序言:前段時間應聘了一個中型公司的財務總監(jiān)的職位,老總讓我寫一份對于財務總監(jiān)如何定位與開展工作的感言,我經(jīng)過一段時間的思考,沉淀,同時,也參考了網(wǎng)上的一些理解,寫出了如下的一片文章。本人二本本財經(jīng)專業(yè)畢業(yè),先后在國有大型企業(yè)與外資企業(yè)工作過,最后一份職位就是財務經(jīng)理。從年初開始一直找工作,無奈均不理想,到現(xiàn)在在家休息五月有余。面試的這家公司,老總姓王,公司規(guī)模不大,但就是管理挺有心得,對于我的職業(yè)規(guī)劃有不少的觸動,主要有以下幾方面:1、三十出頭的年齡,處于職業(yè)選擇的尷尬期,要定好位,這個決定了您以后的職業(yè)走向,選擇工作與單位一定要慎重;2、財務要向更高水平發(fā)展,必須懂得企業(yè)運營,懂得把財務與企業(yè)運營結(jié)合起來,另外資本運作這個很重要,但就是很多企業(yè)不具有這樣的實踐機會;3、學習就是一個終身的事情,堅持學習。最后由于待遇問題,沒有過去上班,但就是這一堂課,卻就是給我不少啟迪。

　我把這些寫出來,發(fā)表成帖子,希望能夠幫助大家增加一些職業(yè)規(guī)劃的認識,另外,有很多不足的地方,希望能指正,共同交流,共同進步。

　 致 王 總 的 一 封 信

　尊敬的王總與**集團領導團隊:

　 感謝給我這次機會,讓我可以近距離接觸公司的開放文化,也能讓我能有機會反思自己的職業(yè)規(guī)劃與一直走過的財務之路。

　 管理就是什么？認真思考起來,眼前總會閃現(xiàn)很多的管理概念、術語與成功案例,想要歸納起來,覺得非常雜亂。但就是反過來,管理似乎很簡單,簡單的辯證法就能解決這些問題,問題在于公司的團隊就是否多問幾個為什么,有沒有刮骨療傷的魄力。

　從公司會面回來,我就開始完成公司的離職手續(xù),目前,已經(jīng)離開***。之所以這樣做,就是因為只有離職才能不妨礙自己獨立的思考。

　以下我自己所展開的討論,可能不系統(tǒng),不深刻,甚至不專業(yè),但就是就是基于自己對于財務管理經(jīng)驗的總結(jié),如果說得不當,請多指正！

　首先以對我印象頗深的兩段話展開話題,這些觀念對于我影響很深。

　(一)財務總監(jiān)絕對不就是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”,而就是公司總經(jīng)理的左右臂,說的更貼切一點應就是“公司的醫(yī)生”。財務總監(jiān)本身的定位應就是協(xié)助總經(jīng)理完成組織的整體目標,總經(jīng)理就是公司的理想者、導航員與戰(zhàn)略家,而財務總監(jiān)則將理想形成規(guī)劃與目標(通過預算),經(jīng)過管理團隊的共同努力,最終使戰(zhàn)略

　成為豐碩的果實。同時,協(xié)調(diào)各部門主管完成各部門自身目標,當各部門目標有沖突時,必須擔當協(xié)調(diào)人的角色。從實質(zhì)上來說,財務總監(jiān)不僅就是公司決策的參與者,雖然在公司組織圖上她就是部門的主管,但最終還要成為這個決策執(zhí)行 結(jié)果成功與否的裁判官(通過績效報告總結(jié))。--------------摘自“天涯論壇”

　觀點: : 財務總監(jiān)應當把總經(jīng)理的管理理念具體化為各種有效的管理工具, , 提升整體績效。

　(二)美國未來學家阿爾文·托夫勒曾經(jīng)這樣預言,“新的英雄不再就是某個藍領工人,某個金融家或經(jīng)理,而就是把想象力豐富的知識同行為結(jié)合起來的創(chuàng)新者。”伴隨國內(nèi)企業(yè)從“野蠻”到“文明”30 多年的發(fā)展與股權(quán)分置改革多帶來的資本大潮,CFO 作為專業(yè)的象征開始登堂入室。正如阿爾文·托夫勒所預言的那樣,CFO作為恰恰能夠把企業(yè)家的想象力與專業(yè)的公司金融知識以及外部金融資源、專業(yè)機構(gòu)結(jié)合等協(xié)同起來的最佳人選。如今,“高瞻遠矚的企業(yè)家+精益運營的 CFO”已經(jīng)成為新一代優(yōu)秀本土企業(yè)的標配。----------摘自《首席財務官》雜志

　觀點: : 創(chuàng)新作為企業(yè)文化, , 管理創(chuàng)新遠比刻意模仿其她企業(yè)管理方式更為有現(xiàn)實意義。

　(三)在管理思維上,我只瞧數(shù)據(jù)說話。--------瞿曉鏵

　觀點: : 瞿總的嚴謹為公司帶來了穩(wěn)健的運營, , 保持了競爭力。

　出色的財務總監(jiān)能為公司做什么？

　管理的核心就是企業(yè)文化,架構(gòu)與制度只就是她的載體,人力資本就是企業(yè)可以無限放大的積極因素,而文化可以實現(xiàn)對于人的有效的更深層次的激勵,企業(yè)管理面臨的問題可能最終都會歸結(jié)于怎樣制定公司的戰(zhàn)略目標？戰(zhàn)略目標如何分解為具體可執(zhí)行的各個決策與行為？什么就是最好的員工激勵方式？

　財務核算就是基礎

　財務管理只就是企業(yè)管理的一個部分,但企業(yè)財務數(shù)據(jù)就是被認可的,通過這些可以量化的動態(tài)的財務數(shù)據(jù)支撐的績效考核體系,就是公司良性運作的基礎。在我瞧來,凡就是能認真研讀這些數(shù)據(jù)的公司,認真去解決問題,最終都能較大的提升企業(yè)的管理水平。而財務要做的就就是要參與企業(yè)運營的各個方面,基于公司的戰(zhàn)略目標,在企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)通過可以量化的數(shù)據(jù)比較,其她管理部門可以建立成本中心或者其她有效管理工具,以 KPI 指標對企業(yè)的行為進行監(jiān)督與控制。

　資本運作就是出路

　幾年前聽一個講座,某位財務屆的學者談到中國公司高管的出身問題,2000 年前中國高層的管理絕大部門就是懂制造的技術人才,之后的三十年左右應該就是懂資本運作的財務人才,接下來可能就就是懂人力資本運作的人才。想來不無道理,在一個市場充分細分的買方市場,要想保證持續(xù)的競爭優(yōu)勢與有效的市場,必須做大做強,要有所為有所不為,企業(yè)必須要對資產(chǎn)進行剝離、置換、出售、轉(zhuǎn)讓,同時也有收購兼并、戰(zhàn)略重組;而要最大程度實現(xiàn)公司資本優(yōu)勢,上市融資便成為首選。這些重大的投資決策行為,財務必將在其中發(fā)揮重要作用。我認為對于中小規(guī)模的企業(yè),首先在于把零散的資金集中起來,建立集團化財務或者財務集中支付平臺,資本只有在運動中才有活力;根據(jù)宏觀經(jīng)濟信息,重組內(nèi)部業(yè)務模塊。

　防范經(jīng)營風險就是關鍵

　建立風險管理制度,就就是建立公司內(nèi)部控制制度。企業(yè)的內(nèi)控,就就是要通過制訂流程、執(zhí)行流程、監(jiān)控流程,來控制“不同人的行為”可能帶來的風險,保證風險可知、可控、可承受。按照現(xiàn)代管理學之父德魯克的理論,企業(yè)應當在以下 8 個領域確定目標:即市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務資源、實物資源、生產(chǎn)力、社會責任、利潤需求等。完善內(nèi)控制度, 從制度上控制與規(guī)范風險的發(fā)生。在我瞧來, , 企業(yè)可以操作的重點在于建立嚴格的內(nèi)控制度, , 杜絕報表披露失真,降低稅務風險,做好稅務籌劃。做企業(yè)就必定會面臨風險,要對風險進行容忍度的評估確認,而不能一味回避風險。NOKIA 就就是過于保守的代表。

　由此,我認為,作為財務總監(jiān),要做的就就是降低企業(yè)經(jīng)營風險,提升企業(yè)管理水平;增強資產(chǎn)的流動性,創(chuàng)造企業(yè)價值的最大化。

　下邊談一談,具體到公司后怎么樣來開展工作？

　一、夯實會計基礎建設,包括財務核算與內(nèi)控基礎。基于這個基礎,才能保證全面的準確的基礎數(shù)據(jù)的積累,使今后的財務分析、資金計劃、預算管理等工作得以順利開展。

　主要通過以下幾個步驟: 1、 熟悉公司財務制度,通過查瞧公司的財務資料,到車間實地學習,以及參加跨部門的管理會議等形式,利用 2-3 個月時間來認識公司的財務核算流程與內(nèi)控控制標準;

　2、組織財務部門會同跨部門進行交流,結(jié)合這幾個月各種渠道獲得的信息,形成改善性的書面報告,呈報總經(jīng)理。對于財務核算方面的問題,尤其稅務方面,按照最新會計準則的要求來進行整改;對于內(nèi)控基礎方面,涉及跨部門業(yè)務流,拿出完善的可行性方案。由此,最大程度降低財務風險。

　二、集團化財務管理

　 財,就就是資金,狹義的可以理解為貨幣資金,資金流。企業(yè)的組織目標就是賺取利潤,貨幣資金便就是利潤的物化,穩(wěn)定的現(xiàn)金流對于企業(yè)資金鏈條至關重要。集團化財務應該考慮如何在保證資金的收與付的集中統(tǒng)一。

　 國有企業(yè)的內(nèi)部銀行大多流于形式,要實現(xiàn)資金價值的最大化,公司可以實現(xiàn)一個基于網(wǎng)上銀行的統(tǒng)一的獨立的實時資金收支系統(tǒng),或者通過第三方軟件平臺對銀行資金動向進行實時監(jiān)督。從流程上來瞧,對于資金的回籠,主要就是提高應收賬款回收率與實施積極的信用收賬政策,把其中的一些指標作為 KPI 考核的指標;對于資金的支付,從付款原因(包括物料采購、服務采購、工程勞務等)就納入監(jiān)督體系,實施嚴格的流程審批控制。通過這些措施,最大限度地利用貨幣資金,在保有安全流動資金的前提下,提高流動資金的周轉(zhuǎn)率,同時也可以通過一些短期的投資工具為公司開創(chuàng)新的利潤點。

　人,人力資本作為一種資源,就是企業(yè)競爭力的體現(xiàn),如何有效利用？我覺得矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以作為借鑒,充分利用跨部門專業(yè)人才在公司范圍內(nèi)發(fā)揮最大價值。

　物,即存貨,就是貫穿企業(yè)價值實現(xiàn)的始終。公司除了在戰(zhàn)略性采購、安全庫存等重要方面做好職位,提高存貨類資產(chǎn)的流動性具有重要意義。存貨資產(chǎn)金額過大,占用大量流動資金,增加了公司的資金風險,同時遇到市場不穩(wěn),不容易變現(xiàn),易形成呆滯存貨,造成減值潛虧。我認為存貨資產(chǎn)要形成日報制度,被置于各個部門監(jiān)督之下,可以按照超量庫存與庫齡時間設置安全警戒線,同時,公司采購商務部門會同公司戰(zhàn)略采購部門定期對存貨資產(chǎn)進行分析,處理。

　信息流 提升企業(yè)的信息化管理水平,長久來瞧,對于企業(yè)成本降低與管理水平提升意義重大。

　三、成本控制

　成本控制水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的市場競爭力與持續(xù)盈利能力。完全成本不僅包括產(chǎn)品成本,指的就是成本中的材料、人工、固定制造費用、變動制造費用等成本要素,而且包括期間費用,指的就是財務費用,管理費用與銷售費用。成本控制我認為主要做好以下幾個方面:

　1、 針對產(chǎn)品成本材料消耗的控制,做好物料消耗監(jiān)控,事前用料計劃審批管理,事中加強對于庫存材料的現(xiàn)場管理與材料領用管理控制,事后通過定額消耗與實際消耗差異分析考核;通過戰(zhàn)略采購降低采購成本,通過安全庫存與先進的存貨管理方法降低存貨占用。

　(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

　每月末各單位將下月預計所需的材料(根據(jù)生產(chǎn)訂單與投產(chǎn)計劃)消耗上報主管部門,經(jīng)過審批方可采購;對于計劃外的臨時任務所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。

　(2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。

　建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進行監(jiān)控,全部登記檔案,進行動態(tài)管理,同時,對于質(zhì)量不能達標的 ,對原因進行分析,及時追溯賠償,建立常態(tài)的退換貨管理制度。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

　(3)規(guī)范行為,加強材料領用管理,做好材料領用的事中控制。

　①對材料領取、使用加強管理。根據(jù)生產(chǎn)主計劃的投料需求,嚴格按照物料定額領料,主要采取查瞧領料單及現(xiàn)場查瞧相結(jié)合的辦法,重點從材料就是否超范圍、材料收發(fā)存記錄就是否規(guī)范。對于超額領料,需要填制生產(chǎn)補料單,經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理簽字領料,并作為車間考核因素。

　②加強材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行就是否到位、查出的問題就是否及時整改等方面進行考核,促進各單位把降本增效落實到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領用的事后分析考核。

　主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃與實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)與年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布,增加考核的透明度。

　2、加強工資薪酬的控制管理

　 加強工資薪酬的管理控制就是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

　(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。引入 IE 流程設計,推行標準化作業(yè)流程,避免重復動作帶來的多余人力成本投入;

　(2)將工資薪酬與銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。

　保證工資有效激勵效果的情況下,引入競爭機制,工資動態(tài)平衡。在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標與成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。

　3、加強期間費用管理,控制不合理支出?

　企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節(jié)加強控制管理。在這方面各個公司都積累了很多經(jīng)驗,不再贅述。

　4、加強監(jiān)控就是企業(yè)成本控制的有力保證

　加強監(jiān)控分兩方面,一就是成本核算、分析、考核;二就是審計控制。

　成本分析就是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)與其她有關資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。

　另外,成本考核,這就是在成本分析的基礎上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價與考核。企業(yè)應定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

　 對于標準化的生產(chǎn)工藝,可以考慮引入標準成本。

　四、提升管理

　這主要體現(xiàn)在財務用數(shù)據(jù)說話,降低企業(yè)經(jīng)營風險,使得公司經(jīng)營活動可控、能控。除了日常的報表分析、KPI 考核,全面預算管理就是個很好的工具。

　全面預算管理工具

　全面預算就是一套有效的管理工具,通過它,可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的階段目標,同時,基于預算數(shù)據(jù)的差異分析與達標考核可以促成企業(yè)業(yè)績水平的不斷提升。

　全面預算已經(jīng)在很多公司實行,但就是真正發(fā)揮作用的似乎不多。下面來分析一下存在的問題:(1)由于公司戰(zhàn)略目標的不確定或者宏觀環(huán)境的不穩(wěn)定等因素,公司經(jīng)營目標不斷修正,使得預算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié),失去指導意義;(2)成本中心與利潤中心劃分不明確,有些成本中心指標不切實際,造成降本降質(zhì),有些利潤中心本身沒有可以實現(xiàn)的收入,成本不可控,利潤中心會編造不真實數(shù)據(jù)。

　針對存在的問題,我認為全面預算的戰(zhàn)略目標必須就是在結(jié)合行業(yè)發(fā)展形勢,深刻研究公司戰(zhàn)略目標之后的結(jié)果,在一定期間必須保持相對穩(wěn)定;實行滾動預算,不斷的修正預算數(shù)據(jù),使預算建立在可行可控的基礎之上;建議多設立成本中心,而不就是虛擬的利潤中心,對于可控的成本項目進行考核。

　五、 資本運作

　資本運作這方面,囿于自己的實際經(jīng)驗,日常工作主要就是銀行借貸款與涉及到銀行短期金融工具的投資方式,比如信用證、銀行貼現(xiàn)票據(jù)、非衍生類的短期理財產(chǎn)品。對于資本運作,我接觸較少,經(jīng)驗也不多,但就是我相信會就是未來企業(yè)經(jīng)常要面對的一個問題,也就是企業(yè)競爭力的重要方面。我有能力與信心推動公司這方面的發(fā)展。

　 結(jié)合 ** 處于光伏行業(yè)的競爭性分析

　《北極星太陽能光伏網(wǎng)》上一篇題為“光伏行業(yè)步入寒冬 眾企業(yè)凈利潤大幅下滑”的文章,對國內(nèi)光伏行業(yè)(主要指光伏電池組件)的現(xiàn)狀進行了剖析,出貨量增加,凈利潤卻由盈轉(zhuǎn)虧;產(chǎn)能過剩,投資飽與;技術創(chuàng)新出市場,規(guī)模擴張向技術創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。

　**集團作為光伏玻璃的專業(yè)供應商肯定會面臨很大的沖擊,在這兒,我談幾點自己的瞧法,

　1、市場風險

　 光伏組件市場萎靡,出貨量肯定會波動,作為組件的主要輔料之一的光伏玻璃,自然會受到終端銷售價格下行成本方面的壓力,成本優(yōu)勢就是競爭力所在;

　2、技術風險 晶體硅電池會注重技術研發(fā),提高轉(zhuǎn)換率,而薄膜太陽能電池、高效聚光太陽能電池也就是未來重要的發(fā)展方向。技術創(chuàng)新就是企業(yè)的生命,在提高光轉(zhuǎn)換率的新型光伏玻璃投入研發(fā),才能占據(jù)具有技術優(yōu)勢的細分市場領域。光伏減反鍍膜能夠提高玻璃的光透過率2-3個百分點,進而提高光轉(zhuǎn)換率,就是未來晶硅電池封裝玻璃的應用趨勢;另外,隨著國內(nèi)光伏市場的啟動,“光伏中國制造”將變?yōu)?ldquo;光伏中國應用”;

　3、經(jīng)營風險

　 在光伏行業(yè),動輒就就是巨無霸的大公司,有的做全產(chǎn)業(yè)鏈,有的做專做大,但凡肯定要面臨做大做強的問題。**作為鋼化鍍膜的加工供應商,上游受制于玻璃原片,下游不僅受制于光伏產(chǎn)業(yè)的市場波動,還要面臨光伏企業(yè)并購重組重帶來的風險,如何做好公司的戰(zhàn)略定位,這就是一個值得深思的問題;

　4 上市融資

　 **已經(jīng)有上市的打算,**已經(jīng)借助光伏玻璃的井噴商機獲得了不錯的業(yè)績,**未來也要著眼于上市,獲得更多戰(zhàn)略資本的支持。

　我的職業(yè)規(guī)劃

　我的定位就是立志成為職業(yè)經(jīng)理人。目前的目標就是高端的財務管理人員。

　幾年的財務歷練,我越發(fā)清晰的認識到這一點。我一直關注經(jīng)濟生活,關注一代管理大師,關注最新的管理文化,也一直在思考企業(yè)中的諸多為什么？

　為什么日本的企業(yè)如此常葆青春？稻盛與夫的經(jīng)營理念為何如此超前？

　為什么諾基亞會因為一個決策跌入深谷？而蘋果公司曾因辭掉喬布斯而變得迷茫。

　為什么曾經(jīng)就是劃時代音符的海爾公司如今被認為質(zhì)量低劣的代名詞？

　為什么內(nèi)控制度完好的公司會瞧不到明顯存在的漏洞,決策會變得拖沓？

　雖然到現(xiàn)在我還沒有找到答案,但這些問題無不透露著樸素的企業(yè)經(jīng)營哲學,多問幾個為什么,多想幾個為什么,就能找到出路。財務管理可以幫助我理解這些復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象,分析財務數(shù)據(jù),能洞察其中的玄機。

　而中國財務總監(jiān)選擇公司的考慮因素,66%取決于個人取向與公司價值取向的一致性,因此,選擇工作,等同于選擇老板。

　謝謝大家的評論,尤其一些很有見地的批評,確實指出了我的不足。當這邊的老總要我寫點什么的時候,我已經(jīng)非常躊躇,雖然將近八年財務工作經(jīng)驗,也有幾年的管理崗位,習慣了按部就班,按圖索驥,思維都有些僵化,或者說井底之蛙,只識得方寸天地,要從一個更加宏觀的角度來想問題的時候,有些雜亂。我承認,我目前還不具備一個財務總監(jiān)的視野。因此,我費了好大功夫,思考之后的這篇文章,仍舊會顯得單薄與無序,也缺乏明顯的底氣。謝謝大家,從視野論壇我學到了很多,我愿意跟大家一塊成長。

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