須向調度匯報確認 可以開機，同時崗位工全部到位，對于到檢修時間而未向調度匯報檢 修情況的，對跟班隊長處罰 200 元/次。需要延長檢修時間時必須提 前 1 小時向調度室匯報，以便調度室及時協調其他各相關區隊進行 同步檢修。對于到檢修時間不能正常開機(延長檢修時間超過 30 分鐘)，而且未提前向調度室匯報延長檢修時間的區隊，對跟班隊長罰 款 200 元，對值班隊領導罰款 100 元/次。

　(3)各區隊精益化管理負責人負責檢修質量的跟蹤管理，把考核落實到個人。建立機電故障及檢修質量獎懲機制，因設備檢修不到位造成事故影響生產 1 小時以上，按責任事故追查處理，對相關責任人進行嚴厲處罰。

　(4)將每月的非計劃停機時間按照檢修、維護、質量、倉滿等原因分類統計分析，根據分析結果制定下月的工作重點，逐步降低設備故障率。

　(5)各區隊要制定事故快速處理預案，易損件、關鍵零部件以及常用維修設施儀表等要準備到現場，減少等待時間。隊內機電副隊長 負責具體落實，未落實到位造成生產延誤的按事故進行追查。

　(6)實施 TPM 管理，降低設備故障率。

　一是建立日常保全體系，主要內容包括標準化點檢、清掃;

　二是建立預防保全體系，主要內容包括精密點檢、設備綜合運營狀態診斷、設備運行狀態月度分析;

　三是建立自主保全體系，主要內容設備維修改善。

　三、 生產組織

　1、提高人員利用率

　(1)各區隊按照每月礦內下達的生產任務，將生產任務分解至班 組，建立班組精益化管理考核辦法，進行班組考核。

　(2)隊內通過建立班組精益化管理考核辦法，以班組帶動員工， 積極推廣各項制度、流程及專業知識培訓;培養一專多能人才，使員工整體素質得到提高。

　(3)針對生產班，建立產量完成獎懲機制，分配給生產班組的任 務要合理進行組織生產，因操作不當造成事故超過 30 分鐘的按責任事故處理，對每月產量沒有完成的班組進行處罰。

　2、提高負荷率(性能開動率)

　(1)煤機司機要保證煤機開機效率，根據不同的地質條件和不同的煤層賦存條件，控制煤機速度，每刀時間控制在 45 分鐘左右，如因生產組織、操作不當造成延誤要對責任人進行處罰。

　(2)支架工生產過程中必須保持跟機拉架，跟機拉架不得滯后前 滾筒 3 架以上，如果頂板壓力較大或有漏頂危險時，必須指定兩名支 架工跟機拉架，緊跟前滾筒拉架，以防止漏頂。移架時，嚴格執行頂 板支護“五到位”原則，移架過程中要及時調整支架形狀，如發生倒 架、咬架現象，需及時調整，刀刀扶倒架。

　(3)支架工與煤機司機及時溝通，保證工程質量，提高負荷率。

　(4)刮板機頭看大塊工不得離開機頭，發現有堵大塊現象立即通知工作面停止煤機牽引，快速處理大塊防止刮板機壓死造成事故，處理完成后方可開機。發現刮板機有異響時立即閉鎖，并通知跟班隊長，檢查處理后方可開機。

　(5)馬蒂爾司機避免皮帶跑偏，防止皮帶撒煤造成馬蒂爾堆煤停

　機，影響工作面開機;監護轉載機的運行，防止皮帶與轉載機搭接處堆煤，造成停機;推移運輸機時，要與推溜工晃燈明示，確保無隱患后方可推移運輸機。

　(6)控制臺電工，要嚴密監控電流，及時的將電流的起伏情況通

　 篇三:

　關于推行精益管理的實施方案 廣東韶鋼第三煉鋼廠 三鋼辦 [201X]第 279 號 關于推行精益管理的實施方案 為了更好地貫徹落實集團公司關于“打造精益管理平臺”的工作要求，進一步優化、細化、量化廠的各項管理工作，確保圓滿完成各項生產工作任務，努力實現生產事故為零、工藝事故為零、設備事故為零、安全事故為零、鑄坯缺陷為零的目標，特制定本實施方案。

　一、成立領導小組 組 長:

　歐陽飛 副組長:

　周 峰 程曉文 組 員:

　丘文生、鄧增廣、夏長松、陳賀宏、劉火紅、胡 明、伍志花、陳紅帥、黃禮偉、黃回亮、付謙惠、黃 利、余 游、鄭欽源、陳榮全。

　領導小組職責:

　負責制訂精益管理實施方案;協調、指導和督促精益管理工作的開展;解決推行過程中遇到的重要問題;對各單位實施情況進行檢查、考核、獎勵。

　二、實施精益管理的目的 實施精益管理就是要向管理要效益。就是在原有管理的基礎上，進一步精益求精、盡善盡美的開展各項管理工作，使廠的各項管理更規范、更完善，更高效，從而達到降低成本，提高效益的目的。

　三、實施內容和責任分工 為扎實有效地推行精益管理工作，廠將從精益生產管理、精益技 術管理、精益設備管理、精益成本管理、精益安全管理、精益文化管理等六個方面搭建三鋼廠精益管理平臺，大力開展精益管理活動。

　(一)、精益生產管理:

　責任人，鄧增廣 圍繞全面提升生產管理水平，認真總結前階段的成功管理經驗和不足之處，積極創新管理手段，完善各種管理制度，不斷優化管理流程，強化系統生產組織管理。通過加強廢鋼、鐵水、 鋼水的調度管理，做好鑄坯、鋼渣和工業垃圾的及時排運，加強對交接班的管理，非計劃停澆事故控制在每月 5 次以內，力爭實現生產事故為零的目標。

　(二)、精益成本管理:

　責任人，鄧增廣 圍繞全面提升成本管理水平，以 MES 成本核算系統為平臺，繼續抓好日核算、周分析、月評比班組經濟核算工作，牢牢抓住降低鋼鐵料消耗這個重點，不斷強化對各項成本指標的跟蹤管理。力爭實現鋼鐵料消耗?1078?/t，品種鋼的鐵?鋼加工成本?660 元/t，非品種鋼的鐵?鋼加工成本?600 元/t，每月實現負能煉鋼的目標。

　(三)、精益技術管理:

　責任人，丘文生、夏長松 圍繞全面提升技術管理水平，充分發揮新增技術裝備的優勢，在引進、消化、吸收的基礎上強化自主創新能力，積極開展技術攻關和新技術、新材料的應用工作，降低生產成本。加大品種開發力度和船板鋼命中率攻關力度，加強對原材料質量和外委單位的監督管理，嚴格執行工藝紀律，切實提高產品質量，力爭實現常規產品合格率?9

　9.6%，新開發品種鋼合格率?9

　9.3%，工藝事故事故為零，鑄坯缺陷為零的目標。

　(四)、精益設備管理:

　責任人，陳賀宏 圍繞全面提升設備管理水平，通過加強設備計劃檢修和點檢、巡檢的管理，確保設備的穩定可靠和經濟運行。同時，做好設備修舊利廢、自制備件和備件質量驗收跟蹤工作，穩定備件 質量，減少備件消耗，降低生產成本。大力開展設備技術改造，有效

　降低電耗、氧耗等各種能耗，減少廢物、廢氣的排放。力爭實現水 100%循環利用，煤氣、蒸汽全回收，設備事故為零的目標。

　(五)、精益安全管理:

　責任人，陳紅帥 圍繞全面提升安全管理水平，不斷加強員工的安全教育力度，認真結合事故案例開展安全教育和事故應急演練，使工段和班組安全自主管理意識不斷提高，員工處理各種突發事故的能力進一步增強。同時要加強對外委單位的安全監管，堅決消除安全管理盲區，實現安全事故為零的目標。

　(六)、精益文化管理:

　責任人，伍志花 圍繞全面提升文化管理水平，以“三精三滿意”和“6S”管理活動為載體，積極向全體員工灌輸精益管理理念，以制造精品為目標，引導員工嚴格執行標準化作業，爭當精準型員工，為創造滿意崗位、滿意工序、滿意顧客的良好業績而努力。同時，進一步細化“6S”管理工作，加大檢查和考核的力度，積極營造健康、文明、向上、和諧的工作環境。

　四、實施要求

　(一)、各單位要充分認識開展精益管理工作的必要性和重要性，要不斷瞄準行業先進指標，結合開展“對標挖潛”工作和“三查找、一持續”工作，按照精益管理的要求，腳踏實地、循序漸進、堅持不懈地實施，確保精益管理工作目標的基本實現。

　(二)、各管理線要按照廠精益管理工作內容和責任分工制定相應的實施方案;各工段要根據本工序特點、結合自身實際，找準突破口， 制訂本單位開展精益管理的實施細則。

　(三)、各管理線、各工段要以開展精益管理工作為契機，建立完善各項管理制度，進一步科學、合理、細化、量化考核細則，充分發 揮績效考核的功能和作用，確保各項工作執行力的提高。

　(四)、各單位要充分運用廠宣傳欄、內部刊物《三鋼風采》、A 系統、各工段黑板報等宣傳陣地，大力宣傳在實施精益管理工作中的先進典型，及時總結推廣好的做法、好的經驗，報道精益管理工作取 得的成效。

　 (五)、各管理線實施方案和各工段實施細則要求于 11 月 18 前通過 A 發送至廠辦公室郵箱。

　五、本方案自公布之日起實施，由廠辦公室負責解釋。

　第三煉鋼廠 201X 年11 月 13 日 編制:

　伍志花 審核:

　周 峰、程曉文 批準:

　歐陽飛 發放范圍:

　A 網絡發至廠屬各工段、各管理人員。篇四:

　精益生產實施方案 精益生產實施方案 201X 年公司全面推進精益管理工作，為適應公司精益管理的要求，有效減少窩工和生產不均衡帶來的浪費，向廠房平面布置要效益，向工藝流程要效益，向動作 分析和作業研究要效益，向科學發展要效益，切實推進精益生產管理 工作，最終達到提高勞動效率，增加公司效益的目的。DXC 公司生產部結合公司客車修理生產實際、認真研究，特制定本方案。

　一、精益生產管理的主要部門及重點工作 生產部是公司精益生產管理的主管部門，負責精益生產的整體推進工作，制定精益生產推進 計劃表，編制公司精益生產流程和規范，并對各單位完成情況進行監 督考核。技術中心、質量部、物資部、市場營銷部、市場部、人力資 源部，成立各專項工作組,并按照精益生產推進計劃表要求完成相關 工作。

　二、組織機構 為有效推進精益生產管理工作，確保各項工作順利開展，公司成立“精益生產推進組”，具體如下:

　組長:

　XXX 副組長:

　XX、XXX、XXX、XXX 組員:

　生產部、技術中心、質量部、物資部、市場營銷部、城軌市場部、資產管理部、人力資源部、財務管理部、各生產單位。

　“精益生產推進組”職責:

　負責制定精益生產實施方案，控制精益生產推進進度，對推進過程中出現的重大問題進行決策。

　三、縮短廠修車在廠平均周期 201X 年 4—8 月份廠修車待修周期 26 天，檢修周期 43 天，竣工出廠周期 18 天，廠修車在廠平均周期共計 87 天(均含休息日)

　(一)壓縮待修周期 具體實施方案:

　1、要求市場部門制定方案，按照年度進廠車生產計劃中的需求計 劃均衡催車入廠。

　2、針對存在改造項目的檢修車，要求技術中心制定方案安排人員 提前赴路局鑒定，避免因改造項目產生的長線物資影響檢修車開工。

　3、控制入廠車交接周期，減少短缺件及異型件對車輛開工的影響。

　4、強化與市場部門、財務部門及技術部門的溝通，確保不因成本原因造成入廠檢修車無法開工。

　實現目標:

　到 201X 年 12 月份壓縮待修周期 1 天;到 201X 年 4 月份壓縮待修周期 1 天;到201X 年 6 月壓縮待修周期 1 天，累計壓縮待修周期 3 天。

　(二)確保檢修周期 具體實施方案:

　1、完善生產準備管理流程，強化生產前的準備工作。

　2、細化年度、月度生產準備計劃及作業計劃。合理搭配廠修車的

　開工，完善計劃控制項點。

　3、持續改進并細化生產動態含義。

　4、要求運營管理部完善生產信息化系統。加強生產信息的傳遞，做到生產統計分析信息化。

　5、短線管理:

　?要求各生產單位材料管理人員學習生產動態含義，提高短線提報的準確性。

　?研究分析短線內容，提高短線處理的及時性。

　?要求運營管理部研究推行短線自動生成系統。從而提高料件短線 提報的準確性，縮短料件短線的處理周期。

　6、實行以工序合格證收取提報生產動態。從而提高生產動態的真實性，理順生產過程的管控。

　7、要求技術中心完善二次明細管理規范，加強對錯漏二次明細的分析，降低二次明細對生產工序的影響。

　8、要求物資部制定方案研究如何按照需求及時均衡的配備物資， 降低物資配套對生產進度的影響。

　9、根據生產實際要求各生產單位按小時編排三日生產計劃，從而提高三日計劃的可執行性。

　10、研究如何確保生產計劃的完成率，從而降低生產工序組織加班的隨意性。

　實現目標:

　按照生產計劃要求 25 型空調車檢修周期控制在 36 天;雙層客車檢修周期控制在 45 天。

　(三)減少竣工出廠周期 具體實施方案:

　1、要求市場營銷部制定方案，研究如何縮短廠修車待整備周期。

　2、研究縮短整備周期:

　?編排完工車整備計劃，內容包括:

　檢修車計劃完工日期、路局接車人員到廠日期、整備完工日期、完工車出廠日期等內容，確保車輛從完工到出廠整個過程受控。

　?要求質量部加強對廠修車交驗工序的質量控制，并制定可行性方 案。

　實現目標:

　竣工出廠周期縮短 2 天。

　四、實現均衡生產 結合各單位生產實際，存在部分影響工作效率的因素，導致生產不均衡，針對各單位實際具體要求如下:

　1、要求客車分解廠制定方案，研究如何按照分解明細要求發送料件;料件交接是否完好。以提高工序料件交接的完好率。

　2、要求車上件檢修廠制定方案，研究如何按照要求配臺發送工序料件;同時研究如何提高瓶頸工序的完成率，減少料件短線的數量，提高間壁工序的均衡率。

　3、要求鋼結構廠制定方案，研究提高工序施工質量，減少不合格返修活的數量，保證裝配工序施工的順暢，減少返修活數量。

　4、要求電器檢修廠制定方案，結合生產實際研究實行定置管理，在施工工位設立標準操作項點，規范操作規程，旨在減少施工及搬運過程中的浪費，實現定置管理，提高工作效率。

　5、要求客車裝配廠制定方案，

　?研究規范遷車作業，按照工藝流程圖中指定的區域安排檢修車，在指定臺位施工指定工序檢修車。

　?研究分廠月計劃、旬計劃的編排是否符合公司生產計劃的要求，合理調整資源配置，使生產能力滿足生產作業要求，提高月、旬計劃的完成率。

　?按照公司生產計劃，做好過程組織，識別瓶頸工。目前間壁安裝工序均衡率較低為 6

　4.2%。采取措施提高瓶頸工序均衡率，間壁安裝工序均衡率提高 15 個百分點。

　6、要求轉向架廠制定方案:

　?研究現場管理標準化作業，消除浪費，提高效率。

　?研究如何壓縮檢修周期，檢修周期縮短 2 天。

　7、要求特種車檢修廠制定方案，研究保質保量完成公務車及特殊 車型檢修工作，提升公務車檢修質量。

　8、要求各單位實行管理工作“看板化”。看板內容包括生產管理版 塊、安全管理版塊、質量管理版塊、技術管理版塊、人事管理版塊、 基礎管理版塊等方面，旨在規范管理，提高工作效率，提升管理水平。

　五、精益生產管理推進工作幾點要求

　1、各成員單位要嚴格按照職責分工，履行各自的職責。

　2、各單位在精益生產推進過程中，要按照精益生產推進計劃，有條不紊地開展精益生產的推進工作。

　3、會議制度。生產部每月負責召集 2 次專題會議，研究、總結精 益生產推進過程中出現的問題與經驗，布置下一階段的推進工作。

　4、各專項工作組每周召開一次專項會議，對近期工作進行總結，研究各成員提出的問題和建議方案，決定本專項工作組的工作目標。

　5、精益生產是一個不斷改善的過程，必須堅持持續改進的原則，最終實現精益生產管理的目標。篇五:

　201X 年最新企業精益生產管理考核實施辦法 精益生產管理考核實施辦法

　1、目的:

　為使公司精益生產管理順利實施，特制訂本辦法，通過過程管理方式保證精益生產管理的開展，并使精益生產管理成為公司日常管理

　。

　2、實用范圍

　(1)公司所有部門、分公司與員工。

　3、職責

　(1)公司精益項目組辦負責每月與試點部門溝通確認當月實施計劃，確定當月考核項目。通過公司精益生產管理項目組審批，發文。

　(2)各試點部門負責本部門工作的梳理，協同公司精益項目組輸出當月實施計劃，并嚴格按照計劃實施。

　(3)精益生產管理評審委員會通過周會議對計劃執行進行審核， 在公司月度例會上進行月度審核。

　(4)公司精益生產管理項目組定期組織精益項目總結報告會

　4、實施方案

　(1)每月 5 日前，項目辦完成與試點部門的工作溝通，確定部門當月實施計劃，并發文。

　(2)每月 5 日前試點部門完成本部門月度計劃輸出。

　(3)每周例會，針對實施計劃的完成情況進行審定與指導。

　(4)結合公司月度例會，在公司月度例會上進行考評。

　(5)通過精益項目階段評審和總結報告會，對試點的項目進行評 估，見《精益項目評價表》。

　(6) 精益的評價將作為各級員工升遷考核的必要條件，未參加精益培訓和改善的員工將不列入加薪和升職 的范圍，科長級別以上者必須是精益綠帶以上認證。

　精益生產管理獎懲辦法

　1、目的:

　為嚴明紀律，獎勵先進，鞭策落后，充分調動員工工作積極性;對員工的獎懲實行精神鼓勵和思想教育為主，經濟獎懲為輔的原則，制定本制度。

　2、適用范圍 本方案給定了精益生產管理獎勵的原則和方法。

　本方案適用于參與公司精益生產管理的全體員工。

　3、職責

　(1)由公司組成精益生產管理評審委員會對部門設定專題項目進 行審議;

　(2)公司精益生產項目組根據評審委員會審批意見提出獎懲申請;

　(3)由評審委員會主任(董事長、總經理)對獎勵進行審批;

　4、精益生產管理考核獎懲辦法

　(1)以激勵引導為主，處罰手段為輔。

　(2)以部門、分公司為考核對象。

　(3)精益生產管理周例會將作為部門考核、打分重要依據。

　(4)依據《精益生產管理考核實施辦法》確定部門每月考核項、考核權重，在公司月度例會上進行考核。

　(5)依據公司獎懲辦法進行獎勵和處罰，。

　5、精益生產管理項目獎懲辦法

　(1)以獎勵引導為主，處罰手段為輔。

　(2)以評審委員會每周例會與每月評審會進行過程考核

　(3)精益項目獎 1)凡項目指標達成、最終驗收通過的項目，公司進行獎勵。

　2)精益項目獎勵:

　項目在正式立項時各項目負責人可分多個完成階段(每個階段兩個月時限)，并報公司精益項目組審核，評審委員會主任簽字確認后正式生效。公司精益辦公室將對項目的實施過程進行考核并獎勵。獎勵分配情況如下:

　以上獎勵將以整體獎給項目組的形式發放，各項目組負責人根據項目組成員工作情況合理分配。

　3)處罰 第一，由于項目組原因致使項目未按計劃(指項目組制

　定周計劃或月計劃)推進，在月評審會上給予考核，第一次對項目組提出警告，第二次對項目組通報批評，第三次處罰 200 元，并對項目組進行調整。

　第二，由于項目組原因 導致項目失敗的，處罰項目組 500 元。

　4)對于對公司未來發展具有 重大意義的精益改善項目，由評審會商議，可給予破格獎勵;對表現 優秀的項目組長和成員，公司視貢獻大小給予破格晉升和加薪。

　精益生產項目組職責 負責精益生產管理的概念普及、知識培訓及申報 項目的管理實施，精益生產管理模式調整，推進過程的檢查、協調、 控制，推進結果考核等工作。

　負責月度精益生產管理評審會的召開， 月度評審安排在每月下旬，并對項目或部門進行工作總結與。

　負責組織召開精益生產管理周例會，周例會可以現場評估與會議室評審相 結合形式，例會時間暫定于每周六下午，現場評估時間依據評委會主任級人員協商指定。

　公司評委會成員負責項目的監督執行，各部門資源協調，月評審會委員類評委推薦，并參加周/月評審會議。

　周例會參與人員:

　項目組所有人員 月評審會參與人員:

　 公司評委會主任及以下全部人員 有以下行為者實施增加、取消或處罰。

　(1)無故未參與周例會 1 次，或連續未參加周例會 3 次者，由項目組提出書面警告，并公示;

　(2)無故未參加周例會 2 次，或連續未參加周例會 4 次者，由項目組提出取消資格申請，并報公司領導批準進行行政處罰;

　(3)無故未參加月評審會，或連續兩月未參加月評審會，由公司 精益辦提出取消資格申請，并報公司領導批準進行行政處罰;

　(4)由于不可抗拒原因，不能正常履行委員職責，可提出書面申請，經公司委員會主任確認，可取消其資格，但必須有本部門相關人員替代; 附件二:

　《項目評審表》 精益項目階段評審—評分標準

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