人才指標考察 之 行為考核 管理手冊

　行為舉止已成為人才指標考察的一個核心點，尤其對于企業的老板、高管、股東、董事而言，更應該考慮行為層面的考核。任用選拔一個重要的人才，比如一個重要的高管，業績出了問題，可以隨時替換；但如果品行出現問題，那么大家都脫不了身。

　對行為的考核包括兩大部分：

　? 紀律考核，即指對員工遵守公共規則，遵守公共紀律能力的考核； ? 品行考核，即指對人的品行，表現出來的行為情況的考核。

　第一節

　紀律考核

　一個企業必須有鐵的紀律，公司一定要把紀律視為至高無上神圣的法寶。不僅要不斷地強調紀律，更要將紀律做為考核的一個必備項目，甚至列入“單次否決”指標。

　在考核中，有一項指標就是“單次否決”指標，也就是說只要出現這個指標所列明的情況，這個崗位的績效就為零，甚至還要受到相應的經濟或其它處罰、追究。如財務出現做假帳現象、采購出現收回扣現象、業務出現報假帳現象等等。

　紀律未必體現在當月度績效考核結果內，一般和處罰、通報掛鉤，比如員工遲到早退了，這就是一個紀律問題，可

　以罰款、通報批評；業務員出現了報假帳現象，第一次先通報批評，處以 200%的罰款；再發現一次，直接就對其進行離職處理了；采購收回扣，一發現，不管多少錢都算做違法行為，輕者罰款，重者送上法院。

　紀律考核是從員工入職當日起就不斷對員工強調的，什么事情可以做、什么事情堅決不可以做一開始就跟新人交代清楚，在工作過程中直接上級要不斷地對員工進行敲打。

　第二節

　品行考核

　 小用看業績，大用看品行。員工品行的增長對企業可以產生利潤倍增的作用，企業員工品行每上升一分，企業利潤就增加 100%。

　一、如何設定品行考核標準 人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人為因素影響?？梢韵聢D所示“冰山模型”進行表示。

　從上圖可以看出，人就象一座冰山一樣，只有一小部分是露出來的，一個人的學歷、長相、知識、籍貫、甚至父母的姓名都能夠在短期內考察出來；但這個人對公司的忠誠度、他的自信心、人際關系、決策能力、領導力、財務能力、學習力和承擔責任這些絕大部分的東西是屬于冰山下面的，被海水所淹沒，是別人所看不到的，也是不愿意暴露給別人的，甚至自己也不一定知道。

　如果我們對人的判斷，只了解下面的，不了解上面的，會太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，對人的判斷非常容易產生誤導。尤其是中國人，都有一個特征，就是很不愿意把自己內心深處的東西展示出

　來，感性成分太多，在對其做考核時更需要發掘出冰山以下的東西。

　對人員的品行進行考核，難點在于難以評估、難以量化，難以衡量品行的程度、級別。

　有一個著名的人物叫李斯特.本，他發明了一套著名的標準，叫勝任力模型。勝任力是考慮一個人將來是否能夠成大氣，能夠和公司的職位相匹配的非常重要的一個名詞。那么，這個模型到底有什么作用呢？它雖然非常簡單，但是蘊涵了很多對行為的考察要素。

　在這個基礎上，我們通過大量案例的積累、總結，總結出了 26 個常用的品行考核指標，每個品行指標都進行五級定義標準，如下所示。

　1、態度類品行（共 12 項）

　主動性 1 分：等候指示 2 分：詢問有何工作可給分配 3 分：提出建議，然后再作有關行動 4 分：行動，但例外情況下征求意見 5 分：單獨行動，定時匯報結果

　承擔責任 1 分：承認結果，而不是強調愿望 2 分：承擔責任，不推卸，不指責 3 分：著手解決問題，減少業務流程 4 分：舉一反三，改進業務流程 5 分：做事有預見，有防誤設計 清財 1 分：不違反財務制度 2 分：沒有任何財務問題，并主動接受監督 3 分：不因自身利益而破壞游戲規則 4 分：主動節省費用，并不影響工作質量 5 分：因為財務明磊，對其它成員產生影響力與威懾力 忠誠 1 分：不散布公司信息、技術、公司不足之處 2 分：不在公司需要本人時并公司處于危機時主動離去 3 分：生涯規劃與公司發展一致，并談判回報過程 4 分：危機關鍵時體現本職工作價值案例 5 分：通過本職工作，扭轉局勢，創造新局面 自信心 1 分：堅定而建設性提出觀點和想法 2 分：沒有明確指標也能獨立工作并承擔后果 3 分：接受困難工作分配 4 分：主動對待困境和形勢

　5 分：建設性挑戰決策，戰略并獲取效果 紀律作風 1 分：工作中陰陽怪氣，對人冷漠，經常遲到、早退，無故缺勤，不按規定和缺席辦事。

　2 分：工作中偶爾出現遲到、早退等現象。

　3 分：不違反紀律，對同事、上級的態度不壞。

　4 分：不違反紀律，對同事、上級有禮貌。

　5 分：對工作滿腔熱情，遵守紀律；對同事、對上級熱情有禮。

　商業保密 1 分：明知商業技術及信息的范圍及要點 2 分：工作期間遵守單位保密協議，并積極宣傳正面信息 3 分：不進行商業性信息交易，不透露單位發展的技術及戰略 4 分：維護公司商業機密并有實際案例 5 分：影響他人做好商業保密，離職后五年不脫密的職業操守 公平 1 分：不對別人指點，不對除下級以外人進行品格指責 2 分：進行對下級與同事進行正態評定 3 分：利用制度對工作作出正確評定 4 分：主動提出別人工作改進方案

　5 分：對別人提供支持，并產生積極效果 真實 1 分：不對別人指責與挑起事端 2 分：對工作事實進行真實公布，不欺騙員工 3 分：承認與尊重事實，對缺點與失誤坦誠公開并著手提升 4 分：對認知失誤并能對自身有效提升 5 分：對別人幫助產生極大效果，并因為真實性產生重要人格魅力 以客戶為中心 1 分：提供必要服務 2 分：迅速而不可分辯解決客戶需求 3 分：找出客戶深層次（真實）需求并提供相應產品服力 4 分：成為客戶信賴對象，并維護組織利益下影響客戶決策 5 分：維護客戶利益，而促進長遠組織利益 工作服從 1 分：服從工作，并不工作不報怨 2 分：服從上級，并能做好工作 3 分：服從工作，并能對上級不妥的命令提出合理化建議 4 分：絕對忠誠態度工作，并產生良好結果

　5 分：不需要命令就能產生良好工作結果 服務細致 1 分：完成公司 KPI 服務流程 2 分：主動性問詢服務性問題 3 分：無客戶性投訴的流程執行 4 分：適用性全面服務與實誠性服務 5 分：能給客戶帶來意想不到的服務知識與感受

　2、管理類品行（共 9 項）

　承擔責任（同時亦是態度指標）

　1 分：承認結果，而不是強調愿望 2 分：承擔責任，不推卸，不指責 3 分：著手解決問題，減少業務流程 4 分：舉一反三，改進業務流程 5 分：做事有預見，有防誤設計

　清財（同時亦是態度指標）

　1 分：不違反財務制度 2 分：沒有任何財務問題，并主動接受監督 3 分：不因自身利益而破壞游戲規則 4 分：主動節省費用，并不影響工作質量 5 分：因為財務明磊，對其它成員產生影響力與威懾力 忠誠（同時亦是態度指標）1 分：不散布公司信息、技術、公司不足之處 2 分：不在公司需要本人時并公司處于危機時主動離去 3 分：生涯規劃與公司發展一致，并談判回報過程 4 分：危機關鍵時體現本職工作價值案例 5 分：通過本職工作，扭轉局勢，創造新局面 領導力 1 分：任命員工合理 2 分：能正確評價員工付出與回報協調性 3 分：對員工業績與態度進行客觀評價

　4 分：掌握崗位精確工作技術及全面專家技術并組織實施產生良好效果，培訓員工為勝任力者 5 分：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻 成長認知（同時也是能力指標）

　1 分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者 2 分：績效分值低于一般時，找出工作癥結并提出新建議 3 分：單位周期內工作鏈點不出現失誤 4 分：角色認知，接受現實，工作積極 5 分：進步有遞進性，具備明顯工作價值的提升 團隊合作 1 分：尊重他人，同理心傾聽，接納不同意見，合理和包容 2 分：直言，分享他們的觀點和信息使團隊前進 3 分：支持團隊（領導者）的決定，即使自己有不同意見 4 分：愿意提供即使是不屬自己日常工作職責范圍的幫助 5 分：跨邊界建立關系以發展非正式及正式工作網絡

　指揮 1 分：常規指標并清晰 2 分：詳細指導并告知操作方法 3 分：堅決洽當處理不合理要求并對后果負責，控制場面 4 分：團隊工作井然，成員離場行為較好 5 分：指揮具有藝術性，成員不易違規 團隊精神 1 分：大方傳播必要信息助于別人成長或工作 2 分：與別人合作不會發生情緒上隔閡，總能讓每一位員工參與會議的討論（目標，決策）

　3 分：總能選擇最佳贊譽方式并授權準確 4 分：親自或協同解決沖突并有好效果 5 分：所處團隊成員執行工作氛圍良好 協作性 1 分：事不關已,高高掛起,還經常牢騷滿腹。對本職工作不滿，挑挑揀揀。

　2 分：工作中偶爾發牢騷，表示對本職工作不滿。

　3 分：大體上能與同事保持和睦相處、互相幫助的關系。

　4 分：能夠與同事協作共同完成工作目標。

　5 分：能經常不計個人得失,為自己所在部門進行協作。

　 3、能力類品行（共 9 項）

　創新 1 分：對周圍事物的關心和興趣 2 分：勤用腦 3 分：創造力=綜合能力+想象力 4 分：要喚醒心中的創造潛力 5 分：有小設想，奇想妙想，創新方案設計，小發明，科學小論文

　創業 1 分：關心創業案例并主動與人分享創業理想 2 分：有創業職業生涯規劃,從主觀愿望表達出來 3 分：掌握創業資金、產品、人才三支柱關系并具體化 4 分：嘗試創業經歷并不少于一次 5 分：有創業成功經驗，總能獲取成功 人際關系 1 分：接受邀請，維持正常工作關系 2 分：建立融洽關系討論非工作事例 3 分：社會交往普遍發生 4 分：成為密友并能正當拓展業務 5 分：親和力強，感染不同層次社會伙伴成為戰略合作方 決策 1 分：能做本職及下級決策，出現時間延長 2 分：通過討論，總能獲取最后正確決策 3 分：無依賴思想，使用理性工具

　4 分：有預見性，感性與理性決策誤差小 5 分：決策超出組織預見，成為組織成員決策依據 成長認知 1 分：工作失誤，承認結果，不報怨，不報復批評者與處罰者 2 分：績效分值低于一般時，找出工作癥結并提出新建議 3 分：單位周期內工作鏈點不出現失誤 4 分：角色認知，接受現實，工作積極 5 分：進步有遞進性，具備明顯工作價值的提升 學習力 1 分:有學習意識但無行動 2 分:主動學習

　3 分:自費學習并得到技能 4 分:學習后用于實踐 5 分:學習后實踐并得到良好效果

　慎獨 1 分：工作時不做工作無關事宜，迫不得己時才突破標準 2 分：按制度與工作標準達成結果 3 分：沒有因為工作質量與業績扣罰經歷 4 分：以工作質量為守則，上級是否在場并不重要 5 分：認知工作，甘心情愿工作，超出上級期望 寬容 1 分：對失誤員工有條件諒解 2 分：知錯不改員工進行合理處罰并進行指導 3 分：具有消除誤解的溝通案例 4 分：通過合進手法，改變或影響攻擊他們的員工價值觀 5 分：通過員工激勵，員工極少出錯 職業化 1 分：崗位理論基礎掌握，處理復雜工作 2 分：危機及沖突中，通過獨特經驗化解 3 分：沒有監督情況下主動節約并不占有不屬于自己的利益

　4 分：本職工作獲取享受快樂 5 分：認知崗位的價值性與高尚性，內心愿為之付出

　 二、如何評價員工品行 在設定品行標準后，如何來評價呢？ 對品行的考察應以過去實際發生過的行為，尤其是關鍵性行為做為依據。通過對關鍵性行為表現的觀察，來判斷員工的品行達到何種層級。

　比如對員工“主動性”品行進行評價，“主動性”一共分為五級，對應不同的行為：

　? 第一 級：等候指示

　有的人來到公司以后，讓他干什么他干什么，不讓他干什么，就在那兒閑著。譬如一個采購員，讓他買貨就買貨，不讓他買貨就在那兒等著。再讓他買貨，就繼續買貨。這樣的采購員是我們想要的嗎？很顯然不是。這種人只能得一分。這就叫等候指示。在考察員工的時候，根據其主動性的情況，做什么事情就給他打出什么分數，不管是嚴格的還是寬松的，是善的還是惡的，所有人打分都按照一個統一的標準。

　? 第二級：主動詢問

　一個人上班的第一天起就主動來找你，“經理，今天讓我干什么？希望能給我一個清楚的交代。”這種人得二分。一分和二分是有區別的，說明其做事達到的標準不一樣。

　某公司招了兩個會計，最后給兩個會計做出評分時，其中，北京分公司的會計得了一分。由于老總經常出差，所以相對來說他所受到的約束比較小。上班八天，什么事情也沒有，也不和老總主動聯系，老總都不知道他的手機號碼，更不知道他的 MSN。讓他做一件事，他就做一件事，不讓他做事情，就沒有了聲音。后來老總專門抽出兩天時間，滿負荷地對他做培訓。第一條，要每天和各分公司的會計保持聯系，現金往來，公司還有多少錢要告訴老總。第二條，每一星期給總裁寫一個財務周報告，告訴他公司的經營狀況。第三條，每天要給各分公司的會計通報公司的用款健康程度。第四條，所有的會計、出納的檔案、抵押、保險等亂七八糟的東西，通通歸她管。第五條，要拿到公司的財務制度，對高管做出檢查。第六條，對公賬、報稅的賬務，每個月要及時完成。第七條，第八條，第九條……經過兩天時間的培訓，后來這個會計做得非常不錯，但是她還是只得了一分。因為原來公司是把她當成主管會計招來的，而現在鑒于他的表現，淪為了會計。因為主管會計不但要完成工作，報完稅， 做好管理，還要更主動。本應該主動來找老總，把所有的工作

　情況向老總匯報，而不是老總找她。

　相比較而言，長沙分公司的會計就不一樣了。這個會計的勝任力非常強，特別具有主動性。上班第一天起，就給老總發了一封 Email。上面寫了十八件事情。她說，“現在我認為可以做的有 18 件事情，請你審批。”后來老總就回復她，這里面有兩件事情不宜由你來做，還有三件事情應該由老總來做，剩余的事情你可以做。很顯然，她們倆之間是有區別的，一個是先來找老總，另外一個是老總先找他。就這一點區別決定了他們的命運是不一樣的。所以，作為一項勝任力，主動直接決定人生命運。

　? 第三級：提出建議

　有的人，上班以后就主動找領導，告訴領導已經知道自己要干什么，并提出他的建議，認為應該如何做。這種人能得三分。

　? 第四級：行動，但例外情況下征求意見。

　還有的人，來到公司就上班，只有當遇到擺不平的事情時，才來找你，讓領導幫助點撥一下，這樣的人可以得四分。

　? 第五級：單獨行動，定時匯報結果

　有的人，到公司以后往往會按照自己的想法先進行工作，但會在一定時間內，主動向領導匯報自己的工作進行到了哪個階段，定期向上級匯報自己的工作成果。這種人就可以得五分。

　實際上，還有一批人，讓他干什么卻不干什么，總能找出一百個理由來證明你給他下的命令是錯誤的。所以這種人只能得零分。

　通過上面的舉例，我們可以發現，一旦將品行形成了標準，打分就變得非常簡單。而且，這個標準一旦制定出來，做為管理者還可以不得罪人。因為這個標準是大家統一遵守的，不是為哪一個人所單獨制定的，是大家的標準。

　既然手頭有了標準，考察員工的品行就容易多了。

　我們可以再來看一個管理類的品行，領導力。做為企業高管，是否能讓員工信任并為之跟隨，關鍵就是要看領導力。

　領導力是一點一滴積累出來的，不是自己吹出來的，也不是批評出來的，更不是處罰出來的。它分為以下五級：

　? 第一級：任命員工合理。

　能者上，庸者下，平者用。有些人，用人時總是喜歡用自己的親戚，而不是根據實際的能力來進行作用，這就只能得零分；用人時能依據企業的標準進行選拔、任用的能得一分。

　? 第二級：能正確評價員工付出與回報協調性。

　發工資發的公平，有能力給高工資，沒能力給低工資。對員工進行評價的結果能體現出對優秀員工的傾斜，誰能力強、貢獻大，給誰的回報額就更大。能滿足這一點，可得二

　分。

　? 第三級：對員工業績與態度進行客觀評價。

　做為領導，要敢于講真話，不要虛偽。有的老板拍著員工的肩膀說，“哥們，你的能力不錯，我們要同年同月生，同年同月死，天塌下來由我來替你頂著。”結果，第二天把人給開除了。表里不一，這樣的話長此以往還有什么領導力。

　有能力的領導，評價員工應以實際業績和工作態度為標準，而非個人喜惡。在評價員工時應對照其崗位績效考核評價指標，按照指標標準進行評價。

　? 第四級：掌握崗位精確工作技術及全面專家技術并組織實施產生良好效果，培訓員工為勝任力者。

　做為領導，不僅要自身績效良好，更重要的是要能培養員工，培養接班人，培養下屬。如總監至少要培養兩名及兩名以上的經理，經理至少要培養兩名及兩名以上的主管。

　李光耀先生，新加坡在他的領導下，由一個貧窮的、自然條件惡劣的彈丸之地變成今天亞洲的明珠，這里面就體現了超強的領導能力。新加坡在上世紀六十年代才獨立，原來是馬來西亞的一個州，叫加坡州。這個州負擔重，沒淡水，自然條件惡劣，并且位于赤道旁邊，太熱。直到上世紀六十年代的時候，才獲得了獨立。新加坡 95%都是華人，2%是馬來人，還有 3%是印度人。在李光耀先生的領導下，新加坡采取了三個措施，第一個措施，實行二十年的英語教育。他認

　為華語不利于流通，采取二十年的英語教育，大家都學英語，和美國、英國同步。第二，發明了鞭刑?？肆诸D的女兒到新加坡去，吐了一口痰，挨了五鞭子，最后克林頓親自去解決，這件事情差點引起國際糾紛。第三，志向遠大。新加坡人曾經說過，我們的國家小，但是我們要承擔世界上最偉大的榮耀。后來新加坡乒乓球的發展就取得了國際排名緊次于中國的世界性地位。

　在李光耀的領導下，2000 年以后的新加坡成為全球城市競爭力的第一位。2003 年，國際商務城市排名，新加坡排名第一位，2004 年，國際旅游城市新加坡排名第一位，2005年， 國際城市教育排名新加坡排名是第一位。

　新加坡還采取了高薪養廉的制度。掌握崗位的精確的工作技術并組織實施，培訓員工為勝任力者。這種權力我們叫專家的權力。

　? 第五級：影響力大，員工自愿追隨并付出貢獻。

　這是領導力的最高境界，也可以稱之為品格力。

　人與人之間競爭的本質是人品的競爭、品格的競爭、道德素質的競爭。比如在兩個人之間進行比較的時候，一開始可能會比身高，比長相，比文憑，比不過的話，就比能力，比責任，都比不過的話，那就比誰的漏洞多，最終打垮你。而漏洞一般都是因為在品行上出問題而產生的。所以我們所談到的績效考核的方法中，一個非常重要的觀點就是，我們

　公司的品行考核體系要想讓公司長治久安，是需要靠我們日積月累才能建設起來的。這就需要一個領導靠自己的品行、人格等的影響力來帶動和影響員工，讓員工能夠自愿追隨并付出貢獻。一個企業如果有這樣的領導，那還愁發展不好嗎？

　 三、如何設定崗位的品行指標 對崗位設定品行指標時，應結合以下四項因素：

　? 企業文化特征，即企業現有的文化、價值觀； ? 過去的損失，過去因為員工品行問題產生過的損失應重點強調，如曾經因為員工商業保密沒有做好造成了企業核心機密的外泄，是應重點選取“商業保密”為企業品行指標； ? 想達成的習慣，企業希望員工培訓什么品行就選擇何種品行指標。

　? 本職特征，不同的崗位有不同的品行側重，如財務類崗位必然要強調“商業保密”，采購類崗位必然要強調“清財”。

　不同的層級其品行考核指標標準會有所不同，一般而言，層級越往上，所要示的品行指標標準越高。以人事類崗位為例：

　? 人事專員為執行性崗位，其品行考核指標為主動性、承擔責任、學習力，得分只須設定 3 分即可；

　? 人事主管開始具備管理職能，其品行考核指標則演變為承擔責任、清財、職業化，得分依然只須設定 3 分； ? 人事經理已經是一個部門的管理人員，掌握了企業的部分資源信息，其品行考核指標需增加“領導力”、“商業保密”指標，則為領導力 3 分、承擔責任 4 分、商業保密 4 分，清財 3 分； ? 人力資源總監為高級管理人員，其品行考核指標應設定為承擔責任 4 分，清財 4 分，領導力 4 分，商業保密 5 分。

　四、品行考核結果的運用 品行考核結果可以直接與員工績效考核得分、績效工資相掛鉤，更多的用途是與員工的晉升培訓相掛鉤。員工想升官，必須過品行關，品行不過關，不可能升官。

　對于品行優異的員工，企業要給予大力培養、支持、鼓勵，包括：

　? 榮譽，如頒發“優秀員工獎”等榮譽給到該員工； ? 榜樣，在企業內部樹立為崗位標桿，列入企業名人堂等； ? 晉升，符合晉升條件者予以崗位晉升 ? 重點培養，給予更多的培訓機會、學習機會，工作中多加指導 而對于品行考核不達標的員工，企業絕不能姑息，應做出相應的處理：

　? 列入黑名單（半年到一年之內失去選舉權和漲薪權，即加薪權）； ? 降級（包括降低工資的級別、降低職位的級別）； ? 辭退（符合《離職手冊》辭退標準應予以即時辭退）

　對人的管理，一定要注重平衡。如果失去了平衡，很容易誤入歧途。對業務員的考核如果一味注重業績，結果造成業務員藐視領導、不承擔責任、到處撒謊，拿了銷售款也不及時交，除了自己的客戶外什么事情都不做，這到最后一定會出問題的。

　所以一定要對員工的紀律、品行進行考核，企業要有規矩、有原則，這樣才能在員工心目中建立威懾力。

　企業一定要明白，對員工的考核、對員工的要求其實是愛員工的表現，我們今天考核他、要求他是為了讓他成為一個品格高尚、對社會有用的人。一個品德優良的人，不但要爭取取得良好的業績，還要把自己的職能做好。不但要做好自己的職能，還要遵守公共的利益和紀律。不但要遵守公共的利益和紀委，還要做一個品德高尚的人。這樣的人，不論去到哪個企業、哪個地方，都會受到歡迎，都會收獲一番成就的。

　第三節

　行為考察注意事項

　 對品行的考察主要是通過行為來進行的，那么，在行為考察中是不是所有的行為都可以不加選擇的使用呢？不是的，對人員行為的考察要注意以下幾點：

　 一、以過去的行為為依據 以過去的行為為依據，一切看過去的行為，并且看關鍵性的行為。

　 二、行為要有證據 在找到關鍵性行為后，是不是所有的行為都能夠被拿來做為正式的評價？還不行，還必須要有行為的證據。

　比如說，當你發現你的親戚到你的公司里面工作時，貪污了公司的財務，但是如果沒有明確的制度的話就不算貪污，另外，如果有制度卻沒告訴他，那也不算是貪污。所以人力資源管理上強調兩句話，第一，無制者無罪。比如他吃回扣，但公司沒這項規定，所以他是沒罪的。第二，不但無制者無罪，無知者也無罪。制度頒布的時候，蓋個章鎖到檔案室里面去了，沒給員工說清楚，這樣的話，員工也無罪。所以，今后我們一定要記住，公司在防患于未然的過程中，首先要把標準制定好，并告訴員工，而且要時時提醒，天天

　重復，這樣一旦發生事情的時候才能有據可依。

　三、不假設不問未來 理論不能作為考評的得分憑證，不能根據假設性和未來性的問題的回答來證明品行。比如這樣幾個問題：學習重要嗎？重要。讓你開發蘭州市場能開發好嗎？能。讓你擔任我們公司的總經理，你會貪污嗎？不會。未來公司出現困難的時候你愿意節儉嗎？愿意。我嫁給你，你會對我負責嗎？會。如果你媽媽和我掉到湖里面，你先救誰？尤其這個問題，從理論上來說，可能發生的概率占六十億分之一。所以，這些問題是問不出什么答案來的。

　對人的考察不能武斷的去看冰山上面的東西，而要有標準，要挖掘出人性里面的最真實的東西。

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