摘 要：根據物流企業特點，將原來的平衡記分卡（BSC）理論改進，從財務、顧客、內部業務流程、學習與成長、營運安全五個層面來設計物流企業績效評估指標體系，采用層次分析法（AHP）將指標分層系列化，然后計算各層因素相對重要性的權值，形成績效評價體系。最后，以A公司為實例進行分析驗證，以此來驗證該評價模型是否具有可行性。
關鍵詞：平衡記分卡；層次分析法；物流企業；績效評估
中圖分類號：F253 文獻標識碼：A
全球經濟的一體化促進了世界物流業的社會化趨勢，這就使得經濟中連接產需的物流活動日益龐大和復雜，物流在經濟領域中的作用日益顯現。近年來，績效評價風靡全球，企業為了獲得更好的競爭優勢，紛紛推行績效管理。物流企業由于其作為第三方服務的特殊性質，企業實際運營過程中，要考慮貨物存儲、運輸、客戶服務、流通管理等諸多領域方面的問題。物流企業想要準確把握和改進企業的運營管理過程中存在的問題，必須提高自己的實際運營能力，進而提高企業的競爭優勢，增加收益，在這種背景下，要想對企業的物流活動和運營結果分析進行準確的把握，就必須對企業進行全面、綜合的績效管理。長期以來，由于缺乏有效的方法來對物流企業的績效進行管理，因此，建立一套行之有效的績效管理方法，對于物流企業的發展將具有深遠的意義。
本文充分了解了目前物流企業的發展現狀和特點，首先引入了國外比較流行的平衡計分卡的原理設計績效管理的評價指標，并在原有的基礎之上，結合了物流企業獨有的分數測評，使得整個績效評價體系更加具有說服力，接著利用層次分析法計算各指標間的權重系數，利用這些權重系數計算企業的實際績效。
1 企業績效管理
1.1 績效評價和績效管理。績效評價指的是運用數量統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對特定主體在一定期間內做出的效益和成績做出客觀、公正、全面和準確的綜合評判[1]。
績效管理即企業對績效系統的管理過程和方法的綜合。它是一個持續的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協議，并在協議中對有關的問題提出明確的要求和規定。
值得關注的是，績效評價不等同于績效管理，績效評價只是績效管理的一部分。我們常說的績效管理是一個過程，它包括對績效計劃、績效評價、績效的診斷和輔導、績效審計、績效優化、績效的反饋等。績效評價只是績效管理全部過程中的一個環節，想要得到一個最優的結果，需要綜合運用方法對全部的過程進行綜合評價。
1.2 企業的績效評價。物流績效是指在一定經營周期內物流企業經營效益和經營者的業績。物流企業績效評價（performance evaluation of logistics enterprise）是運用數理統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統一的評價標準，并按照一定的程序，通過定量、定性的分析，對物流企業在一定經營周期內的經營效益和經營者的業績，做出客觀、公正、公平和準確的綜合評價[2]。
2 平衡計分卡應用
2.1 平衡計分卡的原理。平衡記分卡原理最早是有哈佛大學Robert S. Kaplan教授和復興方案國際咨詢企業總裁David P. Norton在總結了多家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上于1992年提出[3]。
平衡記分卡[4]是一種新的戰略管理績效評價方法，與以往偏重財務方面指標衡量企業方法不同的是，平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，它主要是通過分析企業完成使命的關鍵因素以及評價這些關鍵因素的項目指標，并在此過程中不斷檢驗、審核的一種綜合方法。
由于物流企業的行業特殊性，因此在進行績效評價時必須要遵守一定的原則，在選取評價指標體系時要包括企業的財務績效指標以及非財務績效指標。按照平衡計分卡的原理，非財務的指標包括企業的內部運營、客戶績效、未來發展與學習等方面，由于物流承擔著第三方運輸存儲貨物的功能，因此在進行績效評價時應該加入營運安全方面的指標體系。
2.2 財務績效。物流企業的根本目的是實現盈利，財務指標應該反映物流企業的營運策略對盈利能力的影響，是績效評價中的關鍵指標[4]。財務方面的衡量指標主要內容有：企業主營業務收入、現金流量、公司運營成本、收益率、管理投入、生產效率、資產回報率、資產負債率、投資戰略等內容。
2.3 客戶績效。客戶績效主要是從客戶的角度來選取評價指標，客戶是企業利潤的來源，擁有良好的客戶基礎對于企業的收益具有重大意義。企業的產品和服務都是圍繞客戶展開的，企業的目標是滿足客戶的最大需求。通常客戶方面的評價指標主要有：客戶滿意度、市場占有率、市場份額、老客戶保持、獲取新客戶概率等。
2.4 內部業務流程績效。內部業務流程主要涉及到企業運營過程的關鍵內部業務生產流程，這些流程影響著顧客對于企業的滿意度以及企業的盈利能力。內部流程同時制約著產品的質量，因此對內部流程進行績效評價是非常有必要的。
平衡記分卡的內部測量指標，應當來自對顧客滿意度有最大影響的業務流程，這些業務流程主要包括影響產品的循環期、產品的質量、雇員技能和生產效率的各種因素。
2.5 學習與成長績效。企業的學習與成長績效主要關注的是企業未來發展方向與成長空間，它主要反映了企業的實際運營能力和企業創新能力。企業可以通過員工培訓、技術改造升級、提高產品服務這些手段來縮小目前存在的需求能力和現有能力之間的差距。成長與發展角度的評價指標體系主要包括新產品開發循環期、新產品銷售比率、業務流程再造的效率等。
2.6 營運存儲安全層面。倉儲和運輸業務是第三方物流企業的主要作業方式。物流企業在經營過程中要充分考慮到很多安全層面的因素，這些因素主要有倉儲貨物防火、防盜、防損壞等。在實際運輸過程中，還應該充分考慮到運輸車輛的行駛安全、車輛的磨損度、運送的貨物是否被盜、是否按時送到目的地等因素，所以在對第三方物流企業進行績效評價時，應該充分考慮到倉庫和運輸過程中的安全問題。這方面的評價指標主要有倉儲安全指標、運輸安全指標、運輸損耗指標、倉儲損耗指標等。
分析完五個層面的績效評價因素之后，分別從五個層面的評價因素中選取了核心的評價因素，組成了綜合了績效評價指標體系（如表1所示）。
3 層次分析法的引入
3.1 層次分析法概述。層次分析法（AHP）是由美國著名的運籌學專家匹茲堡大學教授T.L.Saaty于20世紀70年代提出的層次排序法（也稱為AHP方法），由于其原理簡單，有著較為嚴格的數學依據，所以被廣泛應用于復雜系統的分析與決策[5]。
層次分析法（AHP）的基本運用思路就是將復雜問題簡單化，具體來說就是將復雜問題通過分解為若干層次和若干要素，并且在同一層次的各要素之間可以進行簡單的兩兩計算、兩兩判斷、兩兩比較。通過計算、判斷和比較可以得出不同方案的重要程度，根據重要程度，決策者可以方便地從眾多的方案中選擇最優方案，使其效益得到最大化，這種方法為企業的決策者提供了科學的決策依據。
3.2 層次分析法的步驟
3.2.1 建立遞階層次結構。遞階層次模型一般是由下面三個層次構成的：目標層（最高層）：涉及到具體要實現的具體問題的預先設定目標；準則層（中間層）：指影響目標實現的中間準則；措施層（最低層）：指促使目標實現的具體方法措施。
首先通過對要解決的問題進行有條理的分析，得出最終的目標，也就是矩陣的最高層因素，需要強調的是，最高層的目標要求必須是唯一的。
3.2.2 構造兩量判斷矩陣并同時對其賦值。將遞階層次結構中的每一個具有向下隸屬關系的元素放在判斷矩陣的左上角，隸屬于它的各個元素依次排列在其后的第一行和第一列，以此類推。這樣就構成一個N階判斷矩陣模型。
在對矩陣中元素賦值時，除了要考慮實際情況之外，還要進行兩兩數據之間重要性的比較，對兩要素之間重要性程度按1
～9賦值（如表2所示）。
2，4，6，8分別表示上述各判斷標度的中間值。
只有當CR.<0.1時，才能認為該判斷矩陣通過了矩陣一致性檢驗。
3.2.4 層次總排序及一致性檢驗。在對矩陣做完各層次的單排序之后，根據層次單排序的結果，計算對于上一層次而言，下一層次的各因素對于其上層次因素的權值。
為了判斷各矩陣層次總排序的一致性，需要進行與層次單排序類似的一致性檢驗，這個過程稱為矩陣層次總排序的一致性檢驗。
4 物流企業績效評價實例分析
4.1 績效評價指標權重的確定。對第三方物流企業的績效進行科學高效的評價，必須保證數據的真實可靠。所以在選擇專家的時候必須按照一定的標準，選取的專家應該是既了解物流行業目前的發展情況，同時又有一定的理論基礎，只有這樣得到的數據才有科學性，得出的數據才有保證。而對于論文中“客戶績效評價”方面的各指標權重，獲取數據時應采用客戶調查的方式，因為對于第三方物流企業而言，客戶對于服務的評價在整個績效評價中占據著重要的作用。通過專家調查法獲得A公司的數據如表4：
4.2 確定各層次指標權重。同理，按照同樣的方法可以一一建立各個指標層的兩兩判斷矩陣，然后根據矩陣，得出各個指標的權重（如表5～9所示）：
4.3 判斷矩陣的綜合權重系數（如表10所示）
4.4 結果分析。筆者首先從財務績效、客戶績效、內部業務績效、學習與成長以及運營安全五個方面來選定最終的績效評價指標體系，根據每個方面的具體特點，選擇最佳的評價指標，然后建立兩兩判斷矩陣，通過專家打分法，統計分數，計算權重系數。
通過上面的兩兩判斷矩陣，可以看到，每個矩陣的一致性檢驗指標CR都小于0.1，說明矩陣的權重系數是合理有效的。通過各個矩陣的特征向量歸一化之后，可以很明顯的得出在各個判斷矩陣的指標體系中，各個具體指標在其判斷的層面所占的具體權重值，通過這些具體的權重值，可以知道哪些指標對于企業是核心并且有價值的，企業可以根據這些具體的指標來改進自己在實際運營過程中遇到的問題，可以根據自己的核心價值，在制定未來發展戰略時，根據這些指標進行綜合的決策。
從上面的五個方面的綜合權重系數表格來看，可以得出，財務、客戶、內部業務、學習與成長以及營運安全五個方面的權重比例依次為40.5%，25.2%，7.9%，20.7%，5.6%。通過這些數字可以看出，對于物流企業來說，財務方面的績效是最為重要的，其次是客戶和學習與成長方面，最后是內部業務以及營運安全方面。充分說明了物流企業在制定未來發展規劃和戰略決策時，首先看重的是其未來的經濟效益和客戶的滿意度以及未來學習創新能力。所以企業管理人員在制定戰略規劃時要充分考慮到這些核心因素，把企業的良好資源優先運用于這三個方面。
參考文獻：
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